案例背景：6月6日，華為與港灣網(wǎng)絡簽訂收購轉讓協(xié)議。據(jù)悉，港灣轉讓的資產和業(yè)務包括路由器、以太網(wǎng)交換機、光網(wǎng)絡、綜合接入的資產、人員、業(yè)務及與業(yè)務有關的所有知識產權。此次華為收購的是港灣大部分資產與業(yè)務，而不是港灣公司，港灣仍作為獨立的公司存在。

核心信息：歷經恩怨風雨重又回歸

事件回放： 華為 & 港灣 6年恩怨

• 2000年底，當時就任于華為副總裁的李一男離開華為，成立港灣網(wǎng)絡，公司成立之初，50%的中層都來自于華為，這些人成為港灣的骨干。 
• 2001年，創(chuàng)辦一年的港灣網(wǎng)絡，獲得了有瑞銀背景的華平創(chuàng)投和上海實業(yè)龍科創(chuàng)投的6100萬美元風險投資資金。為此，創(chuàng)業(yè)者李一男不得不讓出了50％的股權給華平，并由此開始面對資本套現(xiàn)的壓力，而李一男也開始喪失對港灣前途的話語權。
•  華為與港灣徹底交惡的導火索，是2002年對香港一運營商業(yè)務的爭奪。此事，港灣在獲得代理商的支持下，直接在臺面上與華為競爭，引爆了華為、港灣之戰(zhàn)。
•  此后，華為開始對港灣痛下殺手。成立了專門的項目組大肆從港灣挖產品、項目、人員。“這個項目組當時在華為被戲稱為‘打港辦’。就是為了全面打擊港灣的業(yè)務。”
• 從2004年開始，由于華為對港灣展開猛烈競爭，甚至不惜“零利潤”和港灣每單必爭，以“懲罰”出走港灣的華為原高層，導致港灣發(fā)展放緩，利潤下降，進而其在納斯達克的IPO失敗。
• 上市受阻后，在風投不斷增加的套現(xiàn)壓力下，港灣管理層開始在2005年和西門子接觸，尋求出售資產“還債”的可能。
• 2005年9月初，西門子開始派駐團隊進駐港灣，洽談談判條件。但當月，華為即正式向港灣發(fā)送律師函，聲稱港灣侵犯了華為的知識產權，威脅訴諸法庭。
• 2005年10月，西門子開始低調處理收購港灣的計劃，對媒體問題一概以“不回應”回答。從2006年開始，西門子和港灣的收購計劃一拖再拖，最終無疾而終。
• 西門子退出后，在巨大的還債壓力面前，港灣管理層已走上出售的“華山一條路”。2006年6月6日，華為以收購港灣核心業(yè)務的形式化解了與港灣的沖突。

對話內容

提問：我剛才看到有華為收購的那個案例，我看到那個講話當中批判了外國資本的一些，去年也說風投年，創(chuàng)業(yè)年，包括最近的事件，大家對外國資本在中國民族品牌的發(fā)展中，到底扮演什么角色，以及我們到底怎么來維護我們自己的主導權？另外一個方面當時有一些傳言講，任正飛為了培養(yǎng)李一男做他的接班人，不知道這個案例對我們將來企業(yè)接班人的事件呢，還是作為一個標桿呢？謝謝！

孫虹剛：我稍微解釋一下，這個案例我當時也發(fā)表了一些看法。當時兩方競爭升級到華為搞了一個‘打港辦’-----打擊港灣網(wǎng)絡辦公室，但凡港灣競標的項目，華為一定不惜血本參加。最后一些做通訊的外國公司，一旦看到華為和港灣同時參加競標，他們扭頭就走，為什么你們把交換機賣成蘿卜價。最后任正飛花了20億把港灣收購回來。這樣的過程來培養(yǎng)一個人，出去成為自己最強有力的對手，最后又花費大價錢弄回來。不管是從人力資源的角度，還是外國資本在中國市場攪和的角度。從這樣一個案例希望各位點評一下對于我們在資本競爭的角度和人力資本的運用和管理的角度有什么借鑒的意義？   

趙玉峰：說到用這種方式培養(yǎng)李一男，其實仔細推敲一下是站不住腳的，現(xiàn)在他們關系好不好，我想不會太好，畢竟打港辦成立這么多年了。凡是創(chuàng)業(yè)的人，創(chuàng)業(yè)的標志就是李一男，其實跟著他創(chuàng)業(yè)的人很多，把老大都消滅了，最后其他的人也差不多。這個東西不是華為的事件，應該是全中國最近十多年，高速成長的過程中，很多人高速創(chuàng)業(yè)過程中的典范。我想中國出去創(chuàng)業(yè)的人可能會少了。因為他們心目中的英雄全部給滅了，最終回歸到真正的老大。如果說呂正方培養(yǎng)他，就是損失10幾個億，來回倒騰幾百個億出去，就是培養(yǎng)一個人嗎。是開玩笑的，不太可能的。從中國人角度來說，外資在里面瞎搗亂，故意鬧這個事，其實外資不在乎你是否從華為出來的，外資只是說你是一個人才，可以做風險投資的企業(yè)，我就做去。外資沒有想那么多，如果外資認為下一筆錢，20億和賺錢的話，他可以退出來了。我認為外資不存在好與不好的問題，只是說市場機會是否足夠合適，是否是合理的機會。沒有好與壞的問題，用好了就是好事，用不好就是不好的事，外資沒有一個正面和負面的評價，就是涉及自己利潤的一個資本。   

王吉鵬：這個題目特別好，但商業(yè)標桿是不能用道德來衡量的。比如說《威尼斯商人》割肉那個，可能不道德的，但是從市場經濟來說是一個契約，非常對的。像剛才談到的這個觀點會打擊一些新生力量。我最怕的突然冒出來的，所以新經濟的好處在這里，創(chuàng)新的力量也在這兒。咱們的標桿有一個創(chuàng)新性，我相信通過新生力量如果你老的企業(yè)大牌的企業(yè)有創(chuàng)新性，有基金在，會越來越強。如果你沒有這個基金，可以把你打垮了。   

主持人：其實我覺得你們講的是一個事情的兩個方面。你講的像李毅男這樣，動不動幾十個億給你，就有錢了，像他那么有才，要什么有什么，最后踏踏實實弄一個首席科學家，這不是出來秀嗎。據(jù)說李毅男和任正飛應該算爺兒倆了吧，打架期間時不時出來喝酒什么的。   

王吉鵬：咱們現(xiàn)在談外資，經常打民族牌，談保護民族工業(yè)，過了頭甚至達到民族虛無主義的地步。我們的企業(yè)不去適應商業(yè)規(guī)則，單憑借著一股子意氣去跟國際商業(yè)巨頭抗擊，是很危險的。我們一定要特別理性地對待這個事情，對外資資本的本性有個非常清楚的認識，不要用道德來衡量這個關系。   

陳生民：外資其實比較成熟的，公司財務狀況的透明度高，外資才會進入這個企業(yè)。外資進來了，首先表示說中國企業(yè)已經成熟了，這是一個好事情。在幾個事件里面看到，像凱雷收購徐工，之前徐工是另外一個公司，也是在美國方面的一個公司，叫做卡特彼勒，只是做代工，沒有技術含量的部門，后來發(fā)現(xiàn)要收購徐工難度很高，但是后來徐工愿意接受凱雷的資本，但是愿意接受它的資本。代表很多的含義，第一如果讓他跟卡特彼勒收購的話，就徐工立場來談的話可以研究這個問題。  

主持人：其實在向文波博客上面攻擊這個事情只是為了商業(yè)做秀。   

趙玉峰：我覺得徐工那邊沒有接觸過，但是2000年2001年的時候徐工科技是一個著名莊股。那個時候沒有現(xiàn)在這么多資金，作為內部的資本運作非常強。我認為未來的一天看到的不僅是凱雷，還有后面的后續(xù)力量，只是我們現(xiàn)在沒有發(fā)現(xiàn)。

鮑鵬：我接著說的剛才說的話題，就是說人才的問題。比如說老大的發(fā)展已經限制老二，但是老二想超越老大怎么辦，就是港灣這個關系吧。我仔細讀過SAP的發(fā)展史，他的幾個創(chuàng)始人剛開始都是在IBM工作的。IBM當時在商業(yè)系統(tǒng)里面是處于壟斷地位的，但是它的系統(tǒng)有一個局限，不能夠實時處理商務的數(shù)據(jù)，只能到晚上做一個數(shù)據(jù)的匯總，企業(yè)不能實時地了解到庫存的真實數(shù)據(jù)。有幾個創(chuàng)業(yè)精神的SAP的創(chuàng)始人，他們研究了一個R2系統(tǒng)，（現(xiàn)在已經是R3系統(tǒng)），解決了這個數(shù)據(jù)處理問題，這也是SAP能夠很快在商業(yè)的軟件領域能夠成功的一點。當然創(chuàng)業(yè)的道路非常艱辛，當時使用的都是穿孔的編程的方式，自己加班加點做自己的系統(tǒng)。我認為如果公司體制不能夠讓更新的東西出現(xiàn)的話，我們有創(chuàng)新能力的人才就一定會突破這個框架，然后另立門戶，SAP就是個比較成功的例子，然后港灣收購這個是比較失敗的一個情況。