文/王吉鵬

均富企業(yè)金融(Grant Thormton Corporate Finance)新近一份報告顯示，從2005年7月到2006年6月間的一年中，有價值140億美元的中國內(nèi)地公司為境外企業(yè)所并購。一時間，各種關(guān)于該不該并購，是不是賤賣，有沒有產(chǎn)業(yè)危機等問題被理論界業(yè)界在媒體上炒得沸沸揚揚。然而，不知您是否注意到在并購后管理方面出現(xiàn)了一些非常有趣的現(xiàn)象，任何企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，但很多國企與外商合資后，不知不覺中企業(yè)文化跟著外方公司的文化走，說不清楚是為什么，該公司負責(zé)企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)也很困惑。許多企業(yè)高喊“變是不變的唯一真理”、“學(xué)習(xí)國外的先進管理思想和經(jīng)驗”等口號，現(xiàn)實中又總跟不上趟兒。在國企將隱性福利向公開收入轉(zhuǎn)變的同時，外企在中國卻將公開收入轉(zhuǎn)變?yōu)殡[性福利；我們學(xué)人家把單位的食堂賣了，人家卻建起了食堂；我們剛剛?cè)∠髽I(yè)的社會功能，人家又開始在為員工建宿舍、托兒所……這不禁讓我想起一段關(guān)于鄉(xiāng)下人進城后的感慨的笑話：俺們剛吃上肉，你們又改吃素了；俺們剛?cè)⑸舷眿D，你們又獨身了；俺們剛拿白紙擦屁股，你們又用它擦嘴了；俺們打工春節(jié)才能回家，你們過節(jié)又開始出門旅游了；俺們剛能歇會不用擦汗，你們又去健身房、桑拿房流汗了；俺們剛吃飽穿暖，你們又開始減肥了；俺們都想往城里跑，你們又到鄉(xiāng)下來建度假村了……引用這段笑話并非嘲笑中國企業(yè)，國企越來越像外企，外企卻越來越像國企，我們真是迷茫啊！更多的，是為中國企業(yè)在合資企業(yè)文化整合中，認不清管理的本質(zhì)，盲目跟風(fēng)而著急。

國企在改制中引入外資，除了資本本身的吸引力，更多是懷著學(xué)習(xí)先進企業(yè)先進理念的美好愿望，想要用外資企業(yè)的先進管理模式、經(jīng)營模式和文化理念來武裝自己。因此，借引入之契機，當(dāng)然要對舊有的不適應(yīng)市場的文化要素做大的變革，還往往唯恐改得不徹底。——勞工關(guān)系一律聘用制；待遇要公開化，取消各種隱性福利待遇；要“以崗定薪”，體現(xiàn)不同崗位之間的待遇差別；那些“工齡”、“資歷”不適合再提了，要取而代之以“能力”、“績效”，將員工和企業(yè)的關(guān)系界定為“市場化的勞資關(guān)系”；原先的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機構(gòu)——黨校、政校、職校職能弱化甚至被取締，老“三會”(黨委會、職代會、工會)退位，代之以新“三會”(董事會、監(jiān)事會、股東會)；企業(yè)辦社會？不成！企業(yè)是企業(yè)，社會是社會，學(xué)校、醫(yī)院、食堂都要市場化！（以上表述在閱讀時請參考《大腕》臺詞。）——文化氛圍有種全盤西化的趨勢，全面從原本宗族型企業(yè)文化向市場導(dǎo)向型企業(yè)文化轉(zhuǎn)變。正如有位負責(zé)企業(yè)文化的國企領(lǐng)導(dǎo)說得那樣：“與外商合資后，不知不覺中企業(yè)文化跟著外方公司的文化走”。

但是，我們應(yīng)該注意到，國企向外企學(xué)的這些東西，都是管理的表象，是外在的做法，并非本質(zhì)。管理的目地是為了提高效益和效率，所有可以達到管理目的的做法都是好方法。中國有特殊的國情、民情和文化，我們以前在管理上做得不夠好，并一定是手段錯了，也許是更為綜合的原因造成的，外企的管理做法是建立在外國的文化土壤之上的，我們應(yīng)分辨清楚，再拿來所用。在這一點上，外企做得很好，他們時刻不忘管理的本質(zhì)和目的，進入中國后，會跟據(jù)中國的國情和文化調(diào)整做法，讓管理出效益。

此外，在企業(yè)并購中，雙方企業(yè)合并后會產(chǎn)生文化的交匯、沖突乃至融合，企業(yè)文化發(fā)生變異，是再正常不過的事情。而且合資方有文化強勢方和文化弱勢方之分，決定強弱勢的因素包括：哪種文化在社會中占了主流、合資雙方的股權(quán)比例、談判地位、管理變革的話語權(quán)是誰（例如，誰是董事長，誰是總經(jīng)理）、人員構(gòu)成比例如何等等。在文化的融合中，強勢方的文化因子會更多地被保留下來，而弱勢方的文化則往往要進行大幅度的變革。當(dāng)然，除了雙方力量的對比之外，管理層的經(jīng)營意圖及對文化有意識的引導(dǎo)也對文化匯合后的變革趨勢起著重要的作用。無論如何，在并購過程中，如果不對文化進行有意識的整合和引導(dǎo)，往往會出現(xiàn)強勢壓倒弱勢的情況。

為什么國企文化相對于外企文化成了弱勢一方？我們的“弱勢”甚至不僅僅體現(xiàn)在與別人的對比上。而今在很多管理者、學(xué)者看來，國企文化成了“不適應(yīng)發(fā)展”的代名詞。筆者曾經(jīng)做過一個非正式的調(diào)查，讓被調(diào)查者在1分鐘內(nèi)分別說出對于“國企”和“外企”的印象，用一個或幾個詞匯來表示。調(diào)查對象有幾十人，其中不乏國企、外企內(nèi)部的人。結(jié)果出人意外的集中，對于“國企”的描述多圍繞著“壟斷”、“管理體制僵化”、“缺乏活力”、“懶散”、“大鍋飯”、“落后陳舊”等等；相對應(yīng)的，對于外企卻不吝于冠以各種美好的詞匯，“積極”、“高效率”、“市場化”，甚至有人給出的回答是“讓人向往”！雖然在經(jīng)過思考后，人們也能想起很多成功的國企，以及國企文化中的積極因素，但對國企文化的第一印象無疑是令人遺憾的。前文提到的對自身文化一竿子打死、全盤否定的現(xiàn)象，其中決不僅僅存在與外資參與的國企改制中，而是存在于所有形式的改制中。

文化的流失讓人心疼。在長期的發(fā)展中，我們的國企積淀了豐厚的、優(yōu)秀的文化要素，例如家庭式的關(guān)懷氛圍、忠誠、奉獻、吃苦精神等等，都激勵著一代又一代人創(chuàng)造了優(yōu)秀的業(yè)績。然而，這些文化要素都是零碎的，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的提煉和整合，更勿論被大眾熟知、接受和執(zhí)行。表面看上去，我們的國企中不乏各種口號、宣傳欄，但口號只是口號，其背后有什么內(nèi)涵，什么操作方法，怎么管理，是否適合企業(yè)，都是一片空白。這樣的文化形式也與外企形成了鮮明對比。外企的企業(yè)文化是精練的表述和具體的操作方法，員工知道怎么去做，并且必須去做，新來的人也容易被“同化”。兩相比較之下，強弱立現(xiàn)。我們迷失了自己，所以只好跟著別人走，被人牽著鼻子走。

然而，該不該跟著別人走？我們在前面提出了“強勢”和“弱勢”的界定。值得注意的是，強勢文化未必就是“好的”，弱勢文化未必就是“壞的”，能夠提升員工行為、推動企業(yè)發(fā)展的才是好的。

國企，該“找自己”了！就算現(xiàn)在沒有改制，也要找自己；改制、引入外資，更要找自己！并購企業(yè)的文化整合從來就不是簡單化的一刀切就能解決的問題。為了將文化的“弱勢”降到最低，在并購前，國企必須對自身的文化做一個全面的提煉總結(jié)：我的傳統(tǒng)是什么？哪些因素對我現(xiàn)在的發(fā)展是不利的？哪些因素則是要更加發(fā)揚提倡的？運營管理上存在什么問題？管理和文化如何互相反映、互相促進？等等諸如此類的重大問題必須有個全面的認識，這樣才能在和并購方的談判中、并購后的管理整合中真正發(fā)出自己的聲音。而且，只要經(jīng)過系統(tǒng)的準備、積極的應(yīng)對，國企完全可能在新的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、新的發(fā)展形勢下對自身的文化傳統(tǒng)進行揚棄和提升，這其中并不乏成功先例。

X公司是省內(nèi)最大、行業(yè)知名的制造型國企，面臨著國際著名集團Y的百分百的股權(quán)收購。然而，X公司并沒有象國內(nèi)大多數(shù)公司一樣，盲目跟風(fēng)外企文化，而是在收購前，請咨詢公司為雙方的企業(yè)文化做了全面的梳理、提煉和整合，為未來的文化建設(shè)、管理提升提出了方向，從而為可持續(xù)發(fā)展提供支撐。顯而易見，由于X與Y成長的市場環(huán)境、民族及地域文化等因素的差異，導(dǎo)致了企業(yè)在價值觀、經(jīng)營理念和組織制度等文化要素的差別。第一步就是要挖掘X沉潛于企業(yè)文化現(xiàn)象背后的文化因子，第二步是與Y集團已經(jīng)鮮明表述的文化進行對比，總結(jié)出兩者在發(fā)展策略、執(zhí)行手段等方面的異同。在比較雙方文化差異，充分考慮到地域、傳統(tǒng)等因素對企業(yè)文化的影響，以及企業(yè)戰(zhàn)略、運營管理等要素的文化的要求等基礎(chǔ)上，X總結(jié)出自身下一步要繼續(xù)弘揚的理念、要借股權(quán)變更契機融匯進來的Y集團的理念，明確了自身的企業(yè)文化建設(shè)方向，以及相應(yīng)的運營管理提升方向。在此基礎(chǔ)上，X建立了既適應(yīng)世界經(jīng)濟又適應(yīng)自身特點的觀念、方法和流程，為提高企業(yè)認知度與美譽度，從而獲得更多資源、市場機會，早日實現(xiàn)“與國際接軌”的目標打下了良好的基礎(chǔ)。可見，在與外資融合過程中，不必盲目學(xué)習(xí)任何一方的表象管理做法，應(yīng)認真分析雙方文化，解析管理難點，制定出適合的管理方法，才能解決管理難題。

國企對于自身文化的提煉總結(jié)必須是客觀反映現(xiàn)實的，而非表面文章。不能再走以前企業(yè)文化建設(shè)的那條老路了，墻上的、車間的、口頭的，各有各的一套。既不能妄尊自大，也不要妄自菲薄，了解自己的長處和短處，也要學(xué)習(xí)別的長處，避開別人的短處。總之，就是不要再被人牽著鼻子走了。