劉堅(jiān)：
大家好，我是《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》總編劉堅(jiān)，歡迎大家光臨這次活動(dòng)。今天外面比較冷，但是我進(jìn)來以后實(shí)在是讓我大吃一驚，這么多人，我現(xiàn)在感覺很熱，當(dāng)然我絕不相信這是由于北大的暖氣特別好。
今天我們非常榮幸的邀請來了兩位嘉賓，一位是劉崢嶸先生，他是朗盛集團(tuán)全球人力資源總監(jiān)。另外一位就是我們光華學(xué)院的王輝老師。我想今天之所以有這么多的同學(xué)來到這里，可能跟我們的主題有非常大的關(guān)系。因?yàn)榻裉靹槑V先生一會(huì)兒他會(huì)講到企業(yè)、人和競爭力這樣的一個(gè)主題。尤其在現(xiàn)在的高校畢業(yè)生存在一些就業(yè)問題的情況下，我想由他這么一個(gè)人來跟我們的同學(xué)交流關(guān)于人的問題，關(guān)于我們年輕的學(xué)子怎么來修煉個(gè)人，然后獲得一個(gè)比較好的發(fā)展途徑這樣一個(gè)話題，我想這個(gè)的確會(huì)是大家都非常關(guān)心的一個(gè)問題。
劉崢嶸先生非常年輕，剛才在這之前我們有一個(gè)短暫的交流，他是68年出生的，我想可能比我們在座的應(yīng)該說不會(huì)大多少，那么這么一個(gè)年輕的中國人是怎么通過他自己的個(gè)人的努力做到一個(gè)跨國公司的全球人力資源總監(jiān)。我想中國在很多領(lǐng)域，制造領(lǐng)域、技術(shù)領(lǐng)域我們已經(jīng)有很多很優(yōu)秀的人才走到了非常尖端的，非常前端這樣的位置。但是一個(gè)華人在一個(gè)跨國公司里面要去管理那么多的非華裔員工存在著很多的挑戰(zhàn)，我想這樣的經(jīng)歷大家都是會(huì)非常感興趣的。接下來讓我們期待劉崢嶸先生他的精彩故事。有請劉先生。
劉崢嶸：
各位同學(xué)，各位朋友，我很高興能看到幾張熟悉的面孔，我們公司的幾位多年的老同事也能趕到這里。從我個(gè)人來說，我非常榮幸能有這樣的機(jī)會(huì)今天晚上到北大，到光華學(xué)院跟大家見面，跟大家交流一些個(gè)人的心得。我是今天早上剛到，明天就回去。所以把話說大一點(diǎn)的話，等于說是專程過來一次。當(dāng)然我不是一個(gè)愛說大話的人。我解釋一下為什么是專程過來，為什么我個(gè)人特別看中今天晚上這樣一個(gè)活動(dòng)。三個(gè)星期以前在德國斯家特舉行了每兩年一次中國留德學(xué)生學(xué)者聯(lián)合會(huì)的全體會(huì)議，一般說兩年舉辦一次的會(huì)，三千多個(gè)在德國學(xué)習(xí)的，留學(xué)的中國學(xué)生、學(xué)子到場。當(dāng)時(shí)也是黑壓壓的一片。當(dāng)時(shí)我就說三個(gè)星期以后會(huì)到北大有這樣的講座，我非常期待這樣的講座。我愿意跟大家聊一聊我從人力資源工作角度對中國在德國留學(xué)生的一些看法，提出一些建議，一些忠告。
到今天這個(gè)講臺(tái)上來目的稍微不一樣，兩年半以前因?yàn)橐恍┓浅Ｓ?jì)劃外的一些幸運(yùn)的巧合，我突然一夜之內(nèi)成為了所謂德國企業(yè)界職位最高的中國人。這不是本人的本意當(dāng)時(shí)去德國接受這個(gè)位置。但是后來被媒體的記者發(fā)現(xiàn)了這個(gè)現(xiàn)象，我就把他拉到報(bào)紙上。我個(gè)人從積極的角度來說視做流動(dòng)的獎(jiǎng)杯。從更現(xiàn)實(shí)的角度來說是一個(gè)蠻大的包袱。所謂流動(dòng)獎(jiǎng)杯我覺得中國這么大，泱泱大國有這么多各種各樣的人才輪到我成為所謂的德國企業(yè)界職位最高的中國人，其實(shí)是不正常的。所以這獎(jiǎng)杯早晚按照我個(gè)人意愿的話應(yīng)該是盡早讓我交給我下一位國人。從現(xiàn)實(shí)角度來說，我覺得只要這個(gè)責(zé)任在自己肩上，確實(shí)除了我自己本職工作之外有一定的責(zé)任感。這責(zé)任感不是來自于說劉崢嶸這個(gè)人有多么成功，即使在我個(gè)人年齡段里面比我成功的人多的是，中國人，全球各地都能找到更合適的例子。我所謂的責(zé)任感更多的我覺得是來自于我這個(gè)比較特殊工作的界面。作為一個(gè)中國本土出生，在這里接受教育，當(dāng)然后來我在德國念了書。回到中國工作，最后突然又回到德國一家大型企業(yè)從事人力資源工作，這是一個(gè)非常有意思的界面。這個(gè)界面有幾個(gè)不同的意義，一個(gè)是我們是一個(gè)全球性的公司，全球性的公司如何真正做到人才的全球化，大部分公司，500強(qiáng)都有這樣一種口號(hào)我們要人才本地化，人才全球化，到底有幾家公司真正做到了？全球性的公司，特別是朗盛的公司，朗盛不是一個(gè)很容易的公司，它從某種角度是一個(gè)比較艱難的公司，沒有化工行業(yè)激烈的競爭就不會(huì)有今天朗盛這樣的公司。作為一個(gè)從東方來的，中國化工企業(yè)對歐洲化工企業(yè)目前施加非常大的壓力，從市場的角度、競爭的角度、價(jià)格的角度，包括質(zhì)量的角度施加很大的壓力。作為中國來的，在歐洲面臨競爭這樣情況下面如何從事人力資源的工作。
第三個(gè)跨國企業(yè)全球化是一個(gè)每個(gè)人都放在嘴里的一個(gè)名詞，一個(gè)概念。全球化或者跨國企業(yè)人力資源管理到底意味著什么，到底我們能做些什么呢？什么東西值得做，什么東西只是講講而已，其實(shí)是做不到的。如果中國企業(yè)，特別是中國大型企業(yè)雄心勃勃的企業(yè)想要走向國際化這條道路的話，他們又應(yīng)該注意些什么？如果從這幾個(gè)不同的層面上來看我的工作，我覺得還是非常值得把我的一些心得拿出來跟在座的各位一起交流一下。
我聽說很多同學(xué)很早就來了，五點(diǎn)鐘就來了。這邊都站的滿滿的。我覺得我把我的講話內(nèi)容盡可能縮短，留出盡可能多的時(shí)間來回答大家所感興趣的問題。把今天晚上寶貴的時(shí)間給利用起來，大家能夠放棄周末休息娛樂的時(shí)間到這里來聽我演講我非常感謝。
我準(zhǔn)備了幾張很簡單的關(guān)于公司情況的介紹。朗盛何許人也，朗盛不是非常響亮的名字，它是很新的公司。所以在開場白的時(shí)候把公司的背景稍微給大家介紹一下。我想主動(dòng)回答幾個(gè)，如果我不回答你們回頭也會(huì)問的問題。我會(huì)自己回答六到七個(gè)問題。這些問題是我在過去兩年中，在不同的場合，在德國也好，在德國之外也好經(jīng)常被問到的。我自己解答完六七個(gè)話題之后，剩下來可以跟王教授，可以跟劉主編一起進(jìn)入互動(dòng)的狀態(tài)。
朗盛公司的來歷，2003年11月份的時(shí)候德國拜耳集團(tuán)把它下屬的化工及一部分高分子聚合的業(yè)務(wù)分離出來建立新命名的朗盛集團(tuán)。我剛才大致上說到這個(gè)意思，朗盛集團(tuán)產(chǎn)生的背景是一個(gè)非常困難的背景，因?yàn)檫@些所謂的化工業(yè)務(wù)和那些部分的高分子聚合物的業(yè)務(wù)是一些長期以來經(jīng)營狀況不太理想，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)偏重于歐洲，客戶在逐漸東移這樣一種競爭的狀態(tài)。拜耳集團(tuán)2003年做了一個(gè)決定，覺得它自己沒有這個(gè)能力以它公司的結(jié)構(gòu)，公司資源的配備優(yōu)先考慮的因素，它沒有這個(gè)能夠把這部分業(yè)務(wù)繼續(xù)經(jīng)營下去。所以它把它單獨(dú)分裂出來。當(dāng)時(shí)想法是成立一個(gè)新的公司，新的公司結(jié)構(gòu)，新的公司文化，新的公司的包括成本結(jié)構(gòu)，甚至新的公司的名字。也許我們還能給這些化工的工廠、生產(chǎn)基地，我們的業(yè)務(wù)帶來一個(gè)新的機(jī)會(huì)。事實(shí)證明這條路是走對了。朗盛這個(gè)名字，中文我覺得翻的還是非常漂亮。英語LANXESS，這是一個(gè)新創(chuàng)名，我們當(dāng)時(shí)向公司征求意見，一共收到1500多個(gè)各種形形色色創(chuàng)明的建議。然后經(jīng)過不停的審核最后選中的是LANXESS這個(gè)名字。這個(gè)名字是新創(chuàng)名，等于以前是沒有這個(gè)字，來自于法語，再加上英語把它稍微變一下。從這名字的角度對這公司寄予了很大希望，特別是員工對這公司寄予了很大希望。因?yàn)?0年代末到本世紀(jì)初的時(shí)候我們這些業(yè)務(wù)部門都是長期處于一種虧損的狀態(tài)。2005年1月底，朗盛在法蘭克福股票市場上市，成為獨(dú)立于拜耳集團(tuán)以外的上市公司。當(dāng)時(shí)2005年初的時(shí)候是全球2萬員工。目前人員減少了3000人，我定在1700人左右。所謂人力資源總監(jiān)他的對象就是1700名員工。1700名員工里面50％在德國，換句話說8000到9000的員工在德國。另外還有4000到5000的員工在歐洲。這是非常明顯的，可以說是以前決策的錯(cuò)誤，或者沒有及時(shí)調(diào)整公司的結(jié)構(gòu)，不管怎么樣我們接手是一個(gè)公司它的資產(chǎn)，受到基地，人員的重心全是集中在歐洲。西歐本土。
上市當(dāng)初的時(shí)候公司的市值是11億，12億歐元。截止到上個(gè)月底市值現(xiàn)在上升到了30億歐元。從公司規(guī)模來說不是最大的，但是還是屬于德國前50家大企業(yè)之一。從集團(tuán)本身來說我覺得這句話不是夸張的，是過去10年歐洲化工行業(yè)存儲(chǔ)中心最成功的一個(gè)案例。這不是我們說自己，而是投資銀行分析師在過去12個(gè)月里面分析報(bào)告一致的評價(jià)。從哪里可以看出來？從利潤方面可以看出來，利潤兩年之內(nèi)上漲了90％，市值上漲了150％。從目前歐洲化工行業(yè)的排行來說，我們排名第六。
我們做些什么業(yè)務(wù)？化工行業(yè)做的是橡膠、工程塑料、化學(xué)中間體和高性能的化學(xué)體。塑料很多IT行業(yè)的外殼、機(jī)身都是用朗盛的產(chǎn)品。橡膠的話，全球大橡膠廠米其林也好，其他一些韓國的生產(chǎn)商沒有朗盛的產(chǎn)品，世界上就沒有輪胎了。包括一級(jí)方程式里面高性能的輪胎都是來自于朗盛的材料。這是我們?nèi)虻纳a(chǎn)基地，這你可以看出公司有很大的問題，客戶在過去的10年之內(nèi)慢慢的在東移，所有IT行業(yè)的制造商、紡織行業(yè)、玩具，包括現(xiàn)在汽車制造行業(yè)、輪胎行業(yè)都漸漸遠(yuǎn)離歐洲、西歐本土，原理北美到亞洲開廠。但是你如果看我們公司本身生產(chǎn)能力的布局來看，60％以上生產(chǎn)能力在西歐，另外25％在北美。在亞洲有一些生產(chǎn)基地，包括中國的無錫、上海、青島、濰坊。但是從目前的角度還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。回頭我還會(huì)講到這個(gè)問題。
看到我們?nèi)驑I(yè)務(wù)分配是一個(gè)同樣的局面。如果把德國跟歐洲加在一起的話，55％左右的業(yè)務(wù)額是在歐洲的。亞洲目前只占到集團(tuán)全球銷售額的15％到18％左右。同時(shí)必須要說的是在化工行業(yè)，跟巴斯福相比，15％到18基本上是處于同樣的地位，甚至在這邊沒有領(lǐng)先的優(yōu)勢，但這邊也不落后于其他的同行。亞洲跟其他市場不一樣，中國市場兩年以前就開始是我們在亞洲最大的市場，市場份額占亞洲市場份額的三分之一，增長的趨勢是今后五年之內(nèi)還要再翻一倍。
現(xiàn)在回歸到我的主題上面。我自己負(fù)責(zé)人力資源，在德國我的部門一共有65到70個(gè)員工，負(fù)責(zé)8500名員工整體的人事。從管理到基本公司的操作，到招聘等等。當(dāng)然還有在德國，在歐洲非常重要的，跟工會(huì)勞動(dòng)關(guān)系。全球一共有130多名同事在我的人事部里面工作。那我們做些什么呢？特別是作為負(fù)責(zé)全球人力資源所謂的總監(jiān)，總監(jiān)你做什么？這張圖片上面我想停留的時(shí)間稍微長一點(diǎn)。因?yàn)槭莻€(gè)新公司，我們有一個(gè)一般的傳統(tǒng)公司所沒有的一個(gè)優(yōu)勢。就是說你可以把你各種各樣的相比都在公司建立的初期可以帶入到?jīng)Q策的過程當(dāng)中去，把你以前所體會(huì)到的效果不好的，或者說從一開始就知道這個(gè)是不會(huì)成功的一些政策撇開不談，然后做你想做的事情。2004年作公司建立初期的時(shí)候，當(dāng)時(shí)我從上海回到德國，面臨第一個(gè)任務(wù)這公司沒有任何人事政策。公司在全球20個(gè)國家當(dāng)時(shí)有2萬名員工。你如何來管理？董事會(huì)的第一個(gè)要求是說，劉先生我們希望在八個(gè)星期之內(nèi)，因?yàn)楹芸煲鲜校瑳]有很多時(shí)間要考慮。希望在八個(gè)星期之內(nèi)拿出所謂完整全球人力資源管理的思路。時(shí)間非常緊，八個(gè)星期。做的第一步就是說我跟我團(tuán)隊(duì)里面骨干的同事先給自己的人力資源政策定個(gè)位。什么是我們的人力資源政策，我們?nèi)绾味ㄕ咭院笙蚱髽I(yè)內(nèi)部的員工去解釋，為什么我們要用這樣的政策，為什么只用這樣的正常等等等等。這里面有四個(gè)話題我覺得是值得拿出來跟大家分享一下。
第一個(gè)人力資源管理本身是一個(gè)地區(qū)性，或者本地性非常強(qiáng)的一種服務(wù)性的功能，在一個(gè)企業(yè)里面。這是一個(gè)準(zhǔn)確的定位，人力資源管理有它戰(zhàn)略的地位，但是首先它是以當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場為基準(zhǔn)的，以當(dāng)?shù)氐默F(xiàn)實(shí)條件為依據(jù)的這樣一種管理的模式。從全球的角度來說，完全沒有必要，也沒有可能利用設(shè)定出很多全球管理的政策。量要少，但是必須要制定有效的，要知道公司的業(yè)務(wù)對自己有什么需要，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上面定出少量的，但有效的人力資源政策。
第二點(diǎn)非常重要的是說，一個(gè)很大的誤解是以為，人力資源部是負(fù)責(zé)人力資源管理的。其實(shí)這個(gè)看法是非常錯(cuò)誤的。人力資源管理的最最大的主體是所謂的那些經(jīng)理，經(jīng)理人員本身。跨國大企業(yè)在過去十年里面養(yǎng)成了一種不是很健康的一種習(xí)慣。那就是人力資源部制定非常非常多的政策，來告訴經(jīng)理人必須怎么去管理他手下的員工。公司情況越復(fù)雜，公司覆蓋的國家、文化背景越多層次化，這樣的一種思路就越在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中是走不通的。我們當(dāng)時(shí)給我們?nèi)肆Y源政策定位是說，我們不是這個(gè)公司的重心，我們制定政策是因?yàn)槲覀冋旎ㄎ覀兊臅r(shí)間是跟人力資源管理這個(gè)理念打交道，但是我們所做的是給第一線的經(jīng)理人提供他們需要管理他們的團(tuán)隊(duì)所必須要有的政策跟體系。我們在后面提供支持。兩年下來發(fā)現(xiàn)剛開始時(shí)候，很多我們自己公司內(nèi)部的經(jīng)理非常不習(xí)慣我們的很多做法，因?yàn)槲覀儼阉麄兺频角芭_(tái)，很多東西說你去解釋，這是你的事情，你向你的員工解釋你的決定，而不要說這是人事部說的，我不需要這樣這樣，其實(shí)我本來不是想這樣，但是人事部因?yàn)檫@樣說了。時(shí)間長了以后，經(jīng)理人會(huì)覺得是非常舒服的狀態(tài)，因?yàn)槟悴恍枰稣嬲浅?yán)肅的，甚至有時(shí)候不是很令人愉快的決定，你完全可以把事情推給人力資源部。我們在公司成立之初就非常明確的說，這是你的球，我們把球位給你，但是射門要你自己來射。
第三個(gè)人力資源政策制定有兩種思路。一種是說我制定這政策是為公司的大部分人。大部分人有信任感，我知道我公司全球不管是2萬人也好，2百人也好，我公司至少95％的員工，或者98％、99％的員工為我服務(wù)。一旦你對公司有這樣的認(rèn)識(shí)，我公司95％以上的員工是有這樣的認(rèn)識(shí)，不管在什么地方是為我服務(wù)的。人力資源政策的決定往往就可以做的非常簡單，因?yàn)樾湃问悄阒贫ㄕ叩幕皇钦f防止別人鉆空子，防止別人鉆空子是人力資源最大的敵人，怕員工鉆空子。越是怕員工鉆空子，員工到最后會(huì)發(fā)現(xiàn)更多的空子來鉆。我們提出的政策是信任，信任是最有效的控制。你給員工信任，得到的回報(bào)應(yīng)該是絕大部分員工，當(dāng)然會(huì)有例外，每個(gè)國家，每個(gè)市場都有例外的情況。但是例外的情況不是人力資源政策主要針對的對象，你給他信任，公司得到應(yīng)該是更多員工的信任。
現(xiàn)在我回過頭來看，這一系列政策，所謂信任為基礎(chǔ)的人力資源政策，不管是在勞動(dòng)市場比較穩(wěn)定的，人員流動(dòng)率不是很高的市場。包括德國、比利時(shí)。其實(shí)在所謂高增長的市場、中國、印度和巴西。朗盛在當(dāng)?shù)氐幕な袌龅娜藛T流動(dòng)的比例比較下來的話，總是比當(dāng)?shù)厝藛T流動(dòng)的比例要低40％到50％。中國化工行業(yè)外商投資企業(yè)化工行業(yè)每年的人員流動(dòng)一般是10％到12％。朗盛在過去兩年之內(nèi)一直能做到5％到6％，完全沒有流動(dòng)也不好，完全沒有流動(dòng)一攤死水也不行。但是低于市場平均流動(dòng)是一種健康的流動(dòng)。
第四個(gè)政策上面的定位也是非常重要的。不能夠告訴你員工說我們政策怎么好怎么好，這個(gè)政策是沒有缺點(diǎn)的。任何一個(gè)人力資源的政策都是有它局限性的。作為人力資源負(fù)責(zé)人你要有一個(gè)勇氣，有這個(gè)膽量告訴大家，沒有一個(gè)十全十美的人力資源政策，在跨國企業(yè)更沒有這樣的政策。特別是在跨國企業(yè)跨開20個(gè)國家，其他的復(fù)雜程度就比我們更高。跨開20個(gè)國家，不同地方的需求，說我要建立一個(gè)全球性人力資源的框架的，這是有必要的。我建立的框架符合每一個(gè)國家的需要，做不到。你知道做不到就要告訴你下面的管理層，也要告訴你的董事會(huì)，也要告訴你的員工說，這是我們經(jīng)過綜合了各方面的需求，聽取了國家業(yè)務(wù)部門、董事會(huì)、具體員工各方面需求以后綜合得出的一個(gè)決定。這個(gè)決定是帶有一定妥協(xié)性的，我必須既聽取國家的意見，也要聽取全球業(yè)務(wù)集團(tuán)的意見，也要聽取員工，聽取董事會(huì)的意見，綜合這些才能定人力資源政策。不要對人力資源政策寄予更高的期望。作為政策制定者要制定一個(gè)框架，能夠讓下面分支機(jī)構(gòu)有足夠回旋的余地能夠直接操作這個(gè)政策。這個(gè)是當(dāng)時(shí)在制定政策之前給自己的四個(gè)定位。有理論性的定位，有非常現(xiàn)實(shí)性的定位，最后一條就非常現(xiàn)實(shí)的。你在向別人去說你政策之前，把它定位比較現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)上面的話，反而會(huì)得到大部分人的接受。你把它越是說的漂亮，越是說的十全十美，大家在日常當(dāng)中也都會(huì)有這樣的感覺。別人說你不是說這個(gè)好嗎，為什么這個(gè)不行。
給自己的政策定位以后，我們當(dāng)時(shí)決定在少量有效的基礎(chǔ)上面，全球人力資源管理通過五個(gè)模塊。管理層次結(jié)構(gòu)的設(shè)定、職位評估的原則、業(yè)績評估、薪酬體系，和內(nèi)部人才開發(fā)系統(tǒng)。我不講太多，書上面有很多實(shí)踐的例子。我講一兩個(gè)地方朗盛做的跟書本里面不一樣的。回頭跟王教授一起還要討論。跟書本里面一樣不用再重復(fù)，有些東西我們做的跟普通的
第一個(gè)原因是跟員工本身沒有關(guān)系的，我們同事都知道。指標(biāo)是年初定的，這一年里面的變化太多了，市場的變化、匯率的變化、生產(chǎn)情況的變化、競爭對手的變化。有時(shí)候你超過了指標(biāo)根本不是你的功勞。有時(shí)候你沒有達(dá)到指標(biāo)反而那一年盡了特別大的力。有時(shí)候你沒達(dá)到指標(biāo)是公司說我在法國，我在美國市場價(jià)格比中國市場高，我把貨運(yùn)到那邊去了。如果一旦我盯著你這個(gè)貨我一定要，哪怕這個(gè)價(jià)格不好我還在這里賣，因?yàn)槲疫_(dá)到我自己的指標(biāo)，所以有一部分員工不達(dá)到指標(biāo)，至少在我們這個(gè)行業(yè)。每個(gè)行業(yè)不一樣，但是在化工行業(yè)的話，不達(dá)到指標(biāo)非常多情況下面不是員工的錯(cuò)。所以在考核業(yè)績評估的時(shí)候，發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候要排出業(yè)績評估。
跟員工的溝通包括幾方面。昨天我還在公司里，我們公司的星期四公布了第三季度的業(yè)績。按照公司的常規(guī)，第二天馬上就是員工大會(huì)。員工大會(huì)董事長親自上臺(tái)向所有員工，不管是藍(lán)領(lǐng)的，白領(lǐng)的，介紹上一個(gè)季度業(yè)務(wù)發(fā)展的情況，回答員工的問題。一年四個(gè)季度，董事長就有四個(gè)定期的活動(dòng)必須直接面對員工，向員工解釋公司運(yùn)營的情況。這是一種，這是常規(guī)性。
第二個(gè)從德國企業(yè)在本土經(jīng)營的原則上面來說。公司的任何大的決策，不管是跟人力資源有關(guān)的，跟員工的薪酬、勞動(dòng)時(shí)間相關(guān)的，這當(dāng)然是無可非議的。如此之外戰(zhàn)略性的決策，都是在前期在執(zhí)行過程當(dāng)中，在執(zhí)行過程之后都有跟員工的交代。出現(xiàn)這種現(xiàn)象有兩個(gè)原因。一個(gè)是法律上的原因，德國從70年代末開始到今年是正好30年。從76年開始專門有這樣的法律給予員工很大的權(quán)限，可以說是一種員工參與管理的一種模式。然后是通過各種各樣公司內(nèi)部的機(jī)制來確保員工參與管理得到實(shí)施的。員工參與管理30年之后看來，特別是在經(jīng)濟(jì)全球化的情況看來有很多弊端。弊端回頭再講。但是有一些非常值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的地方。我覺得把員工所謂以人為本，大家可以說以人為本這是非常好聽的口號(hào)。而是把以人為本真正貫徹到公司日常的管理當(dāng)中去。德國企業(yè)，包括我們公司這方面做的是非常到位的。公司花很多的時(shí)間，不光是跟管理層，跟下面的部門經(jīng)理溝通，我們?yōu)槭裁匆鲞@樣的事情。而是跟工作現(xiàn)場第一線的工人也做同樣的溝通。這要花很多時(shí)間，需要很多的準(zhǔn)備。但是做得好還是對公司的運(yùn)營帶來很多好處。如果說有什么區(qū)別的話，這是我覺得很大的區(qū)別，在這邊即使是外國企業(yè)，跨國企業(yè)它在本土這樣做的話，到了中國以后，往往它也比較忽視這一塊。找出幾個(gè)大老板說話，做決定就算了。下面的員工往往是既不理解也更不能夠理會(huì)為什么這樣決定會(huì)做，或者沒有被做。
德國這種做法的負(fù)面，當(dāng)然是經(jīng)過30年所謂員工參與管理的模式以后，它形成了很多官僚的系統(tǒng)。導(dǎo)致了決策非常緩慢，導(dǎo)致了很多該要做的決定，快做的決定沒法在相應(yīng)的時(shí)間里面得到運(yùn)行。這是它以人為本政策的一個(gè)負(fù)面。經(jīng)過20年、30年的運(yùn)營以后，你在公司內(nèi)部形成了各種各樣的委員會(huì)，各種各樣的機(jī)構(gòu)，它生存的依據(jù)就是說我必須要參與進(jìn)來，不管它有道理，沒道理，不管我提出的建議有用沒用，我必須要提，如果我不提的話，我委員會(huì)就沒有用了，這樣的形象國內(nèi)也有，但是在我們企業(yè)里面還沒有。所以我覺得一部分我們要學(xué)如何把自己員工尊重，尊重員工的好處是真正發(fā)揮員工的潛力。一線的員工對工作，特別是一線的情況有很多了解，往往是管理人自己都不知道。對他尊重以后，對他信任以后你會(huì)得到一定的反饋。但另外一方面不能夠做過了。
第二個(gè)很有意思的是。在中國做企業(yè)人力資源總監(jiān)，我起的作用往往是一個(gè)橋梁性的作用。一邊是為數(shù)很少的德國人，公司的高層，另外一邊95％是當(dāng)?shù)氐膯T工。所以我的角色是一個(gè)橋梁的角色，向上向下溝通，促成一個(gè)答案，促成一個(gè)和既能夠德國總部管理層能夠接受的，也能夠和當(dāng)?shù)貑T工接受的管理方案。到了德國以后我第一個(gè)被告知的是，在德國人力資源總監(jiān)你沒有權(quán)力代表員工，你只是跟員工對話，要么跟員工代表對話，要么跟員工直接對話。但是你不是員工的代表，你是資方的代表。這在現(xiàn)實(shí)過程當(dāng)中帶來很多很有意思的現(xiàn)象，這里沒法細(xì)談。本質(zhì)的區(qū)別，人力資源總監(jiān)在中國或者在德國的工作范圍之內(nèi)有這樣非常大的區(qū)別。有沒有共性？也有。我們經(jīng)常向外國人說中國人非常講面子。把這個(gè)以為是國人的一個(gè)根深蒂固的，中國獨(dú)一無二一種文化的特征。其實(shí)不是這樣。德國人也很講面子。面子這個(gè)概念，也許面子這個(gè)詞是中國這邊定義的。但是所謂面子有兩個(gè)意義。一個(gè)是說給面子是相互的，這是生意上最基本的道理，做生意就是這樣，你給他一點(diǎn)，你達(dá)到一點(diǎn)一種交互。第二一點(diǎn)你應(yīng)該尊重。在沒有必要無理的時(shí)候，給別人一個(gè)臺(tái)階可以下。這在工會(huì)談判的過程中經(jīng)常發(fā)生。明明到最后是同意這個(gè)看法，但是你還要給他找到一個(gè)臺(tái)階下來，這樣才能夠跟工會(huì)長遠(yuǎn)的打交道。這條基本的道理你不去遵守，以為德國人只是直來直往的，這是錯(cuò)覺。就會(huì)做不好。很多我們認(rèn)為我們是中國特色的東西，其實(shí)是放之四海而皆準(zhǔn)的，這是普遍的現(xiàn)象，面子是非常明顯的一個(gè)例子。
第二個(gè)問題，中國德國初次求職就業(yè)者有什么區(qū)別。這個(gè)區(qū)別蠻大的。我一般周末的時(shí)候總是帶一些應(yīng)聘的信回家去看，一方面是工作做不完，另一方面也非常感興趣。我也收到過中國本土應(yīng)聘的信。每次看完以后我都非常感嘆德國同年齡學(xué)生的閱歷。我甚至拿出給我兒子看，告訴他，即使這樣都找不到工作，你不這樣怎么辦，給他受這種教育。我說這話什么意思？一般德國大學(xué)畢業(yè)他體制跟我們不一樣，目前為止還沒有真正學(xué)士的，一畢業(yè)就是碩士畢業(yè)，所以畢業(yè)年齡女孩子26、27歲，男孩子晚一歲到一歲辦。25歲、26歲大學(xué)畢業(yè)生一般至少在三個(gè)到四個(gè)不同的國家生活過，在美國生活過一年，在高中的時(shí)候交流過一年。大學(xué)的時(shí)候在日本一個(gè)學(xué)期，在印度一個(gè)學(xué)期。然后寫論文的時(shí)候在某某公司海外的某一個(gè)機(jī)構(gòu)做了三個(gè)月的實(shí)習(xí)，然后寫畢業(yè)論文。這個(gè)不是偶然的現(xiàn)象，而幾乎每一份簡歷都是這樣，到我手里的簡歷，經(jīng)過初步篩選的簡歷都是這樣的。這是跟德國社會(huì)整體發(fā)展水平是有關(guān)系的。千萬不要回去跟爸爸媽媽說你為什么不給我這個(gè)那個(gè)。我小時(shí)候也沒有這么好的運(yùn)氣。也許我們再下一代會(huì)有改變，這個(gè)改變也會(huì)帶來不良的負(fù)面效應(yīng)，這是另外一回事。但是撇開社會(huì)背景不談，撇開其他因素不談，這是國內(nèi)初次就業(yè)者，或者說在座各位大家離開學(xué)校，進(jìn)入崗位，或者準(zhǔn)備進(jìn)入崗位之后所積累的閱歷所無法相比的。
第二個(gè)非常明顯的特點(diǎn)跟德國教育體系有很大的關(guān)系。德國教育體系得到很多的批評。德國整體的教育體系是注重思考，注重辯論能力，注重個(gè)人的判斷力。你在德國完成學(xué)業(yè)，完成學(xué)業(yè)以后你要在德國企業(yè)環(huán)境里面，或者西方企業(yè)環(huán)境里面生活。必須要有這樣的能力，而這些能力往往是我所碰到的中國國內(nèi)初次大學(xué)畢業(yè)或者本科研究生畢業(yè)初次就業(yè)者所缺乏的。這些東西可以彌補(bǔ)嗎？可以彌補(bǔ)的。中國學(xué)生在海外成功的例子很多。像我這個(gè)年齡段的也，比我年齡段再高一點(diǎn)，他們小學(xué)、中學(xué)，甚至在大學(xué)在國內(nèi)天的時(shí)候是更加封閉，更加閉塞的一個(gè)環(huán)境。為什么還是有些人能夠做到，能夠把起步時(shí)候的差距后來能夠彌補(bǔ)起來呢？我個(gè)人的感覺是我們的學(xué)生，特別我們年輕的學(xué)生要有一種很強(qiáng)的好奇心。好奇心這個(gè)東西如果帶有一種急功近利的角度來判斷，好奇心給你短期帶來不了什么價(jià)值的。所以這也是往往很多學(xué)生忽略好奇心自己專科之外的好奇心。因?yàn)樗鼪]法在短期內(nèi)給你帶來什么效應(yīng)。但是從長期角度來說給你帶來的優(yōu)勢是無可量化的。所需要的心態(tài)不是說我所做的每一件事都是在今后兩年里面給我?guī)砘貓?bào)的。有了這種心態(tài)的話，我想跟德國同齡人相比這種現(xiàn)實(shí)上面的差距是可以彌補(bǔ)的。他們有他們的弱點(diǎn)，他們生活在一個(gè)非常富裕的一個(gè)社會(huì)，有非常富有的父母。他們父母是德國戰(zhàn)后非常成功的一輩。現(xiàn)在慢慢經(jīng)濟(jì)走下坡路，或者停滯不前。他們從本身冒險(xiǎn)精神，從他們的上進(jìn)心角度，他們好奇心很強(qiáng)，要把好奇心轉(zhuǎn)變成上進(jìn)心還是有過程的。所以德國同齡人有領(lǐng)先你們的地方，那是因?yàn)樯鐣?huì)方向不一樣，這是層次所決定的。但這個(gè)先行的幾步不是說無法彌補(bǔ)的。但是各位要有這個(gè)意識(shí)說有這樣一個(gè)缺陷，我要想辦法。但是我不走這條路，我不是搞這個(gè)，是個(gè)人的決定。但是如果我想走這條路，要有意識(shí)彌補(bǔ)這個(gè)，通過逐步的積累。回頭再講這個(gè)問題。
另外兩個(gè)問題也是經(jīng)常提到的。中國企業(yè)國際化的路還有多遠(yuǎn)？第二個(gè)說中國經(jīng)理人在跨國企業(yè)管理層究竟能夠走多遠(yuǎn)。兩個(gè)問題雖然是針對兩個(gè)完全不同的話題，但答案是一樣的。人，人才的儲(chǔ)備，人才的質(zhì)量，決定了第一個(gè)問題，也決定了第二個(gè)問題。最后的答案。這里面包括專業(yè)素質(zhì)，管理素質(zhì)。這兩個(gè)是基本的，在這上面還要有語言跟文化的敏感性，然后我還講什么叫基礎(chǔ)設(shè)施，這跟在座各位還沒有太大的關(guān)系，但是這個(gè)是國家所需要做的事情。我想從專業(yè)素質(zhì)角度來說，在國際上是公認(rèn)的，中國出來的專家從專業(yè)角度上面來說往往是無可挑剔的。但是最近的一兩年里面，跟德國大學(xué)教授交談，也經(jīng)常時(shí)不時(shí)的聽到德國學(xué)術(shù)界的一些比較負(fù)面的對國內(nèi)出來的專家，或者是管理人員的專業(yè)素質(zhì)也一些質(zhì)疑，這是在幾年以前往往不太聽到的。是不是一種趨勢不敢冒言。但是非常明顯的跟大學(xué)教授，或者是企業(yè)界的同行交流的時(shí)候，會(huì)聽到一些以往聽不到的說法。但是總體我想中國出來的經(jīng)理人也好，學(xué)者也好，專業(yè)素質(zhì)應(yīng)該是非常高的。管理素質(zhì)就是一個(gè)更深層的問題。
剛才講到獨(dú)立思考的能力，獨(dú)立判斷的能力，分析能力。這還取決于剛才我們剛才講到取決于信息的來源，信息來源的多樣化。有比較才可以判斷，這就牽涉到社會(huì)背景的一些問題，但明顯，這一方面管理的素質(zhì)上面整體來說是比較弱的。一旦你具備了前面兩塊，還能保證你說我在我的本土市場上面，我能夠妥善經(jīng)營，能夠把我這公司做下去。一旦把你腳跨出國外，前面這兩個(gè)加在一起還是不夠的，語言、文化的障礙實(shí)在是太大了。要經(jīng)營一個(gè)所謂跨國性的企業(yè)，不管朗盛2萬人也好，巴斯福10萬人也好，這里面的復(fù)雜性，這里面對高層管理層的除了專業(yè)，除了管理之外的素質(zhì)，特別是文化素質(zhì)要求的是非常非常高的。我目前個(gè)人的印象是說這方面國內(nèi)整體的人才儲(chǔ)備還是非常欠缺的。
最后第四個(gè)什么叫基礎(chǔ)設(shè)施。在北京有這么多外籍的管理人員，他們攜家?guī)Э谠谶@里工作，在這里生活。他們是經(jīng)濟(jì)全球化的最典型的一批代表人物。在北京有美國學(xué)校、德國學(xué)校、法國學(xué)校，還有新加坡學(xué)校、瑞典學(xué)校，但在世界上任何一個(gè)國家都沒有一個(gè)真正意義上的中國學(xué)校。現(xiàn)有的中國學(xué)校是什么學(xué)校？中國語言學(xué)校！是幫助華人第二代，第三代學(xué)中文的。但是沒有一個(gè)體制沿用國內(nèi)的教學(xué)大綱。說這個(gè)是什么目的？如果海爾或者TCL，不管什么公司，派下面的員工去海外常駐，去海外管理一個(gè)分支企業(yè)，管理一個(gè)子公司，怎么可以缺了這樣一個(gè)最最基本的基礎(chǔ)設(shè)施呢？難道我們只能挑沒有結(jié)過婚的，沒有孩子的去嗎？或者說挑結(jié)了婚但是還沒有孩子去的。這是非常現(xiàn)實(shí)的問題。跨國公司也碰到同樣的問題。跨國公司不光要做到人才本地化，這方面朗盛是做的不錯(cuò)的。你想，人才國際化，這點(diǎn)需要把我公司在中國的一些員工帶到國外去，讓他們在國外工作、生活兩年、三年，甚至更長的時(shí)間。但是我們的員工，特別是90年代加入我們的員工，慢慢也進(jìn)入而立之年了，都是成家，有孩子的。現(xiàn)在連我們這樣的公司想把員工帶到德國去，他們絕對沒有問題，但是誰來解決家庭上的問題？我跟中國駐德國大使談話每次都說，馬大使什么時(shí)候可以考慮這個(gè)問題，這是需要國家來關(guān)心的。國家要提供所謂的基礎(chǔ)設(shè)施，才能夠使這個(gè)國家里面的企業(yè)，企業(yè)里面領(lǐng)頭的企業(yè)能夠有真正的一些基礎(chǔ)去海外拓展。不然的話本來你的人才的后續(xù)就不足，人才儲(chǔ)備就不足，然后再通過這樣被迫的挑選，挑選這個(gè)不行，那個(gè)不行，那如何去占領(lǐng)市場，如何去管理海外子公司。所以這是一個(gè)國家性的問題，我也非常希望有一天我們的媒體能夠把這一系列的問題把它拿出來做一個(gè)探討。
除了基礎(chǔ)設(shè)施還有很多其他的問題，簽證的問題。我的秘書40％的工作是幫我搞簽證，我還是持中國護(hù)照。因?yàn)槟貌坏胶炞C，放棄中國護(hù)照我覺得不值得。除了這個(gè)以外，我覺得我有我想要的東西，所有都有了，沒有必要換護(hù)照。因?yàn)橛袝r(shí)候拿不到簽證，拿不到簽證確實(shí)是一個(gè)問題。中國經(jīng)理人員去國外太難了。比如，下星期美國有個(gè)博覽會(huì)，我們馬上要去一趟，行嗎？國內(nèi)絕大部分企業(yè)沒有這樣的能力，沒有一個(gè)企業(yè)有這樣的能力。或者聽到這個(gè)信息后馬上派策劃部主任馬上過去看一眼，馬上到那開會(huì)，行嗎？做不到。即使像我現(xiàn)在，我都整天苦于有時(shí)候因?yàn)楹炞C搞不好，所以沒法有一個(gè)第一時(shí)間的反映，一旦墨西哥發(fā)生的事情，就去不了，必須需要兩個(gè)星期的時(shí)間去申請。這也是中國人才國際化的一個(gè)大挑戰(zhàn)。當(dāng)然你說不行你就換護(hù)照，如果國家愿意這樣，到最后個(gè)人必須走這條路，不能夠因?yàn)檫@個(gè)原因，使自己的事業(yè)沒法得到進(jìn)一步的發(fā)展。但是我覺得在這方面國家也應(yīng)該有一種考慮。這個(gè)當(dāng)然是更難的問題，學(xué)校也許還可以做起來。但是通過外交方面途徑的話，問題肯定更大。
這是我想提出來，出于我現(xiàn)在工作的位置碰到的一些現(xiàn)實(shí)的問題。這些現(xiàn)實(shí)的問題是不容忽視的，這些問題不解決，所謂中國人才全球化最多只是紙上談兵而已。
個(gè)人的發(fā)展，最后一個(gè)問題我稍微把它藏一下。經(jīng)常有人問說德國企業(yè)確實(shí)是一個(gè)不是以多元化文化而著稱的一種企業(yè)文化。在那邊做這樣一個(gè)比較重要的位置，別人尊重你嗎？這問題是對的，我覺得應(yīng)該是可以問的。答案也是蠻簡單的。我覺得德國人，德國的文化這一點(diǎn)是非常值得尊敬的。德國人非常講究公平。當(dāng)時(shí)我從中國過去任命，確實(shí)對絕大部分同事是很驚訝，沒有人想到會(huì)有這樣的事情發(fā)生。但是大家都是非常的開誠布公的接待了。而且每一個(gè)新人，不管什么樣文化背景，不管你從哪個(gè)地方來，都能夠得到應(yīng)有的一份信任。他當(dāng)然觀察你，他當(dāng)然看這個(gè)人到底行不行。但是不會(huì)有一種先入為主的行為。這跟有一些報(bào)紙上看到的不一樣，德國人非常公正。這能夠使得我在現(xiàn)在這個(gè)工作相對做得更好，而且能夠有樂趣很重要的一點(diǎn)。但是他對你也不是從下往上看，他是平起平坐的。反過來我也非常希望我們國內(nèi)的員工，我們的經(jīng)理們，這是對我自己公司的要求。我覺得我們公司這一點(diǎn)做的不錯(cuò)的，跟所有的老外平起平坐，不用往上看，也不用往下看。中國公司很多方方面面都做不到，各種原因做不到，應(yīng)該是別人怎么對你，我們也應(yīng)該怎么樣對別人，不要把別人看高，也不要把別人看低。
最后一個(gè)問題，有人說為什么爬這么快，這么高。我這個(gè)不提大家也許也會(huì)問。這是蠻有意思的問題。為什么把這個(gè)問題拿進(jìn)來，這個(gè)問題里面有一兩句話想跟大家講的。剛才也提到了一些。我覺得事業(yè)這個(gè)東西不是一個(gè)一百米的賽跑。事業(yè)是一個(gè)馬拉松。你們還是起步的時(shí)候，千萬不要一年兩年之內(nèi)落后于別人，而慌了手腳，而亂了陣腳，這是我想跟大家說的。別人問我說，你為什么爬的這么快。我不說爬的高跌的也深，這個(gè)我不說。但是我完全相信很快就會(huì)有人超過我的，再過兩年這不稀奇了，在德國比較大的公司做比較高的位置。我也很希望很早出現(xiàn)這種現(xiàn)象。我所希望的是說在事業(yè)這條路上面的起跑，每個(gè)人速度是不一樣的，有一些人爆發(fā)力很強(qiáng)，走的很快，到后面就不行。到后面不行沒關(guān)系，他對自己很滿意也行，我覺得我很滿意。但是有一些人很有耐力，有些人甚至50年后事業(yè)得到很大的突破。所以千萬不要有這種浮躁的心里。國內(nèi)發(fā)生很多的事情，你們畢業(yè)的時(shí)候一個(gè)人會(huì)拿到5萬塊錢的工資，一個(gè)人拿到20萬的工資，還有一個(gè)人拿到20美元的工資，千萬不要因?yàn)檫@個(gè)而亂了陣腳。這個(gè)是要不得。我一方面跟你們這樣說，我們自己有這樣的經(jīng)歷，80年代上大學(xué)的時(shí)候，第一批出國潮。甚至有一些人出國都回來了，去做前臺(tái)都是特別高的位置。我們當(dāng)時(shí)說這么好的位置都給別人占了，那我們怎么辦？我們不是生不逢時(shí)嗎，其實(shí)回過頭來看多可笑。大家在這里今天看到我，明天又看到另外一個(gè)年輕人，這個(gè)人做了什么。再看到同事，這個(gè)人怎么樣。但是要有一個(gè)平常的心態(tài)去看這個(gè)現(xiàn)象，不要太急功近利。但是同時(shí)要注意一個(gè)比較廣泛的境界。
回到這個(gè)問題，為什么爬這么快，我沒有計(jì)劃，我在德國念完書就沒有計(jì)劃我在德國留下來。當(dāng)時(shí)北京有一份工作，我就說好。我覺得公司是一個(gè)好公司，公司在中國發(fā)展。所以我就回來。回來拿了一個(gè)當(dāng)?shù)氐暮贤昶谙薜模?dāng)?shù)氐墓荆?dāng)?shù)氐暮贤?8年4月份我開始在這里工作。開始工作以后慢慢就有新的機(jī)會(huì)出現(xiàn)了，當(dāng)然是我的幸運(yùn)。但是我從來也沒有計(jì)劃說一定要回德國，我覺得這邊完全可以發(fā)展，這邊有很多的機(jī)會(huì)。但一旦當(dāng)時(shí)機(jī)遇找到你的時(shí)候，我做了考慮，然后接受了。所以于是刻意的，在當(dāng)今這個(gè)形式上面越是刻意給自己定計(jì)劃，往往越是達(dá)不到。有一點(diǎn)我是一直比較注意，我比較注意廣泛的興趣，比較注意對各方面的支持。這份工作以前是沒有想到的，但是我拿到手是能把它做上來。因?yàn)槲矣蟹e累，我當(dāng)時(shí)想幸虧聽了這個(gè)課，學(xué)了這個(gè)東西，或者我認(rèn)識(shí)這幾個(gè)朋友。當(dāng)時(shí)是因?yàn)檫@份工作去認(rèn)識(shí)這幾個(gè)朋友你就永遠(yuǎn)不會(huì)認(rèn)識(shí)這幾個(gè)朋友。我有時(shí)候跟同學(xué)說，你們高中的時(shí)候走的特別快，成績特別好的，現(xiàn)在是不是還是最好的？我問我同學(xué)里面，他是大學(xué)里面做的最出色的，最顯眼的那些人他們現(xiàn)在在哪。我不是說在座各位在這里，你們也會(huì)有成功的機(jī)會(huì)，只是說不要因?yàn)榭吹絼e人成功而給自己壓力，這是一個(gè)長遠(yuǎn)的事情。謝謝各位耐心的聽我嘮叨那么多。
劉堅(jiān)：
剛才劉先生花了一個(gè)多小時(shí)的時(shí)間分享了他自己的親身經(jīng)歷。我想這樣的一種經(jīng)驗(yàn)，不管我們畢業(yè)以后去做什么，是進(jìn)跨國公司還是說進(jìn)一個(gè)國有公司，還是說自己去做什么事情，我相信無論怎么樣肯定能夠帶給大家很多有思考的東西。
我們今天還邀請了另外一位嘉賓。剛才劉崢嶸先生是從一個(gè)實(shí)踐者的角度來講述了他的故事。接下來我們有請北大光華學(xué)院的王輝老師，王老師是一個(gè)人力資源方面的研究者，從這個(gè)角度我們來聽一聽他有哪些感敢想。有請王老師。
王輝：
我就直接回答。第一個(gè)問題是我們公司內(nèi)部一直還在討論的問題。您的問題是說如何使業(yè)績評估做到全面。不光是看具體的任務(wù)的完成，還有沒有其他為人也好，對公司其他的貢獻(xiàn)也好。目前我們還是非常純樸的，我們是以任務(wù)、目標(biāo)為核心的。同時(shí)這也不是人力資源部需要頭疼的一個(gè)問題。就像我剛才說的，我們一共全球有15個(gè)業(yè)務(wù)部門。15個(gè)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是真正意義上面負(fù)責(zé)這個(gè)業(yè)務(wù)部門的損益的。這15個(gè)人的職責(zé)范圍大致上是2億到9億歐元的營業(yè)額，有大有小，但都是全球范圍的業(yè)務(wù)。這15個(gè)人都是我的同事，都很熟。15個(gè)完全不一樣的人，而且是15個(gè)非常不一樣的業(yè)務(wù)的性質(zhì)，有一些是非常偏重于研發(fā)的，高利潤。人力資源偏重于技術(shù)性的。但是人力資源總量小，生產(chǎn)不是占第一位的。有完全是靠生產(chǎn)規(guī)模來從事競爭的。上千名白領(lǐng)工人，然后10幾位真正所謂的管理人員，還有介于兩者當(dāng)中的。管理模式也不一樣，有非常全球性的管理模式。因?yàn)槲疫@個(gè)業(yè)務(wù)是全球的產(chǎn)品，我不能夠在不同的國家有不同的價(jià)格定位，必須要全球來定價(jià)、定量。有一些是非常分散性的，完全是三個(gè)大區(qū)的，亞太區(qū)，歐美和美洲區(qū)負(fù)責(zé)定位的。上面等于是控股公司。這樣一個(gè)復(fù)雜的公司經(jīng)營背景下面，很難定出一個(gè)所謂真正的，全面評估的標(biāo)準(zhǔn)來衡量15個(gè)人。我覺得是做不到的。如果您說朗盛公司在以數(shù)字為基礎(chǔ)的評估以外，還有沒有一個(gè)以價(jià)值為基礎(chǔ)的，以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的評估體系。這問題我能夠理解，大部分公司也做了。我們沒有。我剛才說您看到的朗盛精神有四點(diǎn)。但是要把這個(gè)用到每年的評估上面來的話，往往會(huì)導(dǎo)致形式主義，要找些例子說這個(gè)人，這個(gè)秘書，或者這個(gè)人力資源經(jīng)理他有創(chuàng)新精神。如果這個(gè)老板想要為他找的話，總能夠找出三個(gè)五個(gè)。這個(gè)老板不想為他找，他怎么也看不到你做了什么好的。把這樣一種東西引到每年的評估的模式里面，這程序里面來，我覺得幫助性是不大的。
另外一方面，在提拔的時(shí)候。在提拔管理人員的時(shí)候，這些東西是一個(gè)很重要的標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)當(dāng)時(shí)不是說今年他做了什么，能夠舉出幾個(gè)例子，而是說董事會(huì)對這些人都有一個(gè)看法，都有自己日常中的接觸。當(dāng)時(shí)評判下面誰得到晉升，評判標(biāo)準(zhǔn)可以按照這個(gè)討論，這樣討論更有程序性，更有規(guī)則性。但是我反對把這個(gè)東西直接量化。越是高層管理人員，一般來說，他的資歷是比較高的。想用這樣的東西制約他是做不到的，大學(xué)里面也不要用這種東西來衡量教授，這個(gè)肯定是做不到。所以我想分開，一個(gè)是年度性的，我們是以能夠量化的總指標(biāo)為核心來作為一種依據(jù)。
我的要求不是說,人事部說我們出一個(gè)什么樣的策略，而是說我?guī)椭銈儤I(yè)務(wù)部門來開發(fā)適合你們業(yè)務(wù)部門自己情況的一些政策。
第二個(gè)問題說謙虛在德國得到什么樣的待遇。其實(shí)我本人不是很謙虛的，我剛才講的是實(shí)話。因?yàn)槲艺f很多幸運(yùn)機(jī)遇的問題，所以我現(xiàn)在坐到這個(gè)位置。但是這是一種無形當(dāng)中的競爭。別的公司國際化做的好了，提拔一個(gè)人，提拔到公司董事會(huì)里面，自然會(huì)有一個(gè)人進(jìn)入更顯眼，醒目一個(gè)工作位置。這完全是一件好事情。但您這個(gè)問題是非常有意思的。我覺得我們中國人整體來說過于謙虛了。過于謙虛了一點(diǎn)，這也是往往在德國企業(yè)，在德國能夠發(fā)現(xiàn)一些中層，中層以下中國人他們在那邊念的書，加入當(dāng)?shù)氐墓景l(fā)展事業(yè)。他們非常苦悶說，到了一定時(shí)候就走不上去了，路就沒有了。這不光是謙虛的原因，但是謙虛確實(shí)是一個(gè)原因。我們從小的教育，也許現(xiàn)在這一代不是這樣。我們從小受的教育就是說自己不說自己好的，然后說你行你行你行。
劉堅(jiān)：
我們小時(shí)候沒有這首歌叫做《該出手時(shí)候就出手》。
劉崢嶸：
這個(gè)是很根深蒂固的概念。到大了就變成本能的反映，再來改變就比較難以改變。比如，給他一個(gè)氛圍，給他一個(gè)機(jī)會(huì)，也不是每個(gè)人都能勝任這個(gè)機(jī)會(huì)，有一些人不能強(qiáng)求。這也不光是中國人，韓國人跟歐洲企業(yè)打交道，日本人跟歐洲企業(yè)打交道也有同樣的問題。你在歐洲企業(yè)同樣找不到韓國人，日本人做的比較高的位置，很大的原因是文化的問題。
劉堅(jiān)：
我相信大家有很多問題要問。而且劉崢嶸先生剛才也說了，過于謙虛可能會(huì)失去一些機(jī)會(huì)，所以希望大家提問題的時(shí)候千萬不要謙虛。
提問：
劉總您好，大家晚上好！我的問題是這樣的，海外集團(tuán)給我一個(gè)機(jī)會(huì)，去海外集團(tuán)做銷售。很多老師說憑我的綜合能力和綜合素質(zhì)是很適合做銷售的，但是我的同學(xué)不一樣。我同學(xué)說我性格很單純，又不是很成熟，又不是很穩(wěn)重，海外做銷售的人都很圓滑，所以做銷售肯定會(huì)死得很慘，我現(xiàn)在很郁悶，我現(xiàn)在到底是去海外集團(tuán)，還是選擇其他公司？您是做人力資源總監(jiān)的，我想請問你的問題，到底什么樣的人適合做銷售，做銷售的人到底具備什么樣的綜合能力和綜合素質(zhì)？
劉崢嶸：
第一個(gè)問題就來一個(gè)下馬威。第一個(gè)問題你聽自己腦子跟你心講什么，這是最好為你出主意的地方。最好為你出主意不是你的老師，也不是你的同學(xué)，或者是父母，而是你自己對自己的定位，一種感覺。這種感覺也許會(huì)變。很多人在事業(yè)起步以后變方向了，只要你不把它看作是這一步上去走不好就死了，這個(gè)不對。走不好有別的路，先聽聽你自己內(nèi)心說什么，做還是不做，或者哪個(gè)聲音更大一些。這個(gè)蠻抽象的，想一想能夠領(lǐng)悟我在說什么，聽自己的。但是不要忘了我剛才說的，這是一個(gè)長跑，像你們現(xiàn)在這個(gè)年齡，現(xiàn)在國內(nèi)市場的大環(huán)境，在變方向，在改變你前進(jìn)方向的機(jī)會(huì)是有的是的。當(dāng)然如果你第一個(gè)做不好就泄氣，然后就放棄那不行。不然的話我覺得你自己有這樣一個(gè)愿望的話，然后覺得我能夠做下去就做。我大學(xué)畢業(yè)第一份工作在人事部，我也沒有想過我到人事部來做，我自己做個(gè)判斷，做個(gè)分析，我會(huì)做什么，不會(huì)什么，我認(rèn)識(shí)哪些人，我想做什么。我有機(jī)會(huì)到這個(gè)公司做三個(gè)月的實(shí)習(xí)，這是很好的條件。所以我做過在人事部實(shí)習(xí)，有這樣的機(jī)會(huì)可以說我做過三個(gè)月，三個(gè)月體會(huì)怎么樣，還是我三個(gè)月以前的哪種想法嗎。哪怕不在一家公司，在其他公司做過，有一些比較具體的經(jīng)驗(yàn)來幫助你做判斷。
至于說銷售人員需要具備什么才能或者是專長。這個(gè)太廣泛了，要看什么行業(yè)，要看你具體是什么方面的銷售。即使是你問我我們公司里銷售人員需要什么樣的背景我也一下子說不上來，也要看在哪個(gè)業(yè)務(wù)部門。我也認(rèn)識(shí)過做銷售的非常內(nèi)向的，照樣能夠把銷售做的好，但是他做的是技術(shù)性的，是靠技術(shù)吃飯的。所以內(nèi)向、外向，愿意跟別人打交道，不愿意跟別人打交道，這都不是惟一的判斷。海爾里面什么都做，我對這個(gè)行業(yè)更不能夠了解。
提問：
海爾現(xiàn)在是想把我安排到彩電部門。
劉崢嶸：
這樣工作的話可以積累很多經(jīng)驗(yàn)。第一份工作以前做學(xué)生的時(shí)候比較單純，進(jìn)入這個(gè)染缸沒什么壞的，只要自己能把握自己，到一定時(shí)候從染缸里面再出來。
王輝：
劉先生完全從實(shí)踐的角度給您指導(dǎo)了。我可能從書本上的知識(shí)給你一點(diǎn)參考的意見。劉先生說一點(diǎn)，我覺得非常有同感，什么呢？就是國外的求職者，或者是國外的畢業(yè)生他閱歷很豐富。劉先生說他有很多這樣的經(jīng)歷。國外的求職者閱歷很豐富體現(xiàn)什么方面呢？對自己的職業(yè)生涯比較清晰。因?yàn)樗谇舐毜臅r(shí)候比較清楚我以后想干什么。所以他在學(xué)校里有很多實(shí)踐的活動(dòng)。另外一個(gè)國外任何一所大學(xué)里，正規(guī)的大學(xué)里都有非常強(qiáng)的，非常好的一個(gè)職業(yè)就業(yè)指導(dǎo)中心。這衷心感什么？大量的問卷，大量的測試工具來測試你說你這個(gè)人適合干什么，給你一點(diǎn)參考的意見。比如說你這個(gè)問題，我這個(gè)性格適不適合做這個(gè)。完全可以用職業(yè)人格的問卷給你測一下，就是這樣。但是不是說性格就完全一測說你就適合做這個(gè)，而且你一定做的好，絕對不是這個(gè)，他給你起到一定參考的作用。你適不適合做銷售，還是適合做一些研發(fā)，給你一些參考，然后你再定義你的職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。這定的就有一定科學(xué)的依據(jù)。我們現(xiàn)在都叫貫徹科學(xué)發(fā)展觀，這就科學(xué)發(fā)展觀。
提問：
謝謝劉先生！國人是一個(gè)比較講究關(guān)系的這樣一個(gè)群體，而且還是很容易腐敗，甚至說腐敗是很普遍的現(xiàn)象。我想請教您的是，在你們跨國公司是不是也會(huì)面臨這樣的一些瓶頸和問題？是不是有一些相關(guān)的解決機(jī)制？這是我比較關(guān)心的第一個(gè)問題。還有一個(gè)您是搞人力資源的，像剛才那個(gè)老師說職業(yè)性格測試，還有血型測試，這些我都做過。做過的結(jié)果顯示說，我這人比較適合做律師，我也挺想從事這個(gè)行業(yè)的，有的人給我建議是說，我好像是否應(yīng)該再去多考慮一下，是不是這個(gè)行業(yè)真的是適合我。所以我現(xiàn)在就非常的困惑，我到底是不是適合做這個(gè)行業(yè)的。謝謝。
劉崢嶸：
你測試也做了，自己的內(nèi)心也一拍即合了，還有什么可以多考慮，這個(gè)東西做起來才能知道，多猶豫是不會(huì)得到結(jié)論。第一個(gè)問題這個(gè)問題很好的。關(guān)系不一定就是腐敗，劃一個(gè)分水嶺。關(guān)系中國講國外也講，跟我講面子一樣。關(guān)系是一樣的道理。企業(yè)機(jī)構(gòu)太龐大，需要有人幫你指路，等你往上做的時(shí)候你為別人指路，同事之間也有非正式的聯(lián)絡(luò)，這樣可以對公司的發(fā)展情況得到比較好的了解，這是很正常的。包括在提升過程當(dāng)中，公司越大就會(huì)出現(xiàn)匿名的狀態(tài)。通過一定的關(guān)系可以達(dá)到自己的知名度。光靠這個(gè)是不行的，自己事情還要做的，但是有一些如果太忽視的話在大企業(yè)里也往往不容易往前走。腐敗事情是另外一回事，腐敗跨國企業(yè)是絕對不能容忍腐敗的。發(fā)現(xiàn)一件就要處理一件。因?yàn)榭鐕髽I(yè)不光是受到當(dāng)?shù)卣谋O(jiān)督，我們還受到所謂NGO的監(jiān)督。那些全球性非官方組織他們對腐敗的監(jiān)督是非常強(qiáng)的，不管是環(huán)保也好，還是什么，這一系列非常嚴(yán)格的監(jiān)督。所以我們從公司未來的考慮，從公司生存的角度來考慮，這么高的一個(gè)階段，這里可以說是民族生存角度考慮。從公司生存角度考慮是不能夠容忍任何意義上的腐敗現(xiàn)象產(chǎn)生的。但是公司有人做成的，一旦發(fā)生這個(gè)事情就要提示，進(jìn)行處理。
提問：
劉總你好，我聽你的講座我突然想問你一個(gè)細(xì)節(jié)問題。你的管理思維一味判斷跟一味把操作主體設(shè)定到經(jīng)營層上面。但是你的判斷一味不相信，不信任那些管理層會(huì)那樣做。所以你把權(quán)力下放，你為了他更好的這樣做而不那樣做你把權(quán)力下放。你剛才涉及到績效和業(yè)績評估的方面，你不相信如果按照傳統(tǒng)績效評估不相信經(jīng)營者會(huì)公正，非常客觀，科學(xué)的會(huì)把經(jīng)營體制能激勵(lì)人，能發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)金的績效。你不信他那樣做。所以說你就用辯證的思維，說的更懸一點(diǎn)，你不相信他。我想問一個(gè)問題，你剛才講的總體來說，把以經(jīng)理層這個(gè)團(tuán)體，這個(gè)人力資源你劃分出來了，政策你制定出來，定位也出來了，你怎么來定位通過管理怎么定位，管理主體的操作者。謝謝！
劉崢嶸：
這個(gè)思路其實(shí)是蠻簡單的。因?yàn)槟阆雱偛?5個(gè)從他們層次上來說，15個(gè)負(fù)責(zé)全球業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)部門的主管。他負(fù)責(zé)上千個(gè)員工，負(fù)責(zé)全球的資產(chǎn)。手頭的責(zé)任是非常非常大的。所以我們的思路是說沒有理由不相信這樣的經(jīng)理人員不會(huì)去充滿責(zé)任感的去管理他的員工，然后用我們給他的一些有限的資金來管理，來提供激勵(lì)的這種機(jī)制。所以完全是一種從正面積極的角度去設(shè)計(jì)的。所以你剛才正好把他看反了。反而言之在以數(shù)學(xué)公式為基礎(chǔ)的管理模式下，如果真正能夠公正的得數(shù)結(jié)論，然后評價(jià)他員工的話。在我們這個(gè)企業(yè)里也會(huì)碰到一些問題。所以我這個(gè)系統(tǒng)的兼容性只是比那個(gè)更強(qiáng)一點(diǎn)，靈活性更強(qiáng)一點(diǎn)，允許這15個(gè)業(yè)務(wù)部門有他自己相對不同的，或者有獨(dú)特的管理的理念，或者給他設(shè)計(jì)自己的重點(diǎn)。這是我的系統(tǒng)所要達(dá)到的目的。
提問：
大家好！我想請問一個(gè)問題，在跨國企業(yè)里面有一個(gè)比較大的問題就是這個(gè)公司把總部的人員外派到當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)里面。可是這樣的外派人員特別您想要公司特別想要的薪酬這一塊，績效評估和薪酬這塊做的很特別，和別的公司做的不一樣。在外派人員到公司薪酬就會(huì)產(chǎn)生一定的矛盾和沖突。請問朗盛公司怎么解決外派人員和當(dāng)?shù)厝藛T沖突的問題？
劉崢嶸：
我想我們在中國搞投資企業(yè)，搞外商合資企業(yè)沖突是沒有了，真正的沖突是沒有。這里的員工也接受一個(gè)概念，這些外來的管理人員他們來自另外一個(gè)國家，來自另外一種社會(huì)發(fā)展的水平，他們來這邊是來三年，往往是什么原因？要么是管理上面需要，要么是很多技術(shù)上面需要，國內(nèi)沒有這樣技術(shù)的背景。或者需要一種技術(shù)上面的一個(gè)轉(zhuǎn)移。所以他們需要過來，但是你不能夠讓他到中國來接受中國的工資，這沒人會(huì)過來。15年以前確實(shí)有這樣的現(xiàn)象，一個(gè)公司外國總經(jīng)理的工資等于當(dāng)?shù)厝抗べY的總額。隨著國內(nèi)水平越來越高，這種極端的現(xiàn)象是變得很少，也許在西部地區(qū)很有，但是在沿海地區(qū)應(yīng)該是沒有這樣的一種現(xiàn)象。所以我們跟員工溝通的方式是這樣的，公司里的職位，誰最有能力，最合適做就誰做。我在當(dāng)?shù)啬軌蛘业胶线m的人才，我就沒有必要從國外進(jìn)口一個(gè)經(jīng)理進(jìn)來。但是我當(dāng)?shù)厝绻鲇诓煌矫娴脑颍枰訌?qiáng)這方面的力量，國內(nèi)找不到，或者找不到足夠好的，我就必須從總部或者從別的地方調(diào)人進(jìn)來。另外一方面這也是對當(dāng)?shù)貑T工的一種培訓(xùn)，也是一種積累的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)時(shí)我在國內(nèi)工作的時(shí)候，我們不光從國外請經(jīng)理人進(jìn)來，同時(shí)還請海外的實(shí)習(xí)生進(jìn)來。請海外的實(shí)習(xí)生進(jìn)來的目的也是創(chuàng)造一種氛圍，說讓國人的同事有機(jī)會(huì)跟他們接觸，多層次的接觸。不光是就事論事，工作上面的接觸。本來我們跟外面接觸不是那么多，信息的閉塞程度跟其他發(fā)達(dá)國家還是有一定的差距，所以我們公司創(chuàng)造一定的機(jī)會(huì)。外來的高級(jí)管理人員也帶來比較正面附帶的效應(yīng)。
提問：
謝謝主持人給我這次機(jī)會(huì)，謝謝劉總。感謝您給我們帶來這么精彩的演講。我現(xiàn)在要問的一個(gè)問題，您在中國也是做人力資源的，在德國也是。中國有工會(huì)，德國也有工會(huì)，你是怎樣處理工會(huì)和人力資源這樣的關(guān)系，或者中國和德國有什么樣的不同，或者相同之處？
劉崢嶸：
中國工會(huì)跟德國工會(huì)的概念是不一樣的。大家應(yīng)該都知道完全不一樣。對外商投資企業(yè)來說，我想中國工會(huì)現(xiàn)在在國內(nèi)從事的這些功能，他們也可以有，但是如果沒有的話也沒有問題。這是針對歐洲跟北美大致在國內(nèi)的企業(yè)。為什么呢？我們在國內(nèi)不管是員工的工作條件，工作福利和工資待遇，培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等等，我想這里在國內(nèi)企業(yè)界里面應(yīng)該是做的領(lǐng)先的。這也沒有必要說朗盛做的領(lǐng)先。整體以西歐，以北美為背景，特別是歐洲公司在中國這方面做了很多積極的事情。中國的社保系統(tǒng)里面最認(rèn)真的往里面付錢的，然后比例最高的，經(jīng)歷最高的可以進(jìn)入工會(huì)，但是如果不進(jìn)入也可以不這么做。中國工會(huì)不做跟資方談判工資，確實(shí)可以這樣做，確實(shí)可以留到每個(gè)企業(yè)層面上來解決，不需要學(xué)德國這樣子。但是經(jīng)常在海外電視上面看到的一些沿海地區(qū)的所謂外商投資企業(yè)的工廠，那里面的工作環(huán)境，工作待遇，這里面有工會(huì)也好，沒工會(huì)也好，國家是一定要管的。這個(gè)是嚴(yán)重影響我們在國外的形象。當(dāng)然對這些工作也是，不光形象的問題，這些工人也是不公平的。中國的勞動(dòng)力成本比海外低，這也是我們競爭的優(yōu)勢之一。但是低不能低到一種所謂剝削的程度，畢竟我們還是社會(huì)主義國家。所以從這角度來說的話，如果工會(huì)能夠起一個(gè)積極作用的話，我覺得這里面還有很多事情可以做，而且中國這樣一個(gè)社會(huì)也需要這樣一個(gè)公平的討論。工會(huì)在這里面可以起一個(gè)作用。
德國工會(huì)完全是另外一種集團(tuán)，德國工會(huì)勢力是非常大的，他有任命董事會(huì)的權(quán)力。他是介入董事會(huì)任命決策的過程當(dāng)中的。換句話說他可以跟你說，如果你要再裁人的話我就不會(huì)再支持你，延長你的合同，這是非常大的權(quán)力。他跟資方每年按照不同的行業(yè)談工資條件，談工作條件。他有一系列法律保護(hù)的權(quán)力。我想中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的模式不是去拷貝德國工會(huì)的功能。其中有一些內(nèi)容，剛才我講到的，為員工爭取最基本的，應(yīng)該得到勞動(dòng)的待遇和工作的工作條件。這個(gè)我覺得應(yīng)該是今后幾年中國工會(huì)工作的重點(diǎn)。如果這樣做的話，我想在國外也會(huì)得到一定的承認(rèn)。
提問：
劉總您好。我想問一個(gè)比較現(xiàn)實(shí)的問題。我做銷售已經(jīng)六年多了。但是都是在一些中小公司做。在這個(gè)公司待遇有十萬多，但是我一直想著，我認(rèn)為自己還行，一直想著怎么去一些比較大的公司，像TCL，中興這些公司我都投過簡歷。因?yàn)槲覍W(xué)歷是普通大學(xué)畢業(yè)生，不像在座都是名牌大學(xué)。怎么跨越這個(gè)瓶頸，我的字寫的比較漂亮。我通過個(gè)人寫簡歷，但是他們也沒有反映。我想請問一下你怎么幫助我解決這個(gè)問題？
劉崢嶸：
不要放棄，繼續(xù)試。
提問：
如何發(fā)現(xiàn)伯樂？
劉崢嶸：
看到TCL人力資源經(jīng)理到這演講你馬上就去。
提問：
劉總您好，我想問一個(gè)問題，當(dāng)初你到德國可以說是作為一個(gè)空降并到美國，你在政策上首先你是怎么樣接受董事會(huì)高層接受你的政策，你把中層經(jīng)理人作為一種操作者，你跟他們的工作關(guān)系怎么細(xì)化？
劉崢嶸：
中國有一句話擺事實(shí)講道理。特別我們講績效管理，談完不講績效管理了。績效管理大公司的高層經(jīng)理、中層經(jīng)理、基層經(jīng)理都有過大部分是不好的一種經(jīng)歷。每家公司都有非常漂亮的系統(tǒng)。但是幾乎沒有一個(gè)系統(tǒng)是真正做的是達(dá)到他的效果的。走過場，或者就是形式上面，留于形式。往往導(dǎo)致一個(gè)別人花了錢還不高興。為什么他拿95％，我拿93％，2％差在哪里？就是很小的東西。公司花了很多錢。當(dāng)時(shí)我的策劃是跟他們講自己的經(jīng)歷。大家都有同樣的經(jīng)歷，其實(shí)說穿了雖然外界教授們都期望我們能出現(xiàn)這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的東西，但是說穿了我們捫心自問以前這東西做成沒有？沒有，所以為什么不能試一試。換句話說設(shè)身處地跟別人講這個(gè)問題。不管是業(yè)績評估也好，或者是裁員也好，這都是最基本的手段，花時(shí)間講到別人自己也有同樣的一種感觸的地方。這樣往往會(huì)達(dá)到效果。你說裁員哪有那么簡單，每個(gè)人都不愿意裁員，大家都生活在一個(gè)城市里面，小孩都在一個(gè)學(xué)校上學(xué)。我兒子說他同學(xué)的爸爸被裁員了，有時(shí)候老師也找你。你跟他講這公司業(yè)務(wù)發(fā)展的狀況，好幾個(gè)機(jī)會(huì)都錯(cuò)過了，現(xiàn)在沒有辦法，再不做其他健康的業(yè)務(wù)也會(huì)被拖下去。大家都是通情達(dá)理的人，你把問題講透了，而不是說國內(nèi)有廠，我把廠關(guān)了，員工解散，而是之前花已個(gè)月時(shí)間，花周末時(shí)間談，談了最后讓他接受。德國有一個(gè)特點(diǎn)，工會(huì)一旦接受你不會(huì)反悔，他會(huì)跟你一起站起來跟員工解釋。不會(huì)躲到你后面說是管理層做了錯(cuò)誤的決定，我們不支持。你需要支持他們，說服他了開始可能反悔，但是會(huì)跟你一起做這個(gè)事情。
提問：
我想問一下，剛才你們公司說創(chuàng)造了一個(gè)不同的績效考核方式。我想問一下你說一部分獎(jiǎng)金留在經(jīng)理人手中。我想問一下人力資源他做什么？因?yàn)橄喈?dāng)于你說的，獎(jiǎng)金掌握在經(jīng)理人手中，經(jīng)理人可以作為績效考核的一方，我想問人力資源部做一些其他的工作？
劉崢嶸：
這個(gè)主意是人力資源想出來的呀。這個(gè)是最關(guān)鍵的。
提問：
如果這么說我覺得也非常好，但是我有一個(gè)想法，現(xiàn)在所有者和管理者分開，裁判員和運(yùn)動(dòng)員要分開。
劉崢嶸：
你可以加入德國工會(huì)，他們說的是一樣的話。
提問：
是不是可以在公司里面，因?yàn)楝F(xiàn)在各個(gè)大企業(yè)里面，員工心里壓力比較大。外國有很多心里咨詢，咱們是不是像有一個(gè)連長，有一個(gè)輔導(dǎo)員一樣，公司里面專門出一個(gè)人，這個(gè)人專門負(fù)責(zé)溝通，他的任務(wù)就是和員工溝通，首先一方面是消除員工的焦慮，幫助他們解決心里上面的問題。另一方面他也可以作為公司績效考核的一方面。這個(gè)考核主要是讓他挖掘，很員工溝通。因?yàn)橛袝r(shí)候涉及到自己利益的時(shí)候就不會(huì)說，現(xiàn)在專門出現(xiàn)一個(gè)人幫他解決問題，首先取得他的信任。另一方面咱們他取得信任之后和他溝通，發(fā)現(xiàn)公司在某些方面做的不善，或者說究竟公司績效不好問題出在哪里，咱們是不是可以出現(xiàn)專門有這樣一個(gè)人，而這個(gè)人既可以和員工聯(lián)系，而且能和管理層密切聯(lián)系。當(dāng)然必須保證這個(gè)人他對待員工完全站在員工的立場上，替員工想。這樣才能取得員工的信任。
這個(gè)只是比較接近于專業(yè)的，比較接近于自己本職工作的一種培訓(xùn)，這個(gè)往往跟公司掛鉤的，公司讓你去，或者申請去。除了這個(gè)以外，我的老話題，我覺得還有一些跟本職工作沒有顯而易見的直接聯(lián)系的一些能力，其中一部分是在德國念書的時(shí)候?qū)W到的，包括講話，包括在很多人面前做演講。這是德國大學(xué)要求，特別是你學(xué)文科的話更有這方面的要求。另外的一些知識(shí)面，這個(gè)就是通過閱讀，我覺得我們現(xiàn)在生活在這個(gè)社會(huì)，感官太厲害。大家有時(shí)間千萬不要過渡沉迷于感官，比如電視媒體，而是用書、報(bào)紙等媒體，有可能的話看海外權(quán)威的一些雜志和文章，像北大這方面的條件還是很充分。這是我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，隨便我在哪里做下來，我一般都是看點(diǎn)東西，不然覺得比較難受。時(shí)間長了以后自然會(huì)把很多當(dāng)時(shí)你看的時(shí)候沒有聯(lián)系的事情聯(lián)系起來。我一再強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。至于每個(gè)人怎么看，每個(gè)人有自己的取舍。但是養(yǎng)成一種習(xí)慣是非常重要的，信息不是來自于電視，電視能不看就不用看。
劉堅(jiān)：
兩個(gè)半小時(shí)很快就過去了。我相信大家會(huì)記住這樣一個(gè)周末的晚上。兩位嘉賓，無論是劉先生的精彩演講，還是王輝老師精彩的點(diǎn)評，我相信會(huì)有很多東西值得大家去記住，去深思。讓我們以熱烈的掌聲對他們兩位表示感謝！另外我還要代表《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》對今天晚上出席我們這個(gè)活動(dòng)的北大同學(xué)表示感謝！謝謝大家！
