文/孫欣
面對宜家這樣的國際巨頭，一批頂尖的中國家具企業(yè)正在從簡單的模仿進化到高明的學習，接下來，他們將發(fā)起挑戰(zhàn)。
北京，東四環(huán)與北四環(huán)的拐角處，一個方圓不到3平方公里的區(qū)域內(nèi)，正在進行著一場實力對比懸殊的比賽。
一方是全球家具業(yè)老大宜家（IKEA）。它那巨大而標志性的“藍盒子”正傲立在四元橋畔。這里是宜家的中國旗艦店，僅次于瑞典總部的全球第二大賣場，投資近1億美元，面積達43000平方米。
而另一方的陣地則緊密圍繞在望和橋兩側(cè)，伊力諾伊、曲美、聯(lián)邦、美克美家、標致等數(shù)十家本土家具廠商的專賣店鱗次櫛比。雖然他們加在一起的力量，還遠不能與宜家抗衡。但他們幾乎都在關(guān)注和研究著宜家，并夢想著有一天能夠打敗“巨人”。
每天，都會有成千上萬名消費者在宜家和它的學習者之間往返駐留。從設計、功能、價格、服務到氛圍等各個方面，較量無處不在。
一位美國家具業(yè)領(lǐng)袖曾驚嘆說：“中國家具企業(yè)用了5年時間走完了歐洲企業(yè)30年的路。”不可否認，進入中國8年的宜家，正是這些本土家具企業(yè)近在眼前的榜樣和標桿。他們究竟學了些什么？他們離真正的宜家還有多遠？
中國的“宜家”
沒有宜家，就沒有今天的伊力諾依，一個大張旗鼓的宜家模仿者。
1995年，有過短暫室內(nèi)設計學習經(jīng)歷的史曉燕回國創(chuàng)辦了伊力諾依，主要銷售高端家具。嚴重的同質(zhì)化競爭使伊力諾依很快遇到瓶頸。史曉燕開始探索新模式，直到她看見宜家。“宜家開業(yè)時，我經(jīng)常長時間地呆在那里研究。他們賣的是北歐人的生活方式，且將家居概念無限放大，產(chǎn)品種類既寬又深，一個醋瓶子就有十幾種。他們注重設計，仔細研究每件產(chǎn)品的功能和外形，看能否改進或降低成本，而且從設計到銷售都突出宜家品牌。賣場形式也大大增加了客流。我當時就想，這些是未來的消費趨勢。”
2002年前后，伊力諾依正式提出做“中國的宜家”。史曉燕說，“宜家在中國最大的優(yōu)勢就是沒有同業(yè)態(tài)的競爭者，我希望伊力諾依能成為消費者的第二個選擇。”
宜家不好學。很快，史曉燕聽到消費者的抱怨。為什么在伊力諾依買不到宜家那樣的地毯、水杯？史曉燕決心做家居裝飾品。但那時，國內(nèi)廠商連國外大訂單都接不完，哪里瞧得上伊力諾依數(shù)百的訂量。幸好，突如其來的“非典”幫了忙。2003年春天，當史曉燕走進冷清的廣交會會場時，沒了國外訂單的廠商終于對她表示出熱情。
很快，伊力諾依的賣場里冒出了許多別致有趣、價格不菲的家居裝飾品，且放置在距離店門口較近的地方，以吸引過路人的視線。那段時間，消費者的一句稱贊常常讓史曉燕激動不已。但由于裝飾品需要提前壓貨，相比家具更占用現(xiàn)金流，伊力諾依表示會將家具和裝飾品的比例基本保持在大約7：3，這與宜家近乎1：1的比例仍有差異。
接著，伊力諾依的經(jīng)營模式也開始向宜家靠攏。“我們和宜家一樣，先設計產(chǎn)品、定價，再依照價格找合適的貼牌生產(chǎn)商，最后將產(chǎn)品包裝后運到店里。此外，我們也要做連鎖賣場，做家居零售。”
史曉燕花了一年多時間研究賣場標準化，如何選擇活動貨架，更有價值感的燈光、地板，最符合消費者需求的收銀體系等。她希望通過增加賣場實現(xiàn)規(guī)模效應。此后三年，伊利諾依不僅在北京、天津、上海均建立了自己的生產(chǎn)基地，還擁有了北京、上海、天津11個自營專營展廳及超過30個全國各地的加盟店。小店約2000平方米，大店則達上萬平方米。
現(xiàn)在，伊力諾依已經(jīng)不滿足再做一個老實的學生，它要向老師發(fā)起挑戰(zhàn)。“宜家不認識我們，這是我們最大的優(yōu)勢，而它的弱點正是我們的機會。宜家從財務、物流到銷售采用全球統(tǒng)一的放射性管理，其產(chǎn)品從設計到銷售慢的需要兩年，每年近80%的產(chǎn)品保持不變。而我們的采買、設計、制造、物流等中心都在中國，產(chǎn)品從設計到銷售只需要三四個月，每年在春、夏、冬三季均有新品推出。我們現(xiàn)在的模式更介于宜家和西班牙服裝品牌ZARA之間。”
這的確接近ZARA的經(jīng)營邏輯—通過縮短新品推出的前導時間，加快貨品更新速度來實現(xiàn)與其他品牌的差異化。大部分服裝品牌的前導時間大約在2-3個月，而ZARA平均只需要兩周。為了這寶貴的前導時間，ZARA毫不避諱地快速模仿其他品牌的服裝款式，減少自主研發(fā)設計的時間。
ZARA的成功給了史曉燕靈感。快速模仿，對于這個做了近十二年買手，周游于世界各地的女人來說并非難事。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，史曉燕經(jīng)常四處觀摩各大品牌的家具及家居用品，以自己的時尚觸覺，捕捉那些容易被中國消費者接受和喜愛的產(chǎn)品和設計元素。回來后加以模仿，或改良；對于價格較低的產(chǎn)品，便大多直接買回來加價出售，后者以東南亞等地商品居多。
史曉燕相信，遲早有一天，伊力諾依不會僅僅只賣家具，而且要像宜家一樣賣生活方式。她越來越熱衷于提及伊力諾依與宜家的差異。北歐人喜歡單一、中性的顏色，簡約風格；中國人則偏愛鮮艷的色彩和帶有民族情結(jié)的款式，因此伊力諾依定位于“新古典、后現(xiàn)代”的亞洲風格。二來，宜家走平民化路線，低成本、大銷量；而伊力諾依走中高端路線，著力提升產(chǎn)品的附加價值，目標顧客是強調(diào)生活品味的中產(chǎn)階級、時尚白領(lǐng)。
但要讓顧客感受到伊力諾依的不同，她需要增加樣板間，加大體驗營銷的力度。宜家有70多個樣板間，里面所有樣品，消費者可以隨便試坐試用。樣板間里的商品總價并不便宜，但細分后的每件商品又都不貴，這些都刺激了消費者的購買欲望。
眼下，史曉燕正欲調(diào)整位于北京朝陽區(qū)金盞鄉(xiāng)的伊力諾依旗艦店，增加樣板間，做成真正的消費體驗館。但伊力諾依不鼓勵消費者過多“體驗”。“宜家在中國的樣品破損率是全球最高的，我們無法承擔太多樣品的破損。”一位伊力諾依的賣場人員說。
“等到伊力諾依也開到像宜家那樣40000平方米（20000平方米銷售面積、20000平方米庫房）時，我們會賣更多平民化的商品，賣場布置也會學習宜家，那樣利于走量。我們目前正在走私募、上市的道路，通過大規(guī)模融資將產(chǎn)品做寬做深。這是我們未來的發(fā)展趨勢。”史曉燕說。
向宜家要靈感
與伊力諾依不同，更多的企業(yè)是從宜家那里獲得靈感，并結(jié)合自身情況做出改變。
聯(lián)邦家私，一家二十多年歷史的家具企業(yè)，前幾年忽然決定將品牌由“聯(lián)邦家私”改為“聯(lián)邦家居”，定位于提供風格多樣、高附加值、中產(chǎn)階層首選的家居用品。家居裝飾品也日益豐富。聯(lián)邦認為，雖是一字之差，“家居”反映的是人們對家居環(huán)境更高的綜合需要。
宜家是整體家居的首創(chuàng)者。以往的家具店局限于集中展示，沙發(fā)歸在一起，床擱在一處，雖便于選購，但不利于消費者的聯(lián)想。而宜家采用了集中展示為主、樣板間為輔的格局，消費者走進樣板間如臨其境，想象家具買回家后的樣子。
自身特點結(jié)合宜家經(jīng)驗，聯(lián)邦創(chuàng)造了主題展示為主、集中展示為輔的格局。它營造了一個個抽象的“樣板間”，圍繞對影、四水歸堂、夜色非洲、觀棋等各個主題擺設家具和裝飾品，每個主題的家會是什么樣子，消費者一目了然。
宜家的餐廳和它的家具一樣聲名遠播。坎普拉德曾說：餓著肚子促不成好生意。同樣，餓著肚子也沒有心情買東西。消費者在宜家餐廳里，不僅能吃到香甜可口的瑞典肉丸，更能在那份閑適中充分思考決策。
聯(lián)邦家居也在一些店中設置了咖啡書屋。在咖啡的醇香中，顧客免費閱覽著各種家居書籍，以便做出更好的決定。
除了形式的革新，聯(lián)邦家居更從宜家的身上感受到了文化的強大力量和優(yōu)化價值鏈的重要。聯(lián)邦董事長杜澤樺說，宜家在中國除了降低價格，其他都沒變。許多消費者就是鐘愛它鮮明的北歐文化。聯(lián)邦要堅持“新東方”的定位，用家居產(chǎn)品詮釋中國文化。杜澤樺還強調(diào)，宜家以買設計師為主，而聯(lián)邦更注重培養(yǎng)設計師。目前，包括創(chuàng)意設計師、工程設計師、零售設計師在內(nèi)，聯(lián)邦共有設計師約100多名。
在價值鏈的構(gòu)建上，聯(lián)邦和宜家一樣，都是抓兩頭放中間——將經(jīng)營重點放在商品設計和銷售，價值鏈上的中間環(huán)節(jié)全部OEM出去。但在自制的家具部分，由于聯(lián)邦有專業(yè)制造的后盾，重點是銷售以有效消化工廠的產(chǎn)能。
此外，借鑒宜家擴張的經(jīng)驗，聯(lián)邦對并購和上市非常謹慎。“我基本不考慮并購，除非我想讓競爭對手消失掉。每個企業(yè)都有自己的文化和習慣，偏激點說，改造一個工廠不如新建立一個工廠。”談到上市，杜澤樺只是淡淡一笑，“宜家就沒有上市，上市不一定是好事。”
北京的曲美家具也正從賣家具向賣家居文化轉(zhuǎn)型。4月30日，15000平方米的北五環(huán)曲美中心店開業(yè)，我們在店面的中心位置看到了更多具有世界級水平的家居裝飾品，大部分出自曲美設計師的手筆。但董事長趙瑞海提及的一段插曲卻讓記者感到惋惜。原來，趙瑞海曾打算將“曲美家具”更名為“曲美家居”，名稱造型都設計好了，又遲疑了。琢磨了三天三夜之后，他決定放棄更名。理由是，顧客從賣場中能感覺到曲美的家居文化就行了，畢竟曲美還是主營家具。曲美的家居文化轉(zhuǎn)型最終只邁出了半步。
曲美幾年前便在北京建設自營門面店，這多少也受到宜家賣場的影響。“我要做商業(yè)。請注意，我指的是賣場，而不是以往的專賣店。賣場還可以銷售其他品牌的商品。”趙瑞海說。在品牌建設上，曲美也頻頻出招：聘請電影明星葛優(yōu)出任品牌代言人，以六千多萬元奪得了央視家具類標王，先后買斷來自丹麥、法國的多位設計師等，曲美的知名度也因此上升。趙瑞海說，本土家具業(yè)最大的問題是沒有形成強勢品牌，不能適銷對路。宜家的核心競爭力是品牌是營銷，而大多數(shù)中國家具企業(yè)仍停留在產(chǎn)品上。
差距
雖然中國家具企業(yè)的學習能力讓世界嘆為觀止，但年輕的它們?nèi)耘f面臨一個嚴峻的挑戰(zhàn)：賣家具，門檻很低；賣生活方式、賣品牌，門檻卻很高。專業(yè)人士認為，他們對宜家的學習仍停留在表面上。
宜家公關(guān)部經(jīng)理許麗德說，宜家根深蒂固的企業(yè)文化是無法被模仿的，因為中國家具企業(yè)與宜家的基因完全不同。
宜家的理念是“讓平民享受高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務”，其瑞典總部的墻上掛著所有設計師的照片，但卻找不到創(chuàng)始人坎普拉德的頭像。對內(nèi)，坎普拉德倡導平等、民主、反官僚、信任員工的直覺、“公司就是家”的企業(yè)文化。他采用柔性管理方式，認為領(lǐng)導力中最重要的是“愛”，將這種情感優(yōu)勢用在員工身上，才會使整個企業(yè)成為家族的情感聯(lián)系。對外，坎普拉德希望消費者在宜家感到平等、自由、快樂。“我為什么喜歡宜家？因為在這里可以買到3元錢的熱狗，1元錢的冰激淋，它沒有把價格定得更高，我喜歡這種真誠。”一位走進宜家的年輕小伙說。
而業(yè)內(nèi)人士表示，能做到這一點的中國老板并不多。 “超級女強人”史曉燕便具代表性。據(jù)說，創(chuàng)意獨特、經(jīng)驗豐富的她性格強勢、易怒、事必躬親，員工不由得小心翼翼，惟其馬首是瞻。“這可能導致伊力諾依內(nèi)部溝通不暢，人員流動率增加，產(chǎn)生缺乏愛和快樂的企業(yè)文化。”這位業(yè)內(nèi)人士說。
企業(yè)家的理念差異如同兩條相交線的夾角，角度差一點，延伸后的差距就會越來越大。
前宜家總經(jīng)理曾說：“節(jié)省不必要的花費在IKEA是一種疾病。”宜家有數(shù)百名設計師為節(jié)約成本而不斷優(yōu)化設計。宜家的邦格咖啡杯至今已經(jīng)歷了三次重新設計，其目的只是為了能在一個貨盤上多裝一些，降低成本。坎普拉德甚至因為員工的一句建議而決定將家具“平板化”。中國家具企業(yè)則很難在產(chǎn)品功能改進上如此“錙銖必較”。例如在伊力諾依，加上史曉燕也只有兩名設計師，缺乏工業(yè)化設計流程，為節(jié)約成本而設計幾乎是空談。
上海市家具研究所副所長許美琪認為，中國家具企業(yè)更追求造型設計而非功能設計。改變造型快，功能創(chuàng)新就較慢。宜家之所以慢，因為需要多次試驗，讓每件產(chǎn)品都最大限度地兼顧別致、實用和低成本。其每款家具在任何國家都注冊專利，沒人敢明目張膽地抄襲。并且，全球設計、采購、制造、銷售是宜家最大的優(yōu)勢。
“此外在經(jīng)營層面上，我們需要苦練內(nèi)功。例如，研究市場和消費者需求。” 北京盛世指標數(shù)據(jù)管理有限公司的總經(jīng)理肖明超說。宜家用了9年時間研究中國消費者需求以及如何進入中國。每開一家店，宜家都慎之又慎。到2010年，宜家在中國的店目標僅為10家。在條形碼等信息系統(tǒng)的幫助下，宜家充分了解每種商品的銷量、不同類型消費者的喜好，從而實現(xiàn)為了消費者需求而設計。據(jù)了解，宜家已經(jīng)增添了許多具有中國特點的商品，未來將在這方面做得更多。
中國家具企業(yè)的擴張速度則快得驚人。伊力諾依準備在2010年之內(nèi)開100家店，幾乎是宜家的10倍。它能否耐心細致地做好市場調(diào)研呢？尤其對于選址，有人提出擔心。“我至今不明白，它為什么要在金盞鄉(xiāng)那么偏遠的地方做旗艦店呢？那里客流很少，其他店面也不樂觀。”一位去伊力諾依辦事的人向記者表示，快速擴張需要它在物流管理、產(chǎn)品配送、單品管理和服務體系、信息化建設上精耕細作，否則缺乏“標準化”管理將成為其發(fā)展道路上的最大隱患。史曉燕也坦言，“我們遇到了困難，發(fā)展進入瓶頸期，要停下來調(diào)整。”
伊力諾依人力資源總監(jiān)李鐵承認，伊力諾依目前最缺三類人才。一是能把握采購、物流的成本控制、銷售戰(zhàn)略制定、運營等各個環(huán)節(jié)的好“買手”。目前“買手”只有史曉燕。二是了解中國市場的設計人才。三是具有綜合管理理念的店長，需要具有類似MBA的知識水平。
對于解決人才瓶頸，史曉燕更傾向于“挖角”，“我對宜家中國區(qū)的管理人員很感興趣，我最需要能管理100家店的人才。”自稱看清人性的她，在建立人才激勵措施時也相當現(xiàn)實，“伊力諾依是每個員工創(chuàng)業(yè)的平臺，我希望未來店長及其以上的管理人員都擁有股份。說到底，留住人才，只有讓他們也當老板。”
此外，對于家具企業(yè)的品牌建設，上海市家具研究所副所長許美琪也存有擔心。“品牌建設不是燒錢，更不僅僅是做廣告，而是系統(tǒng)工程，最關(guān)鍵還是內(nèi)在品質(zhì)。”許美琪認為，如果產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，就不利于擴大消費者的口碑傳播。同樣，宜家品牌建設的真正核心也并非硬性廣告，而是顧客的口碑相傳。
來源：中國企業(yè)家
