嬰兒潮帶來的巨大市場想象為什么沒有讓兒童產(chǎn)業(yè)的玩家們芝麻開門?似乎沒有比所謂的“中國市場機會”的說法更令人困惑的了，尤其是對今年最熱門的兒童產(chǎn)業(yè)而言。 
 
最表層的信息相當有迷惑性：傳統(tǒng)的金豬（或土豬）年引發(fā)了自2000年以來的新一輪嬰兒潮，包括兒童食品、用品、服裝、玩具在內(nèi)的四大門類品牌躍躍欲試，偕同各種特色小生意將該產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)鏈圍得滴水不漏。第三方數(shù)據(jù)也在推波助瀾。波士頓咨詢公司（BCG）的調(diào)查顯示，2005年中國兒童用品的市場規(guī)模約為860億元，有望保持年均15%的增長率，這樣，2010年該數(shù)據(jù)將達到1700億元，從而成為中國最有增長性的市場之一。 
 
然而，當這種利益預測落實到具體操作層面，就顯出了“妙不可言糊涂賬”的本來面目——中國每年大約有2千萬新生兒，年輕父母們的消費能力在提升，因此即便是每個嬰兒以每年花費1萬元人民幣來計算，這個市場規(guī)模已經(jīng)不得了。“大家一般都是這么估算”，在國際孕嬰童業(yè)擁有17年職業(yè)經(jīng)驗、中國嬰童行業(yè)協(xié)會資深顧問劉成佑的“估算”一詞暗示出強大的不確定性。 
 
理想化的愿景描述并沒有為兒童產(chǎn)業(yè)吸引來更多的風險投資，紅黃藍教育機構(gòu)是作為教育業(yè)吸引了投資，而綜合母嬰用品銷售商紅孩子之所以做到輕易融資，是因為商業(yè)計劃書上的關(guān)鍵詞是“渠道”而不是“嬰幼兒”。紅孩子執(zhí)行總經(jīng)理李陽創(chuàng)業(yè)之初，幾乎找不到兒童產(chǎn)業(yè)的任何有效行業(yè)資訊。 
 
事實上，越是理想化的描述，越是暴露出該產(chǎn)業(yè)的實際處境：“大而不當”的市場形態(tài)、難以兌現(xiàn)的盈利預期、缺乏基礎(chǔ)的品牌塑造。不過，無可否認兒童產(chǎn)業(yè)在中國巨大的市場空間。即便依照最粗略的劃分，將兒童產(chǎn)業(yè)涵蓋的品類分為食品、用品、服裝和玩具四類，除卻食品已有諸多中外食品巨頭把持，其余三類的品牌商相對較少。在這一復雜的背景下，本土和跨國公司仍然試圖尋求一種有效的路徑搶占這個市場，要想獲得預期收效，他們必須付出多倍努力。  
 
 
好孩子的心事 
 
其實，在當下的中國市場，兒童產(chǎn)業(yè)最為主流的擴張路徑不過三種：好孩子集團從制造轉(zhuǎn)向零售深耕品牌，力盟（中國）集團有限公司借力迪士尼開拓兒童家具的藍海，玩具反斗城引入嶄新零售業(yè)態(tài)以博取先機。而三種途徑，其實殊途同歸：借助通路和渠道迅速樹立強大的品牌影響力。 
 
乍聽起來，這些方式都在其他產(chǎn)業(yè)獲得過牢靠的事實驗證，在兒童產(chǎn)業(yè)又會是何情形呢？是否每一條路徑都需突破自己的天然局限？不妨對三條路徑逐一進行分析。 
 
作為第一條路徑的實踐者，好孩子應該說具有十足的代表性。 
 
2007年2月2日，北京市東四南大街距麗嬰房約50米處，一個新裝修的兒童用品專賣店悄然開張。櫥窗里精心營造了一間融匯多種生活要素的微型兒童房，干凈的玻璃將里面物品的色彩襯得分外鮮艷。這是繼2006年8月，好孩子首家一站式母嬰專賣店在上海人民廣場開業(yè)后的第十家。 
 
作為中國最大的童車生產(chǎn)企業(yè)，好孩子占據(jù)了中國70％、美國40％的市場份額，并已挺進相當難啃的歐洲、日本和俄羅斯市場。現(xiàn)在，這個裝飾精致、竭力打造“洋氣”風格的新店面顯示出一種別樣的野心：“好孩子在全球市場將繼續(xù)扮演主要供應商的角色，而在中國市場，我們希望把好孩子的品牌延伸到嬰幼兒用品的各個門類，很快打造出一個嬰幼兒用品的王國”，在公眾場合，董事長宋鄭還如此表示。 
 
事實上，好孩子的野心并非憑空而來。它從一家虧損的工具生產(chǎn)企業(yè)演變?yōu)橹圃鞓I(yè)巨頭，用了17年。這個過程中，好孩子在中國大陸建立了35家分公司和5000多個銷售柜臺，覆蓋到除了西藏和新疆之外的所有區(qū)域。而且，和各地百貨公司的良好關(guān)系幫助其拿到了包括努比、NikeKids、TommeeTippee等12個國際一線品牌的兒童系列產(chǎn)品的代理權(quán)。好孩子早已不滿足于制造商和代理商的角色，用宋鄭還的話來說：“好孩子起步階段是用中國資源做了國際市場，現(xiàn)在是回過頭來，用世界資源做中國市場”。 
 
這個曾經(jīng)背著童車四處推銷的董事長十分清楚，目前中國的兒童產(chǎn)業(yè)，早已過了搶占黃金地盤的年代。現(xiàn)在最佳的進入方式，便是尋找一個西方模板，將成熟經(jīng)驗在中國復制。英國兒童用品零售巨頭Mother Care代表著理想中的運營模式：從開發(fā)產(chǎn)品、設(shè)計到生產(chǎn)銷售，打通整個產(chǎn)業(yè)鏈并從每一個環(huán)節(jié)獲利。 
 
的確，好孩子遍布全國的網(wǎng)絡(luò)完全具備展開配送和分銷的物理條件。2006年之前，這些分公司先后通過自負盈虧的方式開出20多家專賣店，營銷、物流、售后服務(wù)均自行承辦。其間累積的點滴經(jīng)驗，有望在集團層面進入零售業(yè)后發(fā)揮更大價值。另外，目錄直銷和網(wǎng)絡(luò)營銷也被納入新搭建的立體銷售通路。然而，渠道建設(shè)以及積累多年的研發(fā)、制造優(yōu)勢僅僅是品牌建設(shè)的基礎(chǔ)條件，好孩子要想真正在零售終端將“童車大王”的形象修正為“兒童王國”，最為關(guān)鍵的一點是店面管理。在這方面，好孩子難以避開它真正應該學習的樣本：距東四新店不過50米遠的麗嬰房。 
 
早在1970年代成立于臺灣的麗嬰房，1993年登陸內(nèi)地市場，被業(yè)內(nèi)人士稱為大陸嬰童行業(yè)的鼻祖。對好孩子而言，麗嬰房的啟示來自兩個方面：如何開店，以及如何經(jīng)營童裝。 
 
無論是直營店還是加盟店方式，麗嬰房都能把自身的開店理念由上而下地傳遞到每個職員心中。一本厚厚的店長手冊被每位店長緊握在手，店面陳設(shè)、顏色搭配、安全庫存乃至門臉和櫥窗的朝向均被詳細說明。不僅如此，內(nèi)地的管理人士一年之內(nèi)還會到臺灣受訓多次，分享麗嬰房三十余年的經(jīng)驗傳承。 
 
作為管理模式極為成熟的通路商，麗嬰房的財務(wù)、人事、物流及市場行為能被很快復制到每一個門店。相比之下，以生產(chǎn)和設(shè)計見長的好孩子，其遍布各地的分公司，大部分是收編經(jīng)銷商而來，財政結(jié)算上自負盈虧。這種模式利于迅速擴張，但就目前情勢和好孩子的自我期望來說，在某些時候可能造成總公司利益和分公司短期利益的不一致，從而影響全國性統(tǒng)一方案的貫徹執(zhí)行。上海允新國際貿(mào)易有限公司業(yè)務(wù)總監(jiān)于飛表示，在好孩子非常看重的童裝領(lǐng)域，隨季節(jié)變化更新流行產(chǎn)品在這一體系下就相當困難。 
 
現(xiàn)有的管理構(gòu)架并非是好孩子面對的唯一困難。根據(jù)麗嬰房的經(jīng)驗，劉成佑認為，對于兒童產(chǎn)品專賣店來說，選址及店面布置都極為重要。“選址錯了，再怎么弄都是無濟于事的。”另一位業(yè)內(nèi)人士則明確表示出對東四店的懷疑：商圈的附商圈，顧客主要是老城區(qū)居民及一些游客，人流量不夠大，而旁邊麗嬰房的銷售一直就不是很好。對此，宋鄭還坦承，制造的利潤對好孩子至關(guān)重要，相較而言，零售更像是帶來市場空間的“營銷方式”。  

來源:《環(huán)球企業(yè)家》