文/張亮

在位于瑞典斯德哥爾摩郊外30里的斯堪尼亞(Scania)商用車公司的卡車車間里，我以為自己見到了U2的吉他手the Edge。

他頭帶黑色瓜皮帽，蓄有精致的絡(luò)腮胡——除了手中缺一把吉他，一切都符合無數(shù)個(gè)電視場合、無數(shù)張網(wǎng)絡(luò)照片所展示的“經(jīng)典形象”。但仔細(xì)觀察，差別又頗為明顯：他留有一條小辮子，左小臂上繪有一條中式風(fēng)格的龍。最重要的是，他那條肥大、擁有眾多碩大口袋的制服褲子上，揣有屬于他的“樂器”：鉗子和扳手——即使他不是the Edge，也是你能想到的最酷的工人了。

站在流水線前，“工廠U2仔”露出了羞澀的笑容：“整個(gè)工廠的大多數(shù)流水線，是我們根據(jù)自己的需求設(shè)計(jì)的”。看了看自己身邊的一班兄弟，他毫不慚愧地說：“我們是這里的老板”，然后瞅了一眼站在2米外的“車間主任”說：“你就是我們的業(yè)務(wù)支持。”

以下犯上？別搞錯(cuò)。盡管這里擁有全世界最“傲慢”的工人，但精密的生產(chǎn)方式同樣起著關(guān)鍵作用——斯堪尼亞的車間獨(dú)一無二。

兄弟，來分享糖果

以下犯上？別搞錯(cuò)。在工會(huì)傳統(tǒng)強(qiáng)大的汽車產(chǎn)業(yè)，員工的話語權(quán)從來不是“橡皮圖章”。但硬幣的另一面是：工人本身可能就是昂貴的“橡皮圖章”。他們享受著優(yōu)厚的收入，但只做基礎(chǔ)執(zhí)行之事。換句話說，他們可能是企業(yè)的最大敵人——拒絕了外包以及一切與他們利益相沖突的變化，而這些變化可能正是汽車公司自身求生存的稻草。

但斯堪尼亞的“車間主任”（哦，或者說“業(yè)務(wù)支持”）似乎并不這么想。在引領(lǐng)我們進(jìn)入廠房之前，他用了10分鐘做了一些說明，其中讓人印象最為深刻的說法是：“我們公司有個(gè)說法，叫‘熱愛誤差’。誤差，就是那些會(huì)帶來麻煩的東西，但在我們這家公司，我們把它比喻成糖。每次你發(fā)現(xiàn)一個(gè)誤差，有效的管理會(huì)讓你改善工作效率，你就相當(dāng)于吃了一塊糖。在多數(shù)公司，這些糖只有兩種人能吃到：管理層和后臺(tái)支持部門。偶爾，會(huì)有人把糖扔到一墻之隔的一線員工那里。但在我們公司，吃糖的人都是一線員工。”就是說，你把所有需要解決的問題授權(quán)給公司的基層員工去想辦法，甚至，員工可以自己去發(fā)現(xiàn)問題。

是的，分享糖果。當(dāng)工廠明確一個(gè)目標(biāo)，比如在未來幾個(gè)月內(nèi)將生產(chǎn)效率提升多少百分比，管理者需要想的并非是招聘或解雇一定數(shù)量的工人，而是把自己面臨的壓力坦率告訴員工，然后共同尋找解決問題的方法。

而且，工人們已經(jīng)形成自發(fā)改善效率的良性循環(huán)。每天清晨，每個(gè)人把自己的工作明確寫出來，并在下班時(shí)校驗(yàn)是否完成；每天換崗時(shí)，交接班的人用8分鐘時(shí)間交流信息；每周二下午，工廠停產(chǎn)2小時(shí)，所有人討論進(jìn)一步改進(jìn)的可能性……這一切只有一個(gè)目的，就是在標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)過程中尋找“誤差”，然后把消滅誤差的方法轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌臉?biāo)準(zhǔn)。

這些看似過于理想化的說法，真的可以實(shí)現(xiàn)嗎？至少兩組數(shù)據(jù)是有說服力的：其一，1990年時(shí)，斯堪尼亞的員工數(shù)量是1.2萬人，年產(chǎn)量是3.2萬輛車，到2006年，其員工變成了1萬人，年產(chǎn)量卻攀升至6.67萬量；其二，斯堪尼亞雖然是全球商用車市場收入第五位的公司，落后于戴姆勒-克萊斯勒、沃爾沃、帕卡和MAN，但它的息稅前利潤是五家中最高的，在息稅前收入不足戴克的一半時(shí)，息稅前利潤已達(dá)到后者的一倍有余。

斯堪尼亞“共和國”

關(guān)于斯堪尼亞獨(dú)特的作業(yè)方式，至少有兩個(gè)問題值得追問：它是與生俱來的嗎？它如何在整個(gè)公司確立起來？

按照其官方說法，至少在15年前，斯堪尼亞還是一家境況糟糕的公司。那時(shí)候每個(gè)工人每周有兩天會(huì)想方設(shè)法曠工，還有大量的人待一年便跳槽。隨之而來的問題還包括：生產(chǎn)不穩(wěn)定，浪費(fèi)嚴(yán)重且無法評(píng)估，管理層只看重結(jié)果，缺乏工作輕重優(yōu)先的評(píng)判……雖然公司還沒有出現(xiàn)虧損，但從1980到1995這15年間，斯堪尼亞徹底喪失了制造業(yè)公司應(yīng)有的生命力。

改變是從公司CEO雷夫·奧斯林（Leif Ostling）的一次美國之行開始。

1993年，奧斯林前往美國肯塔基州萊星頓豐田公司北美總部，考察了一天半后，用試探性地口吻向?qū)Ψ截?fù)責(zé)人詢問道：你能幫我們嗎？

答案是肯定的，奧斯林隨即在寒冷的北歐掀起了一場具有“東亞”特色的革命：在豐田兩名特派員的指導(dǎo)下，斯堪尼亞把工廠里所有不需要的東西都掃地出門。隨后，他們開始把工作的每個(gè)環(huán)節(jié)都用文字和照片記錄下來，就每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行深入討論，尋找改善空間。

不過，完全復(fù)制豐田模式顯然并不符合瑞典人的強(qiáng)硬風(fēng)格。事實(shí)上，奧斯林以豐田生產(chǎn)方式為基礎(chǔ)，創(chuàng)立了一套名為“斯堪尼亞生產(chǎn)方式”（Scania Produce System）的生產(chǎn)體系。

如果對(duì)這一生產(chǎn)體系做粗線條劃分，可分作4個(gè)看似平淡無奇的組成部分：把工作方法標(biāo)準(zhǔn)化；強(qiáng)調(diào)每個(gè)人的責(zé)任感；以需定產(chǎn)；持續(xù)改進(jìn)。然而，若是進(jìn)行更深程度的考察，則會(huì)發(fā)現(xiàn)這4方面將會(huì)對(duì)斯堪尼亞公司衰弱的現(xiàn)狀產(chǎn)生根本性的變革力量：

——標(biāo)準(zhǔn)的清晰，雖然一定程度上可能降低靈活性，但它讓公司的運(yùn)轉(zhuǎn)和生產(chǎn)有了可考量、可復(fù)制的基礎(chǔ)；

——強(qiáng)調(diào)每個(gè)人“正確從我做起”，不僅是質(zhì)量改善的起點(diǎn)，也是讓員工獲得前所未有的參與感的起點(diǎn)；

——以需定產(chǎn)和持續(xù)改進(jìn)，前者明確了管理者眼前的工作優(yōu)先，同時(shí)讓管理層把眼光放得更長遠(yuǎn)。

根據(jù)我們對(duì)創(chuàng)新現(xiàn)象的持續(xù)觀察，可對(duì)斯堪尼亞生產(chǎn)方式做個(gè)簡單而實(shí)在的判斷：雖然行業(yè)差異巨大，但至少在兩個(gè)方面上，斯堪尼亞與Google的自下而上的創(chuàng)新機(jī)制是相似的：1、Google雖然是個(gè)擁有很多“天才”工程師的技術(shù)公司，但它給每個(gè)人的工作標(biāo)準(zhǔn)都是明確的。每個(gè)季度開始前，所有人都要給自己制訂一個(gè)明確的工作目標(biāo)，隨后的暢想圍繞它推進(jìn)。而當(dāng)每個(gè)季度結(jié)束時(shí)，每個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)根據(jù)其結(jié)果和當(dāng)初指定的目標(biāo)進(jìn)行比較、考核，做出客觀的評(píng)判，以幫助個(gè)人改善自己的工作方法；2、即使Google極為強(qiáng)調(diào)個(gè)人的聰明才智，它也同樣堅(jiān)持個(gè)人的責(zé)任感無法逃避，不愿承擔(dān)責(zé)任，何種程度的聰明都不會(huì)貢獻(xiàn)給公司。

不可否認(rèn)，“標(biāo)準(zhǔn)化”、“客觀”和“責(zé)任感”這些都是很普通的詞匯，但另一方面，很少有公司能堅(jiān)持貫徹——畢竟，它們“平庸”的外表下隱藏著“反人性”、“反人情”的體制性因素。因此，重要之處在于，如何在體制性的原則里面融入人性化的彈性因素？

斯堪尼亞是這樣做的：在新型生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)之上，確定了三條公司基本價(jià)值觀：所有的工作都著眼于用戶的利益、尊重個(gè)人、從不在質(zhì)量上做出任何妥協(xié)。

其中， 最難做到的是“尊重個(gè)人”這一條。在現(xiàn)實(shí)中，很多年長、資深的管理者很難真正接受“眾生平等”之類的觀念，因而無法把全部困難擺在桌面上，也不愿相信來自基層的建議。

對(duì)此，奧斯林的態(tài)度是，以他為首，每個(gè)斯堪尼亞的管理者都要對(duì)以下信條堅(jiān)定不移：“藍(lán)領(lǐng)工人也是有大腦的。”

你的員工未必是最聰明的，最高學(xué)歷的，但是，只要你充分調(diào)動(dòng)他們，他們同樣可以像Google的員工一樣創(chuàng)新，哪怕他們身為最基層的執(zhí)行者——因?yàn)榫痛竽X的潛力來說，人人平等，而從歷史發(fā)展來看，創(chuàng)造力永遠(yuǎn)超乎想像地隱藏在民間。

事后，我反復(fù)問斯堪尼亞的數(shù)名員工，為什么你們會(huì)自發(fā)創(chuàng)新？Google的員工擁有期權(quán)鼓勵(lì)，但你們的自主創(chuàng)新卻可能連升職都無法提供。

接下來，我得到了一個(gè)相對(duì)模糊的答案：由于長期處在一個(gè)平等的環(huán)境里，工人們養(yǎng)成了習(xí)慣，看到不對(duì)的東西，就可以表達(dá)出來，然后主動(dòng)予以改變。

事實(shí)上，自公司這種現(xiàn)代商業(yè)組織形式誕生以來，它始終延續(xù)著政治領(lǐng)域的階層制傳統(tǒng)。多數(shù)時(shí)候，公司所宣稱的“平等”無非是按照馬基雅維利的思路對(duì)科層化統(tǒng)治進(jìn)行粉飾。當(dāng)然，在現(xiàn)代公司中，一個(gè)獨(dú)裁的最高統(tǒng)治者是不存在的，取而代之的是利益共享的董事會(huì)和精確分工的高層管理團(tuán)隊(duì)，在他們治下，最常見的悖論是：理論上平等，但怎么對(duì)待優(yōu)秀員工？怎么對(duì)待后進(jìn)員工？當(dāng)員工犯錯(cuò)時(shí)，管理者會(huì)如何反應(yīng)？一視同仁從來都是行難知易的做法。

這種種細(xì)節(jié)，都在一種心照不宣的等級(jí)觀念趨使下，阻礙著平等的實(shí)現(xiàn)。

但斯堪尼亞在局部，或者說在最重要的環(huán)節(jié)上實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)。雖然它的平均收入永遠(yuǎn)不能與阿斯利康(AstraZeneca)這樣的制藥公司相匹敵，但其員工離職率已經(jīng)比1995年以前低了很多。更重要的是，斯堪尼亞每年可以提升7%到9%的生產(chǎn)效率，這個(gè)百分比已經(jīng)保持了13年。

注意，平等絕非民主的代名詞，從1993年至今，奧斯林始終以公司首席執(zhí)行官的身份扮演斯堪尼亞變革的主角。“最刺激的是，你永遠(yuǎn)可以變得更好。”奧斯林說。他顯然找到了營造平等氛圍的最佳方式，從而徹底撬動(dòng)每個(gè)一線員工的潛在創(chuàng)造力。

來源：環(huán)球企業(yè)家