寫下這個(gè)標(biāo)題,卻忍不住自問:存在所謂“蒙牛模式”嗎?
說它存在,是因?yàn)椤白蛉彰膳!碧愫坭忚彛徽f它不存在,是因?yàn)椤敖袢彰膳!憋L(fēng)馳電掣,“明日蒙牛”晨新夕異。模式不是規(guī)律,條件在規(guī)律即在,模式卻多半可以無條件變異。
“蒙牛模式”可以九九歸一,也可以一分九九。在這里,我盡可能略去“人皆有之”者,于是,篩出了“蒙牛模式”的16“支點(diǎn)”——支模式。
1,定位模式:聚焦,聚焦,再聚焦
同樣的光通量,凹透鏡無所作為,凸透鏡點(diǎn)燃熊熊大火。為什么?學(xué)問只在散與聚。
蒙牛的產(chǎn)業(yè)定位具有聚焦性,“聚精會(huì)神搞牛奶,一心一意做雪糕”;產(chǎn)品策略具有聚焦性,“優(yōu)生優(yōu)育”,生下虎一個(gè),勝過鼠一窩;傳播策略也具有聚焦性,一年之中重點(diǎn)抓住一兩個(gè)閃光點(diǎn)將其做深、做透、做強(qiáng)……
2,作業(yè)模式:目標(biāo)倒推
正向推進(jìn)是“從有做有”,目標(biāo)倒推是“從無做有”——從目標(biāo)出發(fā),反向推演,倒推資源配置,倒推時(shí)間分配,鏈接戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),鏈接方法手段;不問我的一雙手能干多少件事,惟問移泰山需要多少雙手;不問我的一口鍋能煮多少斤米,惟問勞千軍需要多少口鍋;不問我的一盞燈能照多少里路,惟問亮天下需要多少盞燈!
蒙牛一創(chuàng)立就確定了建設(shè)“百年蒙牛”的奮斗目標(biāo),并將一切決策都放置到百年大業(yè)的坐標(biāo)系中去考量,這樣就能有效地避免短期行為,做到為“歷史負(fù)責(zé)”。
在具體經(jīng)營活動(dòng)中,具有高計(jì)劃性,只修改手段,不修改目標(biāo)。
蒙牛基本目標(biāo)有兩個(gè):一是把蒙牛發(fā)展成為世界乳業(yè)冠軍,二是把內(nèi)蒙古建設(shè)成為“世界乳業(yè)中心”。目前,在液態(tài)奶這一單項(xiàng)上,蒙牛已成為世界冠軍。
3,激勵(lì)模式:財(cái)散人聚
我相信,財(cái)聚人散,財(cái)散人聚。歷年來,我80%的年薪都給了員工;不僅如此,整個(gè)蒙牛管理層就是一個(gè)“散財(cái)團(tuán)隊(duì)”,總裁楊文俊去年把50%的年薪分給了部下,首席財(cái)務(wù)官姚同山、董事會(huì)秘書雷永勝都把自己1/5的股份給了手下人,高管人員還拿出3000多萬元為員工住宅區(qū)進(jìn)行城市化建設(shè)……
4,文化模式:與自己較勁+經(jīng)營人心
“與自己較勁”就是立足于發(fā)展自己,而不是遏制別人;遇到問題,從反求諸己、自我改變做起。當(dāng)你無數(shù)次地“與自己較勁”后,回頭再看,“大數(shù)定律”的效能就顯現(xiàn)出來了:你通過改變自己而改變了世界!
人是最大的生產(chǎn)力。經(jīng)營企業(yè)就是“經(jīng)營人心”:“抓眼球”、“揪耳朵”,都不如“暖人心”。我們有“四個(gè)98%法則”:“品牌的98%是文化,經(jīng)營的98%是人性,資源的98%是整合,矛盾的98%是誤會(huì)”。
5,合作模式:同心圓效應(yīng)
蒙牛的創(chuàng)業(yè)綱領(lǐng)中有五句話“股東投資求回報(bào),銀行注入圖利息,員工參與為收入,合作伙伴需賺錢,父老鄉(xiāng)親盼稅收”,同時(shí),隱含一個(gè)先決條件:追求消費(fèi)者價(jià)值最大化。通過同贏、共生,與產(chǎn)業(yè)鏈上的所有成員都結(jié)成了命運(yùn)共同體。
6,市場模式:一線插旗,二線飄紅
蒙牛首先占領(lǐng)的是北京市場、深圳市場、上海市場、香港市場,然后才向二、三線市場推進(jìn)。開會(huì)有“意見領(lǐng)袖”,消費(fèi)有“市場領(lǐng)袖”,權(quán)威的力量是巨大的,榜樣的力量是無窮的。當(dāng)你在一線城市成為第一品牌的時(shí)候,在二線城市、三線城市也會(huì)成為第一品牌。這就是品牌的“梯度推移”。
因此,集中優(yōu)勢(shì)兵力首先在高端市場樹立品牌可取事半功倍之效。
7,品牌模式:品質(zhì)+品位+品行
品質(zhì)、品位、品行是品牌的“三大支柱”。品質(zhì)決定品牌。品質(zhì)是“第一性”的,品牌是“第二性”的。沒有質(zhì)量,一切都是負(fù)數(shù)!這在蒙牛凝成一句話:產(chǎn)品質(zhì)量的好壞等于人格品行的好壞。品位決定著品牌在消費(fèi)者心智資源中的占位。品牌源自品行,人的素質(zhì)就像一座冰山,智力只是露出水面的部分,決定最終成敗的是水下的部分,那就是品行。
品牌傳播是需要載體的,載體易碎品牌就易碎,載體結(jié)實(shí)品牌就結(jié)實(shí)。蒙牛所選的品牌載體一般都是“鉆石”級(jí)的,如航天員專用牛奶,運(yùn)動(dòng)員專用牛奶等。
8,速度模式:飛船定律
宇宙飛船一旦發(fā)射出去,就只有兩種命運(yùn):一種是擺不脫地心引力,半途掉下來;一種是掙脫地心引力,飛出去。沒有“第三種狀態(tài)”。掉下來,還是飛出去,取決于是否達(dá)到或超過“環(huán)繞速度”。
企業(yè)發(fā)展也是這樣,猶如一枚陀螺,沒有一定的速度,旋轉(zhuǎn)不起來;大發(fā)展小問題,小發(fā)展大問題,不發(fā)展盡問題。“蒙牛速度”,也是一種典型的成長模式。
9,機(jī)構(gòu)模式:“三權(quán)分設(shè)”
蒙牛已經(jīng)形成了董事長、總裁、黨委書記“三權(quán)分設(shè),彼此制衡;三權(quán)合力,相互推進(jìn)”的組織架構(gòu)。
在民營企業(yè)建立黨委,蒙牛屬于“第一個(gè)吃螃蠏”的企業(yè),當(dāng)初還遇到過一定的障礙。國有企業(yè)本身就是國家的,員工中不容易滋生對(duì)立情緒;而民營企業(yè)不是國家的,所有者、經(jīng)營者、勞動(dòng)者都不代表國家,所以,調(diào)停他們之間的利益,就需要一個(gè)公正的“第四方”——黨組織。只有黨,才能站在所有“利益圈子”之外,按“三個(gè)代表”的原則和宗旨,處理好各種各樣的問題和矛盾。也就是說,民營企業(yè)黨組織的特點(diǎn)是“管三頭”:上管所有者,中管經(jīng)營者,下管勞動(dòng)者。它是溝通的橋梁,矛盾的調(diào)停者,正義的代言人。
10,整合模式:三力法則
世界上的競爭,從古到今,無非是三種資源的競爭,一是體力競爭,二是財(cái)力競爭,三是腦力競爭。蠻野社會(huì),體力可以統(tǒng)御財(cái)力和智力;資本社會(huì),財(cái)力可以雇用體力和智力;信息社會(huì),智力可以整合財(cái)力和體力。
蒙牛用自己的“智力”,整合了國內(nèi)、國際各數(shù)十億元資產(chǎn)。
11,選才模式:三合論+舉賢避親
所謂人才,就是合適時(shí)間合適地點(diǎn)的合適人選,即最適合崗位的人員。離開崗位談人才,就像離開矛談盾,離開船談帆,離開腳談鞋,并無實(shí)在意義。但有一個(gè)“例外原則”:高層領(lǐng)導(dǎo)的直系親屬不允許進(jìn)企業(yè)工作,舉賢避親。
12,旗艦?zāi)J剑骸皡⒂^也是生產(chǎn)力”
通常,人們建工廠便是單純地建工廠,建牧場便是單純地建牧場……而蒙牛卻把有形資產(chǎn)建設(shè)與無形資產(chǎn)建設(shè)緊密地結(jié)合到了一起:建的是“全球樣板工廠”、“國際示范牧場”,讓其成為中國乳業(yè)的“旗艦”——這樣,在獲得有形資產(chǎn)的同時(shí),也獲得了巨大的無形資產(chǎn),一箭雙雕。
由于這一“旗艦?zāi)J健保沟妹膳3蔀槭着鷩壹?jí)工業(yè)旅游示范點(diǎn)。任何一個(gè)人,只要拿上身份證,就可以到工業(yè)園區(qū)參觀,透過玻璃窗,整個(gè)生產(chǎn)線盡收眼底。日久天長,蒙牛人形成一個(gè)習(xí)慣:來了客戶,先不談業(yè)務(wù),參觀完再說……等參觀完了,客戶的心也被“征服”了。
13,創(chuàng)新模式:新拿來主義+軟件革命
創(chuàng)新有絕對(duì)創(chuàng)新,也有相對(duì)創(chuàng)新。日本、亞洲四小龍都是在“引入技術(shù)”的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)騰飛的,這樣做具有低成本、高速度的效能。因此,放眼全球,“先挑選,后拿來”,成為蒙牛推行的“新拿來主義”。
國家的崛起,戰(zhàn)爭年代靠軍隊(duì),和平年代靠商隊(duì)。中華民族要想后來居上,歸根到底必須發(fā)動(dòng)“軟件革命”。蒙牛開發(fā)出了一系列擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品,其中的特侖蘇更是獲得世界乳業(yè)的最高獎(jiǎng)項(xiàng)“產(chǎn)品創(chuàng)新獎(jiǎng)”,成為百年來亞洲地區(qū)惟一獲獎(jiǎng)的乳制品企業(yè)。“老牛專項(xiàng)基金”則是我們?cè)诋a(chǎn)權(quán)制度方面進(jìn)行的創(chuàng)新設(shè)計(jì):股份所有權(quán)歸“老牛專項(xiàng)基金”(我的家人、家族不能繼承),表決權(quán)歸現(xiàn)任或繼任蒙牛董事長,收益權(quán)歸“老牛專項(xiàng)基金”管理委員會(huì),這既不同于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的傳統(tǒng)制度,也不同于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代制度,而是開辟了股權(quán)設(shè)置上的“第三種制度”——所有權(quán)、表決權(quán)、收益權(quán)“三權(quán)分設(shè)”的創(chuàng)新模式。
14,擴(kuò)張模式:“分胃不分體”
我們?cè)O(shè)在各地的生產(chǎn)型事業(yè)部,它只負(fù)責(zé)生產(chǎn)不負(fù)責(zé)銷售,連質(zhì)量監(jiān)督都是由總部統(tǒng)管的,這樣,實(shí)際上它只相當(dāng)于生產(chǎn)車間,而不是完整意義上的“全能子公司”。這種擴(kuò)張上的“生產(chǎn)車間”的衍生模式,讓我們的高速復(fù)制得以成功,短短8年就建起幾十個(gè)分廠,卻幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn);如果采取“全能子公司”衍生模式,風(fēng)險(xiǎn)就大得多,單就人才準(zhǔn)備來說,培養(yǎng)50個(gè)“總經(jīng)理”與培養(yǎng)50個(gè)“車間主任”,那是完全不同的概念。到目前為止,全是自建,未作購并。
15,分配模式:讓“為自己干”控股
怎樣才能使員工更快樂?蒙牛的原則是,要讓“為自己干”控股,也就是讓員工51%給自己干,其余的給別人干、單位干、國家干、人民干。一個(gè)企業(yè)有沒有競爭力,關(guān)鍵取決于員工;員工有沒有競爭力,工資水平是核心要素之一,這是“原始的核動(dòng)力”。
16,責(zé)任模式:大勝靠德
我們講“小勝憑智,大勝靠德”,這個(gè)“德”滲透在方方面面。蒙牛產(chǎn)業(yè)鏈上聯(lián)系著數(shù)億消費(fèi)者、千萬股民、200多萬奶農(nóng)、數(shù)十萬銷售隊(duì)伍、3萬員工,被譽(yù)為西部大開發(fā)以來“中國最大的造飯碗企業(yè)”;蒙牛積極參與航天事業(yè)、體育事業(yè)、公益事業(yè),僅向500所學(xué)校免費(fèi)贈(zèng)奶一項(xiàng)總投入就超億元;我和妻子、兒子、女兒捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份,創(chuàng)立了“面向三農(nóng)事業(yè)、面向教育事業(yè)、面向醫(yī)療事業(yè)”的“老牛專項(xiàng)基金”,2007年初市值已突破30億元(目前更高)……只要事關(guān)國家、民族大業(yè)的事情,蒙牛都積極支持;我們堅(jiān)信,只有企業(yè)關(guān)心老百姓的事,老百姓才會(huì)關(guān)心企業(yè)的事。
來源:價(jià)值中國