美國公司董事會(huì)著眼于公司戰(zhàn)略恰逢其時(shí)。隨著公司治理丑聞的風(fēng)暴席卷公司業(yè)界，各公司的董事會(huì)都開始“眼睛向內(nèi)”，著力解決公司內(nèi)部存在的問題。目前，公司董事會(huì)已接受了新的公司治理準(zhǔn)則，現(xiàn)在到了需要繼續(xù)推進(jìn)的時(shí)候了。
將董事會(huì)的人力資本和管理班子制定的長期戰(zhàn)略結(jié)合起來為股東創(chuàng)造更多價(jià)值，應(yīng)該成為下一輪公司治理改革浪潮。董事會(huì)有權(quán)批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略，但遺憾的是，他們在決定和制定公司戰(zhàn)略的過程中鮮有參與。在創(chuàng)新和增長日益成為公司高管首要工作日程及重大商業(yè)趨勢的今天，董事會(huì)是否具備戰(zhàn)略眼光，能否與管理班子建立緊密的合作關(guān)系，將是公司能否創(chuàng)造卓越的股東價(jià)值的關(guān)鍵。
在與董事會(huì)的合作過程中，麥肯錫發(fā)現(xiàn)很多董事會(huì)根本就沒有懂行業(yè)專業(yè)知識(shí)、能夠有效參與戰(zhàn)略制定的董事長——更不要說根據(jù)商業(yè)景氣變化修改戰(zhàn)略。即使在經(jīng)營環(huán)境已變得更為復(fù)雜的情況下。
提高戰(zhàn)略在董事會(huì)工作日程中的級(jí)別
在董事會(huì)各個(gè)層次的活動(dòng)中，戰(zhàn)略至少應(yīng)提高到會(huì)計(jì)合規(guī)的水平。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，一種方法是使戰(zhàn)略成為提名委員會(huì)或治理委員會(huì)下設(shè)的正式機(jī)構(gòu)。從而確保能夠在董事會(huì)層次定期探討戰(zhàn)略。此外，CEO可以利用建立戰(zhàn)略委員會(huì)這樣的契機(jī)指派更具戰(zhàn)略意識(shí)的董事長擔(dān)任相應(yīng)的委員會(huì)職位。
有些觀念守舊的CEO無疑會(huì)抵制戰(zhàn)略成為董事會(huì)職能部門內(nèi)的正規(guī)設(shè)置，這種抵制本身就對(duì)關(guān)注哪家公司董事會(huì)最會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的投資者構(gòu)成一種負(fù)面提醒。
董事會(huì)要更加強(qiáng)硬
董事會(huì)在樹立自身威望時(shí)必須注意減少對(duì)“政治上正確”的關(guān)注，應(yīng)多關(guān)注如何在“戰(zhàn)略上正確”。麥肯錫發(fā)現(xiàn)最有能力的董事長通常由在董事會(huì)任職的CEO和董事局主席擔(dān)任，特別是在根據(jù)市場現(xiàn)狀提供戰(zhàn)略意見方面。然而，在合規(guī)監(jiān)管加強(qiáng)后，投資者集團(tuán)卻自顧向公司施壓，要求限制由現(xiàn)任CEO和董事會(huì)主席任職董事長的董事會(huì)數(shù)目——表面上的理由是防止董事長將時(shí)間過多分散在董事會(huì)中。
麥肯錫研究顯示出這種壓力帶來的效果。目前新任命的董事會(huì)成員中有32%由高管組成，比5年前的53%已有所減少。與此同時(shí)，對(duì)專家學(xué)者、非盈利組織高管和退役的前任高管的需求大幅上漲。這些人能夠花出時(shí)間，且具備良好的廣泛的管理經(jīng)驗(yàn)。即便如此，除非董事會(huì)成員直接掌握競爭形勢的變化，否則他們的認(rèn)識(shí)也很容易滯后于快速發(fā)展的趨勢變化，如中國和印度的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。近期趨勢在平衡掉利弊之后造成的最終影響，就是董事會(huì)變得越來越像“長老會(huì)”，越來越遠(yuǎn)離市場。
恢復(fù)CEO選擇董事的權(quán)力
1990年代公司丑聞行為中一個(gè)更突出的現(xiàn)象，就是CEO將其高爾夫球友和其他親信安插在董事會(huì)中。不可避免的應(yīng)對(duì)措施隨行而至，人們遺憾的看到，即便是有著公正心的CEO也被剝奪了插手董事會(huì)組成人員的權(quán)利，CEO無法組建與管理班子戰(zhàn)略方式真正一致的董事會(huì)。CEO一度幾乎“一手遮天”，有權(quán)組建合自己心意的董事會(huì)，而現(xiàn)在卻“退居二線”，代由董事會(huì)提名委員會(huì)主席決定董事長人選。
有些效能較高的董事會(huì)已經(jīng)改弦更張，重新恢復(fù)CEO與提名委員會(huì)共同選擇董事的權(quán)力。
作為一家公司的主要戰(zhàn)略構(gòu)建者，CEO必須提供一個(gè)戰(zhàn)略軌跡的愿景，供一個(gè)卓越高效的董事會(huì)補(bǔ)充和提供支持。要做到切實(shí)有效，董事長必須熟悉CEO的戰(zhàn)略方式。一定程度而言，效能較高的董事會(huì)已經(jīng)“改弦更張”，重新恢復(fù)CEO與提名委員會(huì)共同選擇董事長的權(quán)力。同時(shí)賦予提名委員會(huì)和CEO對(duì)任何候選人的否決權(quán)，能夠確保董事會(huì)人選不是任人擺布“木偶”，而是能夠克服挑戰(zhàn)與CEO開展合作的專家。具備進(jìn)取精神的CEO應(yīng)該歡迎這種合作關(guān)系。
改革董事會(huì)流程
CEO要與商界變化保持一致，應(yīng)至少每兩次董事會(huì)會(huì)議安排一次定期的最新戰(zhàn)略情況通報(bào)會(huì)，可借此篩選出最新信息及評(píng)估對(duì)各種戰(zhàn)略要素的影響。比如，當(dāng)兩家競爭對(duì)手合并時(shí)，公司是否應(yīng)保持其戰(zhàn)略軌跡不變？董事長們能否看到其中的風(fēng)險(xiǎn)、使之有必要調(diào)整戰(zhàn)略？
董事會(huì)的行業(yè)專業(yè)知識(shí)得到加強(qiáng)后， CEO就可以有三到四名董事作為自己的戰(zhàn)略參謀：因?yàn)榻咏鼞?zhàn)略制定的人，才好評(píng)判重要的戰(zhàn)略。外部專家能起到質(zhì)疑傳統(tǒng)思維的作用。（來源：麥肯錫季刊）
