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    藍(lán)領(lǐng)Google
    導(dǎo)語:全世界最“傲慢”的工人和“嚴(yán)苛”的豐田式生產(chǎn)方式相結(jié)合會(huì)產(chǎn)生什么奇效?答案盡在斯堪尼亞的卡車車間。

    文/張亮

    在位于瑞典斯德哥爾摩郊外30里的斯堪尼亞(Scania)商用車公司的卡車車間里,我以為自己見到了U2的吉他手the Edge。

    他頭帶黑色瓜皮帽,蓄有精致的絡(luò)腮胡——除了手中缺一把吉他,一切都符合無數(shù)個(gè)電視場合、無數(shù)張網(wǎng)絡(luò)照片所展示的“經(jīng)典形象”。但仔細(xì)觀察,差別又頗為明顯:他留有一條小辮子,左小臂上繪有一條中式風(fēng)格的龍。最重要的是,他那條肥大、擁有眾多碩大口袋的制服褲子上,揣有屬于他的“樂器”:鉗子和扳手——即使他不是the Edge,也是你能想到的最酷的工人了。

    站在流水線前,“工廠U2仔”露出了羞澀的笑容:“整個(gè)工廠的大多數(shù)流水線,是我們根據(jù)自己的需求設(shè)計(jì)的”。看了看自己身邊的一班兄弟,他毫不慚愧地說:“我們是這里的老板”,然后瞅了一眼站在2米外的“車間主任”說:“你就是我們的業(yè)務(wù)支持。”

    以下犯上?別搞錯(cuò)。盡管這里擁有全世界最“傲慢”的工人,但精密的生產(chǎn)方式同樣起著關(guān)鍵作用——斯堪尼亞的車間獨(dú)一無二。

    兄弟,來分享糖果

    以下犯上?別搞錯(cuò)。在工會(huì)傳統(tǒng)強(qiáng)大的汽車產(chǎn)業(yè),員工的話語權(quán)從來不是“橡皮圖章”。但硬幣的另一面是:工人本身可能就是昂貴的“橡皮圖章”。他們享受著優(yōu)厚的收入,但只做基礎(chǔ)執(zhí)行之事。換句話說,他們可能是企業(yè)的最大敵人——拒絕了外包以及一切與他們利益相沖突的變化,而這些變化可能正是汽車公司自身求生存的稻草。

    但斯堪尼亞的“車間主任”(哦,或者說“業(yè)務(wù)支持”)似乎并不這么想。在引領(lǐng)我們進(jìn)入廠房之前,他用了10分鐘做了一些說明,其中讓人印象最為深刻的說法是:“我們公司有個(gè)說法,叫‘熱愛誤差’。誤差,就是那些會(huì)帶來麻煩的東西,但在我們這家公司,我們把它比喻成糖。每次你發(fā)現(xiàn)一個(gè)誤差,有效的管理會(huì)讓你改善工作效率,你就相當(dāng)于吃了一塊糖。在多數(shù)公司,這些糖只有兩種人能吃到:管理層和后臺(tái)支持部門。偶爾,會(huì)有人把糖扔到一墻之隔的一線員工那里。但在我們公司,吃糖的人都是一線員工。”就是說,你把所有需要解決的問題授權(quán)給公司的基層員工去想辦法,甚至,員工可以自己去發(fā)現(xiàn)問題。

    是的,分享糖果。當(dāng)工廠明確一個(gè)目標(biāo),比如在未來幾個(gè)月內(nèi)將生產(chǎn)效率提升多少百分比,管理者需要想的并非是招聘或解雇一定數(shù)量的工人,而是把自己面臨的壓力坦率告訴員工,然后共同尋找解決問題的方法。

    而且,工人們已經(jīng)形成自發(fā)改善效率的良性循環(huán)。每天清晨,每個(gè)人把自己的工作明確寫出來,并在下班時(shí)校驗(yàn)是否完成;每天換崗時(shí),交接班的人用8分鐘時(shí)間交流信息;每周二下午,工廠停產(chǎn)2小時(shí),所有人討論進(jìn)一步改進(jìn)的可能性……這一切只有一個(gè)目的,就是在標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)過程中尋找“誤差”,然后把消滅誤差的方法轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌臉?biāo)準(zhǔn)。

    這些看似過于理想化的說法,真的可以實(shí)現(xiàn)嗎?至少兩組數(shù)據(jù)是有說服力的:其一,1990年時(shí),斯堪尼亞的員工數(shù)量是1.2萬人,年產(chǎn)量是3.2萬輛車,到2006年,其員工變成了1萬人,年產(chǎn)量卻攀升至6.67萬量;其二,斯堪尼亞雖然是全球商用車市場收入第五位的公司,落后于戴姆勒-克萊斯勒、沃爾沃、帕卡和MAN,但它的息稅前利潤是五家中最高的,在息稅前收入不足戴克的一半時(shí),息稅前利潤已達(dá)到后者的一倍有余。

    斯堪尼亞“共和國”

    關(guān)于斯堪尼亞獨(dú)特的作業(yè)方式,至少有兩個(gè)問題值得追問:它是與生俱來的嗎?它如何在整個(gè)公司確立起來?

    按照其官方說法,至少在15年前,斯堪尼亞還是一家境況糟糕的公司。那時(shí)候每個(gè)工人每周有兩天會(huì)想方設(shè)法曠工,還有大量的人待一年便跳槽。隨之而來的問題還包括:生產(chǎn)不穩(wěn)定,浪費(fèi)嚴(yán)重且無法評(píng)估,管理層只看重結(jié)果,缺乏工作輕重優(yōu)先的評(píng)判……雖然公司還沒有出現(xiàn)虧損,但從1980到1995這15年間,斯堪尼亞徹底喪失了制造業(yè)公司應(yīng)有的生命力。

    改變是從公司CEO雷夫·奧斯林(Leif Ostling)的一次美國之行開始。

    1993年,奧斯林前往美國肯塔基州萊星頓豐田公司北美總部,考察了一天半后,用試探性地口吻向?qū)Ψ截?fù)責(zé)人詢問道:你能幫我們嗎?

    答案是肯定的,奧斯林隨即在寒冷的北歐掀起了一場具有“東亞”特色的革命:在豐田兩名特派員的指導(dǎo)下,斯堪尼亞把工廠里所有不需要的東西都掃地出門。隨后,他們開始把工作的每個(gè)環(huán)節(jié)都用文字和照片記錄下來,就每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行深入討論,尋找改善空間。

    不過,完全復(fù)制豐田模式顯然并不符合瑞典人的強(qiáng)硬風(fēng)格。事實(shí)上,奧斯林以豐田生產(chǎn)方式為基礎(chǔ),創(chuàng)立了一套名為“斯堪尼亞生產(chǎn)方式”(Scania Produce System)的生產(chǎn)體系。

    如果對(duì)這一生產(chǎn)體系做粗線條劃分,可分作4個(gè)看似平淡無奇的組成部分:把工作方法標(biāo)準(zhǔn)化;強(qiáng)調(diào)每個(gè)人的責(zé)任感;以需定產(chǎn);持續(xù)改進(jìn)。然而,若是進(jìn)行更深程度的考察,則會(huì)發(fā)現(xiàn)這4方面將會(huì)對(duì)斯堪尼亞公司衰弱的現(xiàn)狀產(chǎn)生根本性的變革力量:

    ——標(biāo)準(zhǔn)的清晰,雖然一定程度上可能降低靈活性,但它讓公司的運(yùn)轉(zhuǎn)和生產(chǎn)有了可考量、可復(fù)制的基礎(chǔ);

    ——強(qiáng)調(diào)每個(gè)人“正確從我做起”,不僅是質(zhì)量改善的起點(diǎn),也是讓員工獲得前所未有的參與感的起點(diǎn);

    ——以需定產(chǎn)和持續(xù)改進(jìn),前者明確了管理者眼前的工作優(yōu)先,同時(shí)讓管理層把眼光放得更長遠(yuǎn)。

    根據(jù)我們對(duì)創(chuàng)新現(xiàn)象的持續(xù)觀察,可對(duì)斯堪尼亞生產(chǎn)方式做個(gè)簡單而實(shí)在的判斷:雖然行業(yè)差異巨大,但至少在兩個(gè)方面上,斯堪尼亞與Google的自下而上的創(chuàng)新機(jī)制是相似的:1、Google雖然是個(gè)擁有很多“天才”工程師的技術(shù)公司,但它給每個(gè)人的工作標(biāo)準(zhǔn)都是明確的。每個(gè)季度開始前,所有人都要給自己制訂一個(gè)明確的工作目標(biāo),隨后的暢想圍繞它推進(jìn)。而當(dāng)每個(gè)季度結(jié)束時(shí),每個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)根據(jù)其結(jié)果和當(dāng)初指定的目標(biāo)進(jìn)行比較、考核,做出客觀的評(píng)判,以幫助個(gè)人改善自己的工作方法;2、即使Google極為強(qiáng)調(diào)個(gè)人的聰明才智,它也同樣堅(jiān)持個(gè)人的責(zé)任感無法逃避,不愿承擔(dān)責(zé)任,何種程度的聰明都不會(huì)貢獻(xiàn)給公司。

    不可否認(rèn),“標(biāo)準(zhǔn)化”、“客觀”和“責(zé)任感”這些都是很普通的詞匯,但另一方面,很少有公司能堅(jiān)持貫徹——畢竟,它們“平庸”的外表下隱藏著“反人性”、“反人情”的體制性因素。因此,重要之處在于,如何在體制性的原則里面融入人性化的彈性因素?

    斯堪尼亞是這樣做的:在新型生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)之上,確定了三條公司基本價(jià)值觀:所有的工作都著眼于用戶的利益、尊重個(gè)人、從不在質(zhì)量上做出任何妥協(xié)。

    其中, 最難做到的是“尊重個(gè)人”這一條。在現(xiàn)實(shí)中,很多年長、資深的管理者很難真正接受“眾生平等”之類的觀念,因而無法把全部困難擺在桌面上,也不愿相信來自基層的建議。

    對(duì)此,奧斯林的態(tài)度是,以他為首,每個(gè)斯堪尼亞的管理者都要對(duì)以下信條堅(jiān)定不移:“藍(lán)領(lǐng)工人也是有大腦的。”

    你的員工未必是最聰明的,最高學(xué)歷的,但是,只要你充分調(diào)動(dòng)他們,他們同樣可以像Google的員工一樣創(chuàng)新,哪怕他們身為最基層的執(zhí)行者——因?yàn)榫痛竽X的潛力來說,人人平等,而從歷史發(fā)展來看,創(chuàng)造力永遠(yuǎn)超乎想像地隱藏在民間。

    事后,我反復(fù)問斯堪尼亞的數(shù)名員工,為什么你們會(huì)自發(fā)創(chuàng)新?Google的員工擁有期權(quán)鼓勵(lì),但你們的自主創(chuàng)新卻可能連升職都無法提供。

    接下來,我得到了一個(gè)相對(duì)模糊的答案:由于長期處在一個(gè)平等的環(huán)境里,工人們養(yǎng)成了習(xí)慣,看到不對(duì)的東西,就可以表達(dá)出來,然后主動(dòng)予以改變。

    事實(shí)上,自公司這種現(xiàn)代商業(yè)組織形式誕生以來,它始終延續(xù)著政治領(lǐng)域的階層制傳統(tǒng)。多數(shù)時(shí)候,公司所宣稱的“平等”無非是按照馬基雅維利的思路對(duì)科層化統(tǒng)治進(jìn)行粉飾。當(dāng)然,在現(xiàn)代公司中,一個(gè)獨(dú)裁的最高統(tǒng)治者是不存在的,取而代之的是利益共享的董事會(huì)和精確分工的高層管理團(tuán)隊(duì),在他們治下,最常見的悖論是:理論上平等,但怎么對(duì)待優(yōu)秀員工?怎么對(duì)待后進(jìn)員工?當(dāng)員工犯錯(cuò)時(shí),管理者會(huì)如何反應(yīng)?一視同仁從來都是行難知易的做法。

    這種種細(xì)節(jié),都在一種心照不宣的等級(jí)觀念趨使下,阻礙著平等的實(shí)現(xiàn)。

    但斯堪尼亞在局部,或者說在最重要的環(huán)節(jié)上實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)。雖然它的平均收入永遠(yuǎn)不能與阿斯利康(AstraZeneca)這樣的制藥公司相匹敵,但其員工離職率已經(jīng)比1995年以前低了很多。更重要的是,斯堪尼亞每年可以提升7%到9%的生產(chǎn)效率,這個(gè)百分比已經(jīng)保持了13年。

    注意,平等絕非民主的代名詞,從1993年至今,奧斯林始終以公司首席執(zhí)行官的身份扮演斯堪尼亞變革的主角。“最刺激的是,你永遠(yuǎn)可以變得更好。”奧斯林說。他顯然找到了營造平等氛圍的最佳方式,從而徹底撬動(dòng)每個(gè)一線員工的潛在創(chuàng)造力。

    來源:環(huán)球企業(yè)家
     

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