寫下這個(gè)標(biāo)題，卻忍不住自問：存在所謂“蒙牛模式”嗎？

　　說它存在，是因?yàn)椤白蛉彰膳！碧愫坭忚彛徽f它不存在，是因?yàn)椤敖袢彰膳！憋L(fēng)馳電掣，“明日蒙牛”晨新夕異。模式不是規(guī)律，條件在規(guī)律即在，模式卻多半可以無條件變異。

　　“蒙牛模式”可以九九歸一，也可以一分九九。在這里，我盡可能略去“人皆有之”者，于是，篩出了“蒙牛模式”的16“支點(diǎn)”——支模式。

　　1，定位模式：聚焦，聚焦，再聚焦

　　同樣的光通量，凹透鏡無所作為，凸透鏡點(diǎn)燃熊熊大火。為什么？學(xué)問只在散與聚。

　　蒙牛的產(chǎn)業(yè)定位具有聚焦性，“聚精會(huì)神搞牛奶，一心一意做雪糕”；產(chǎn)品策略具有聚焦性，“優(yōu)生優(yōu)育”，生下虎一個(gè)，勝過鼠一窩；傳播策略也具有聚焦性，一年之中重點(diǎn)抓住一兩個(gè)閃光點(diǎn)將其做深、做透、做強(qiáng)……

　　2，作業(yè)模式：目標(biāo)倒推

　　正向推進(jìn)是“從有做有”，目標(biāo)倒推是“從無做有”——從目標(biāo)出發(fā)，反向推演，倒推資源配置，倒推時(shí)間分配，鏈接戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，鏈接方法手段；不問我的一雙手能干多少件事，惟問移泰山需要多少雙手；不問我的一口鍋能煮多少斤米，惟問勞千軍需要多少口鍋；不問我的一盞燈能照多少里路，惟問亮天下需要多少盞燈！

　　蒙牛一創(chuàng)立就確定了建設(shè)“百年蒙牛”的奮斗目標(biāo)，并將一切決策都放置到百年大業(yè)的坐標(biāo)系中去考量，這樣就能有效地避免短期行為，做到為“歷史負(fù)責(zé)”。

　　在具體經(jīng)營活動(dòng)中，具有高計(jì)劃性，只修改手段，不修改目標(biāo)。

　　蒙牛基本目標(biāo)有兩個(gè)：一是把蒙牛發(fā)展成為世界乳業(yè)冠軍，二是把內(nèi)蒙古建設(shè)成為“世界乳業(yè)中心”。目前，在液態(tài)奶這一單項(xiàng)上，蒙牛已成為世界冠軍。

　　3，激勵(lì)模式：財(cái)散人聚

　　我相信，財(cái)聚人散，財(cái)散人聚。歷年來，我80%的年薪都給了員工；不僅如此，整個(gè)蒙牛管理層就是一個(gè)“散財(cái)團(tuán)隊(duì)”，總裁楊文俊去年把50%的年薪分給了部下，首席財(cái)務(wù)官姚同山、董事會(huì)秘書雷永勝都把自己1/5的股份給了手下人，高管人員還拿出3000多萬元為員工住宅區(qū)進(jìn)行城市化建設(shè)……

　　4，文化模式：與自己較勁+經(jīng)營人心

　　“與自己較勁”就是立足于發(fā)展自己，而不是遏制別人；遇到問題，從反求諸己、自我改變做起。當(dāng)你無數(shù)次地“與自己較勁”后，回頭再看，“大數(shù)定律”的效能就顯現(xiàn)出來了：你通過改變自己而改變了世界！

　　人是最大的生產(chǎn)力。經(jīng)營企業(yè)就是“經(jīng)營人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。我們有“四個(gè)98%法則”：“品牌的98%是文化，經(jīng)營的98%是人性，資源的98%是整合，矛盾的98%是誤會(huì)”。

　　5，合作模式：同心圓效應(yīng)

　　蒙牛的創(chuàng)業(yè)綱領(lǐng)中有五句話“股東投資求回報(bào)，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉(xiāng)親盼稅收”，同時(shí)，隱含一個(gè)先決條件：追求消費(fèi)者價(jià)值最大化。通過同贏、共生，與產(chǎn)業(yè)鏈上的所有成員都結(jié)成了命運(yùn)共同體。

6，市場模式：一線插旗，二線飄紅

　　蒙牛首先占領(lǐng)的是北京市場、深圳市場、上海市場、香港市場，然后才向二、三線市場推進(jìn)。開會(huì)有“意見領(lǐng)袖”，消費(fèi)有“市場領(lǐng)袖”，權(quán)威的力量是巨大的，榜樣的力量是無窮的。當(dāng)你在一線城市成為第一品牌的時(shí)候，在二線城市、三線城市也會(huì)成為第一品牌。這就是品牌的“梯度推移”。

　　因此，集中優(yōu)勢(shì)兵力首先在高端市場樹立品牌可取事半功倍之效。

　　7，品牌模式：品質(zhì)+品位+品行

　　品質(zhì)、品位、品行是品牌的“三大支柱”。品質(zhì)決定品牌。品質(zhì)是“第一性”的，品牌是“第二性”的。沒有質(zhì)量，一切都是負(fù)數(shù)！這在蒙牛凝成一句話：產(chǎn)品質(zhì)量的好壞等于人格品行的好壞。品位決定著品牌在消費(fèi)者心智資源中的占位。品牌源自品行，人的素質(zhì)就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，決定最終成敗的是水下的部分，那就是品行。

　　品牌傳播是需要載體的，載體易碎品牌就易碎，載體結(jié)實(shí)品牌就結(jié)實(shí)。蒙牛所選的品牌載體一般都是“鉆石”級(jí)的，如航天員專用牛奶，運(yùn)動(dòng)員專用牛奶等。

　　8，速度模式：飛船定律

　　宇宙飛船一旦發(fā)射出去，就只有兩種命運(yùn)：一種是擺不脫地心引力，半途掉下來；一種是掙脫地心引力，飛出去。沒有“第三種狀態(tài)”。掉下來，還是飛出去，取決于是否達(dá)到或超過“環(huán)繞速度”。

　　企業(yè)發(fā)展也是這樣，猶如一枚陀螺，沒有一定的速度，旋轉(zhuǎn)不起來；大發(fā)展小問題，小發(fā)展大問題，不發(fā)展盡問題。“蒙牛速度”，也是一種典型的成長模式。

　　9，機(jī)構(gòu)模式：“三權(quán)分設(shè)”

　　蒙牛已經(jīng)形成了董事長、總裁、黨委書記“三權(quán)分設(shè)，彼此制衡；三權(quán)合力，相互推進(jìn)”的組織架構(gòu)。

　　在民營企業(yè)建立黨委，蒙牛屬于“第一個(gè)吃螃蠏”的企業(yè)，當(dāng)初還遇到過一定的障礙。國有企業(yè)本身就是國家的，員工中不容易滋生對(duì)立情緒；而民營企業(yè)不是國家的，所有者、經(jīng)營者、勞動(dòng)者都不代表國家，所以，調(diào)停他們之間的利益，就需要一個(gè)公正的“第四方”——黨組織。只有黨，才能站在所有“利益圈子”之外，按“三個(gè)代表”的原則和宗旨，處理好各種各樣的問題和矛盾。也就是說，民營企業(yè)黨組織的特點(diǎn)是“管三頭”：上管所有者，中管經(jīng)營者，下管勞動(dòng)者。它是溝通的橋梁，矛盾的調(diào)停者，正義的代言人。

　　10，整合模式：三力法則

　　世界上的競爭，從古到今，無非是三種資源的競爭，一是體力競爭，二是財(cái)力競爭，三是腦力競爭。蠻野社會(huì)，體力可以統(tǒng)御財(cái)力和智力；資本社會(huì)，財(cái)力可以雇用體力和智力；信息社會(huì)，智力可以整合財(cái)力和體力。

　　蒙牛用自己的“智力”，整合了國內(nèi)、國際各數(shù)十億元資產(chǎn)。

　　11，選才模式：三合論+舉賢避親

　　所謂人才，就是合適時(shí)間合適地點(diǎn)的合適人選，即最適合崗位的人員。離開崗位談人才，就像離開矛談盾，離開船談帆，離開腳談鞋，并無實(shí)在意義。但有一個(gè)“例外原則”：高層領(lǐng)導(dǎo)的直系親屬不允許進(jìn)企業(yè)工作，舉賢避親。

　　12，旗艦?zāi)Ｊ剑骸皡⒂^也是生產(chǎn)力”

　　通常，人們建工廠便是單純地建工廠，建牧場便是單純地建牧場……而蒙牛卻把有形資產(chǎn)建設(shè)與無形資產(chǎn)建設(shè)緊密地結(jié)合到了一起：建的是“全球樣板工廠”、“國際示范牧場”，讓其成為中國乳業(yè)的“旗艦”——這樣，在獲得有形資產(chǎn)的同時(shí)，也獲得了巨大的無形資產(chǎn)，一箭雙雕。

　　由于這一“旗艦?zāi)Ｊ健保沟妹膳３蔀槭着鷩壹?jí)工業(yè)旅游示范點(diǎn)。任何一個(gè)人，只要拿上身份證，就可以到工業(yè)園區(qū)參觀，透過玻璃窗，整個(gè)生產(chǎn)線盡收眼底。日久天長，蒙牛人形成一個(gè)習(xí)慣：來了客戶，先不談業(yè)務(wù)，參觀完再說……等參觀完了，客戶的心也被“征服”了。

　　13，創(chuàng)新模式：新拿來主義+軟件革命

　　創(chuàng)新有絕對(duì)創(chuàng)新，也有相對(duì)創(chuàng)新。日本、亞洲四小龍都是在“引入技術(shù)”的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)騰飛的，這樣做具有低成本、高速度的效能。因此，放眼全球，“先挑選，后拿來”，成為蒙牛推行的“新拿來主義”。

　　國家的崛起，戰(zhàn)爭年代靠軍隊(duì)，和平年代靠商隊(duì)。中華民族要想后來居上，歸根到底必須發(fā)動(dòng)“軟件革命”。蒙牛開發(fā)出了一系列擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，其中的特侖蘇更是獲得世界乳業(yè)的最高獎(jiǎng)項(xiàng)“產(chǎn)品創(chuàng)新獎(jiǎng)”，成為百年來亞洲地區(qū)惟一獲獎(jiǎng)的乳制品企業(yè)。“老牛專項(xiàng)基金”則是我們?cè)诋a(chǎn)權(quán)制度方面進(jìn)行的創(chuàng)新設(shè)計(jì)：股份所有權(quán)歸“老牛專項(xiàng)基金”（我的家人、家族不能繼承），表決權(quán)歸現(xiàn)任或繼任蒙牛董事長，收益權(quán)歸“老牛專項(xiàng)基金”管理委員會(huì)，這既不同于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的傳統(tǒng)制度，也不同于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代制度，而是開辟了股權(quán)設(shè)置上的“第三種制度”——所有權(quán)、表決權(quán)、收益權(quán)“三權(quán)分設(shè)”的創(chuàng)新模式。

　　14，擴(kuò)張模式：“分胃不分體”

　　我們?cè)O(shè)在各地的生產(chǎn)型事業(yè)部，它只負(fù)責(zé)生產(chǎn)不負(fù)責(zé)銷售，連質(zhì)量監(jiān)督都是由總部統(tǒng)管的，這樣，實(shí)際上它只相當(dāng)于生產(chǎn)車間，而不是完整意義上的“全能子公司”。這種擴(kuò)張上的“生產(chǎn)車間”的衍生模式，讓我們的高速復(fù)制得以成功，短短8年就建起幾十個(gè)分廠，卻幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)；如果采取“全能子公司”衍生模式，風(fēng)險(xiǎn)就大得多，單就人才準(zhǔn)備來說，培養(yǎng)50個(gè)“總經(jīng)理”與培養(yǎng)50個(gè)“車間主任”，那是完全不同的概念。到目前為止，全是自建，未作購并。

　　15，分配模式：讓“為自己干”控股

　　怎樣才能使員工更快樂？蒙牛的原則是，要讓“為自己干”控股，也就是讓員工51%給自己干，其余的給別人干、單位干、國家干、人民干。一個(gè)企業(yè)有沒有競爭力，關(guān)鍵取決于員工；員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一，這是“原始的核動(dòng)力”。

　　16，責(zé)任模式：大勝靠德

　　我們講“小勝憑智，大勝靠德”，這個(gè)“德”滲透在方方面面。蒙牛產(chǎn)業(yè)鏈上聯(lián)系著數(shù)億消費(fèi)者、千萬股民、200多萬奶農(nóng)、數(shù)十萬銷售隊(duì)伍、3萬員工，被譽(yù)為西部大開發(fā)以來“中國最大的造飯碗企業(yè)”；蒙牛積極參與航天事業(yè)、體育事業(yè)、公益事業(yè)，僅向500所學(xué)校免費(fèi)贈(zèng)奶一項(xiàng)總投入就超億元；我和妻子、兒子、女兒捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份，創(chuàng)立了“面向三農(nóng)事業(yè)、面向教育事業(yè)、面向醫(yī)療事業(yè)”的“老牛專項(xiàng)基金”，2007年初市值已突破30億元（目前更高）……只要事關(guān)國家、民族大業(yè)的事情，蒙牛都積極支持；我們堅(jiān)信，只有企業(yè)關(guān)心老百姓的事，老百姓才會(huì)關(guān)心企業(yè)的事。

來源:價(jià)值中國