文/孫欣
面對宜家這樣的國際巨頭,一批頂尖的中國家具企業(yè)正在從簡單的模仿進化到高明的學習,接下來,他們將發(fā)起挑戰(zhàn)。
北京,東四環(huán)與北四環(huán)的拐角處,一個方圓不到3平方公里的區(qū)域內(nèi),正在進行著一場實力對比懸殊的比賽。
一方是全球家具業(yè)老大宜家(IKEA)。它那巨大而標志性的“藍盒子”正傲立在四元橋畔。這里是宜家的中國旗艦店,僅次于瑞典總部的全球第二大賣場,投資近1億美元,面積達43000平方米。
而另一方的陣地則緊密圍繞在望和橋兩側(cè),伊力諾伊、曲美、聯(lián)邦、美克美家、標致等數(shù)十家本土家具廠商的專賣店鱗次櫛比。雖然他們加在一起的力量,還遠不能與宜家抗衡。但他們幾乎都在關(guān)注和研究著宜家,并夢想著有一天能夠打敗“巨人”。
每天,都會有成千上萬名消費者在宜家和它的學習者之間往返駐留。從設計、功能、價格、服務到氛圍等各個方面,較量無處不在。
一位美國家具業(yè)領(lǐng)袖曾驚嘆說:“中國家具企業(yè)用了5年時間走完了歐洲企業(yè)30年的路。”不可否認,進入中國8年的宜家,正是這些本土家具企業(yè)近在眼前的榜樣和標桿。他們究竟學了些什么?他們離真正的宜家還有多遠?
中國的“宜家”
沒有宜家,就沒有今天的伊力諾依,一個大張旗鼓的宜家模仿者。
1995年,有過短暫室內(nèi)設計學習經(jīng)歷的史曉燕回國創(chuàng)辦了伊力諾依,主要銷售高端家具。嚴重的同質(zhì)化競爭使伊力諾依很快遇到瓶頸。史曉燕開始探索新模式,直到她看見宜家。“宜家開業(yè)時,我經(jīng)常長時間地呆在那里研究。他們賣的是北歐人的生活方式,且將家居概念無限放大,產(chǎn)品種類既寬又深,一個醋瓶子就有十幾種。他們注重設計,仔細研究每件產(chǎn)品的功能和外形,看能否改進或降低成本,而且從設計到銷售都突出宜家品牌。賣場形式也大大增加了客流。我當時就想,這些是未來的消費趨勢。”
2002年前后,伊力諾依正式提出做“中國的宜家”。史曉燕說,“宜家在中國最大的優(yōu)勢就是沒有同業(yè)態(tài)的競爭者,我希望伊力諾依能成為消費者的第二個選擇。”
宜家不好學。很快,史曉燕聽到消費者的抱怨。為什么在伊力諾依買不到宜家那樣的地毯、水杯?史曉燕決心做家居裝飾品。但那時,國內(nèi)廠商連國外大訂單都接不完,哪里瞧得上伊力諾依數(shù)百的訂量。幸好,突如其來的“非典”幫了忙。2003年春天,當史曉燕走進冷清的廣交會會場時,沒了國外訂單的廠商終于對她表示出熱情。
很快,伊力諾依的賣場里冒出了許多別致有趣、價格不菲的家居裝飾品,且放置在距離店門口較近的地方,以吸引過路人的視線。那段時間,消費者的一句稱贊常常讓史曉燕激動不已。但由于裝飾品需要提前壓貨,相比家具更占用現(xiàn)金流,伊力諾依表示會將家具和裝飾品的比例基本保持在大約7:3,這與宜家近乎1:1的比例仍有差異。
接著,伊力諾依的經(jīng)營模式也開始向宜家靠攏。“我們和宜家一樣,先設計產(chǎn)品、定價,再依照價格找合適的貼牌生產(chǎn)商,最后將產(chǎn)品包裝后運到店里。此外,我們也要做連鎖賣場,做家居零售。”
史曉燕花了一年多時間研究賣場標準化,如何選擇活動貨架,更有價值感的燈光、地板,最符合消費者需求的收銀體系等。她希望通過增加賣場實現(xiàn)規(guī)模效應。此后三年,伊利諾依不僅在北京、天津、上海均建立了自己的生產(chǎn)基地,還擁有了北京、上海、天津11個自營專營展廳及超過30個全國各地的加盟店。小店約2000平方米,大店則達上萬平方米。
現(xiàn)在,伊力諾依已經(jīng)不滿足再做一個老實的學生,它要向老師發(fā)起挑戰(zhàn)。“宜家不認識我們,這是我們最大的優(yōu)勢,而它的弱點正是我們的機會。宜家從財務、物流到銷售采用全球統(tǒng)一的放射性管理,其產(chǎn)品從設計到銷售慢的需要兩年,每年近80%的產(chǎn)品保持不變。而我們的采買、設計、制造、物流等中心都在中國,產(chǎn)品從設計到銷售只需要三四個月,每年在春、夏、冬三季均有新品推出。我們現(xiàn)在的模式更介于宜家和西班牙服裝品牌ZARA之間。”
這的確接近ZARA的經(jīng)營邏輯—通過縮短新品推出的前導時間,加快貨品更新速度來實現(xiàn)與其他品牌的差異化。大部分服裝品牌的前導時間大約在2-3個月,而ZARA平均只需要兩周。為了這寶貴的前導時間,ZARA毫不避諱地快速模仿其他品牌的服裝款式,減少自主研發(fā)設計的時間。
ZARA的成功給了史曉燕靈感。快速模仿,對于這個做了近十二年買手,周游于世界各地的女人來說并非難事。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露,史曉燕經(jīng)常四處觀摩各大品牌的家具及家居用品,以自己的時尚觸覺,捕捉那些容易被中國消費者接受和喜愛的產(chǎn)品和設計元素。回來后加以模仿,或改良;對于價格較低的產(chǎn)品,便大多直接買回來加價出售,后者以東南亞等地商品居多。
史曉燕相信,遲早有一天,伊力諾依不會僅僅只賣家具,而且要像宜家一樣賣生活方式。她越來越熱衷于提及伊力諾依與宜家的差異。北歐人喜歡單一、中性的顏色,簡約風格;中國人則偏愛鮮艷的色彩和帶有民族情結(jié)的款式,因此伊力諾依定位于“新古典、后現(xiàn)代”的亞洲風格。二來,宜家走平民化路線,低成本、大銷量;而伊力諾依走中高端路線,著力提升產(chǎn)品的附加價值,目標顧客是強調(diào)生活品味的中產(chǎn)階級、時尚白領(lǐng)。
但要讓顧客感受到伊力諾依的不同,她需要增加樣板間,加大體驗營銷的力度。宜家有70多個樣板間,里面所有樣品,消費者可以隨便試坐試用。樣板間里的商品總價并不便宜,但細分后的每件商品又都不貴,這些都刺激了消費者的購買欲望。
眼下,史曉燕正欲調(diào)整位于北京朝陽區(qū)金盞鄉(xiāng)的伊力諾依旗艦店,增加樣板間,做成真正的消費體驗館。但伊力諾依不鼓勵消費者過多“體驗”。“宜家在中國的樣品破損率是全球最高的,我們無法承擔太多樣品的破損。”一位伊力諾依的賣場人員說。
“等到伊力諾依也開到像宜家那樣40000平方米(20000平方米銷售面積、20000平方米庫房)時,我們會賣更多平民化的商品,賣場布置也會學習宜家,那樣利于走量。我們目前正在走私募、上市的道路,通過大規(guī)模融資將產(chǎn)品做寬做深。這是我們未來的發(fā)展趨勢。”史曉燕說。
向宜家要靈感
與伊力諾依不同,更多的企業(yè)是從宜家那里獲得靈感,并結(jié)合自身情況做出改變。
聯(lián)邦家私,一家二十多年歷史的家具企業(yè),前幾年忽然決定將品牌由“聯(lián)邦家私”改為“聯(lián)邦家居”,定位于提供風格多樣、高附加值、中產(chǎn)階層首選的家居用品。家居裝飾品也日益豐富。聯(lián)邦認為,雖是一字之差,“家居”反映的是人們對家居環(huán)境更高的綜合需要。
宜家是整體家居的首創(chuàng)者。以往的家具店局限于集中展示,沙發(fā)歸在一起,床擱在一處,雖便于選購,但不利于消費者的聯(lián)想。而宜家采用了集中展示為主、樣板間為輔的格局,消費者走進樣板間如臨其境,想象家具買回家后的樣子。
自身特點結(jié)合宜家經(jīng)驗,聯(lián)邦創(chuàng)造了主題展示為主、集中展示為輔的格局。它營造了一個個抽象的“樣板間”,圍繞對影、四水歸堂、夜色非洲、觀棋等各個主題擺設家具和裝飾品,每個主題的家會是什么樣子,消費者一目了然。
宜家的餐廳和它的家具一樣聲名遠播。坎普拉德曾說:餓著肚子促不成好生意。同樣,餓著肚子也沒有心情買東西。消費者在宜家餐廳里,不僅能吃到香甜可口的瑞典肉丸,更能在那份閑適中充分思考決策。
聯(lián)邦家居也在一些店中設置了咖啡書屋。在咖啡的醇香中,顧客免費閱覽著各種家居書籍,以便做出更好的決定。
除了形式的革新,聯(lián)邦家居更從宜家的身上感受到了文化的強大力量和優(yōu)化價值鏈的重要。聯(lián)邦董事長杜澤樺說,宜家在中國除了降低價格,其他都沒變。許多消費者就是鐘愛它鮮明的北歐文化。聯(lián)邦要堅持“新東方”的定位,用家居產(chǎn)品詮釋中國文化。杜澤樺還強調(diào),宜家以買設計師為主,而聯(lián)邦更注重培養(yǎng)設計師。目前,包括創(chuàng)意設計師、工程設計師、零售設計師在內(nèi),聯(lián)邦共有設計師約100多名。
在價值鏈的構(gòu)建上,聯(lián)邦和宜家一樣,都是抓兩頭放中間——將經(jīng)營重點放在商品設計和銷售,價值鏈上的中間環(huán)節(jié)全部OEM出去。但在自制的家具部分,由于聯(lián)邦有專業(yè)制造的后盾,重點是銷售以有效消化工廠的產(chǎn)能。
此外,借鑒宜家擴張的經(jīng)驗,聯(lián)邦對并購和上市非常謹慎。“我基本不考慮并購,除非我想讓競爭對手消失掉。每個企業(yè)都有自己的文化和習慣,偏激點說,改造一個工廠不如新建立一個工廠。”談到上市,杜澤樺只是淡淡一笑,“宜家就沒有上市,上市不一定是好事。”
北京的曲美家具也正從賣家具向賣家居文化轉(zhuǎn)型。4月30日,15000平方米的北五環(huán)曲美中心店開業(yè),我們在店面的中心位置看到了更多具有世界級水平的家居裝飾品,大部分出自曲美設計師的手筆。但董事長趙瑞海提及的一段插曲卻讓記者感到惋惜。原來,趙瑞海曾打算將“曲美家具”更名為“曲美家居”,名稱造型都設計好了,又遲疑了。琢磨了三天三夜之后,他決定放棄更名。理由是,顧客從賣場中能感覺到曲美的家居文化就行了,畢竟曲美還是主營家具。曲美的家居文化轉(zhuǎn)型最終只邁出了半步。
曲美幾年前便在北京建設自營門面店,這多少也受到宜家賣場的影響。“我要做商業(yè)。請注意,我指的是賣場,而不是以往的專賣店。賣場還可以銷售其他品牌的商品。”趙瑞海說。在品牌建設上,曲美也頻頻出招:聘請電影明星葛優(yōu)出任品牌代言人,以六千多萬元奪得了央視家具類標王,先后買斷來自丹麥、法國的多位設計師等,曲美的知名度也因此上升。趙瑞海說,本土家具業(yè)最大的問題是沒有形成強勢品牌,不能適銷對路。宜家的核心競爭力是品牌是營銷,而大多數(shù)中國家具企業(yè)仍停留在產(chǎn)品上。
差距
雖然中國家具企業(yè)的學習能力讓世界嘆為觀止,但年輕的它們?nèi)耘f面臨一個嚴峻的挑戰(zhàn):賣家具,門檻很低;賣生活方式、賣品牌,門檻卻很高。專業(yè)人士認為,他們對宜家的學習仍停留在表面上。
宜家公關(guān)部經(jīng)理許麗德說,宜家根深蒂固的企業(yè)文化是無法被模仿的,因為中國家具企業(yè)與宜家的基因完全不同。
宜家的理念是“讓平民享受高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務”,其瑞典總部的墻上掛著所有設計師的照片,但卻找不到創(chuàng)始人坎普拉德的頭像。對內(nèi),坎普拉德倡導平等、民主、反官僚、信任員工的直覺、“公司就是家”的企業(yè)文化。他采用柔性管理方式,認為領(lǐng)導力中最重要的是“愛”,將這種情感優(yōu)勢用在員工身上,才會使整個企業(yè)成為家族的情感聯(lián)系。對外,坎普拉德希望消費者在宜家感到平等、自由、快樂。“我為什么喜歡宜家?因為在這里可以買到3元錢的熱狗,1元錢的冰激淋,它沒有把價格定得更高,我喜歡這種真誠。”一位走進宜家的年輕小伙說。
而業(yè)內(nèi)人士表示,能做到這一點的中國老板并不多。 “超級女強人”史曉燕便具代表性。據(jù)說,創(chuàng)意獨特、經(jīng)驗豐富的她性格強勢、易怒、事必躬親,員工不由得小心翼翼,惟其馬首是瞻。“這可能導致伊力諾依內(nèi)部溝通不暢,人員流動率增加,產(chǎn)生缺乏愛和快樂的企業(yè)文化。”這位業(yè)內(nèi)人士說。
企業(yè)家的理念差異如同兩條相交線的夾角,角度差一點,延伸后的差距就會越來越大。
前宜家總經(jīng)理曾說:“節(jié)省不必要的花費在IKEA是一種疾病。”宜家有數(shù)百名設計師為節(jié)約成本而不斷優(yōu)化設計。宜家的邦格咖啡杯至今已經(jīng)歷了三次重新設計,其目的只是為了能在一個貨盤上多裝一些,降低成本。坎普拉德甚至因為員工的一句建議而決定將家具“平板化”。中國家具企業(yè)則很難在產(chǎn)品功能改進上如此“錙銖必較”。例如在伊力諾依,加上史曉燕也只有兩名設計師,缺乏工業(yè)化設計流程,為節(jié)約成本而設計幾乎是空談。
上海市家具研究所副所長許美琪認為,中國家具企業(yè)更追求造型設計而非功能設計。改變造型快,功能創(chuàng)新就較慢。宜家之所以慢,因為需要多次試驗,讓每件產(chǎn)品都最大限度地兼顧別致、實用和低成本。其每款家具在任何國家都注冊專利,沒人敢明目張膽地抄襲。并且,全球設計、采購、制造、銷售是宜家最大的優(yōu)勢。
“此外在經(jīng)營層面上,我們需要苦練內(nèi)功。例如,研究市場和消費者需求。” 北京盛世指標數(shù)據(jù)管理有限公司的總經(jīng)理肖明超說。宜家用了9年時間研究中國消費者需求以及如何進入中國。每開一家店,宜家都慎之又慎。到2010年,宜家在中國的店目標僅為10家。在條形碼等信息系統(tǒng)的幫助下,宜家充分了解每種商品的銷量、不同類型消費者的喜好,從而實現(xiàn)為了消費者需求而設計。據(jù)了解,宜家已經(jīng)增添了許多具有中國特點的商品,未來將在這方面做得更多。
中國家具企業(yè)的擴張速度則快得驚人。伊力諾依準備在2010年之內(nèi)開100家店,幾乎是宜家的10倍。它能否耐心細致地做好市場調(diào)研呢?尤其對于選址,有人提出擔心。“我至今不明白,它為什么要在金盞鄉(xiāng)那么偏遠的地方做旗艦店呢?那里客流很少,其他店面也不樂觀。”一位去伊力諾依辦事的人向記者表示,快速擴張需要它在物流管理、產(chǎn)品配送、單品管理和服務體系、信息化建設上精耕細作,否則缺乏“標準化”管理將成為其發(fā)展道路上的最大隱患。史曉燕也坦言,“我們遇到了困難,發(fā)展進入瓶頸期,要停下來調(diào)整。”
伊力諾依人力資源總監(jiān)李鐵承認,伊力諾依目前最缺三類人才。一是能把握采購、物流的成本控制、銷售戰(zhàn)略制定、運營等各個環(huán)節(jié)的好“買手”。目前“買手”只有史曉燕。二是了解中國市場的設計人才。三是具有綜合管理理念的店長,需要具有類似MBA的知識水平。
對于解決人才瓶頸,史曉燕更傾向于“挖角”,“我對宜家中國區(qū)的管理人員很感興趣,我最需要能管理100家店的人才。”自稱看清人性的她,在建立人才激勵措施時也相當現(xiàn)實,“伊力諾依是每個員工創(chuàng)業(yè)的平臺,我希望未來店長及其以上的管理人員都擁有股份。說到底,留住人才,只有讓他們也當老板。”
此外,對于家具企業(yè)的品牌建設,上海市家具研究所副所長許美琪也存有擔心。“品牌建設不是燒錢,更不僅僅是做廣告,而是系統(tǒng)工程,最關(guān)鍵還是內(nèi)在品質(zhì)。”許美琪認為,如果產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定,就不利于擴大消費者的口碑傳播。同樣,宜家品牌建設的真正核心也并非硬性廣告,而是顧客的口碑相傳。
來源:中國企業(yè)家