張玉蕾/文

在國美、蘇寧、大中等國內(nèi)的家電連鎖企業(yè)打得不可開交的時候，在中國上海以辦事處的身份蟄伏了三年的百思買拋出了“先付款，后拿貨”的敲門磚。

而后各種評論和傳言不斷，大致分為兩派：一種充滿著對百思買的質(zhì)疑和不信任，無論對其“先付款后拿貨”的政策，還是對其“蝸牛”般的開店速度，包括蘇寧的張近東也頗為自信地表示三、五年之內(nèi)不把百思買放在眼里；另一種則在不停地猜測百思買的低調(diào)和神秘的背后，把所有的“安靜”都歸為“暴風雨來臨的前夜”。

過去的一年，關于百思買的新聞一直都沒有停歇：正在積極達成全資收購五星電器的計劃、換帥、意圖入股山東三聯(lián)、欲與國美進行戰(zhàn)略合作……百思買以一家門店的成績贏得了家電連鎖市場廣泛的關注，它的低調(diào)、緩慢似乎使人們的目光更加專注地“聚焦”在它身上。這大概也反映了整個家電連鎖市場的態(tài)度，也許并不像張近東所言“暫時不放在眼里”。

而這些關注并不僅僅因為百思買“全球最大家電連鎖商”的頭銜，國內(nèi)的家電連鎖業(yè)正在日復一日地走上一種惡性循環(huán)，而無論家電生產(chǎn)商還是連鎖商都尚未找到突破的方法，百思買的“先付款后拿貨”的承諾竟硬生生地解開了這個循環(huán)中致命的一環(huán)。

據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部的數(shù)據(jù)顯示，整個中國家電業(yè)的行業(yè)利潤率已經(jīng)由4.8%下降到3.1%。來自下游渠道的擠壓使得上游廠商怨聲載道，幾乎每一次家電行業(yè)的聚會都會變成制造商們對渠道商們的聲討會。而下游家電連鎖商之間的爭奪同樣越來越激烈，各家都拼命開店，希望通過擴大規(guī)模來增強自己對上游的壓價能力，憑此擊敗對手。然而，壓低售價勢必同樣削弱自己的盈利能力，帶來整個產(chǎn)業(yè)鏈上利潤率的降低。整個家電連鎖行業(yè)的利潤率大約只有百分之一點幾。

表面風光的家電連鎖模式越來越面臨危機。而連鎖商們依靠店面租金、賺取進場費甚至占用制造商的貨款，把這些被其暫留的貨款用來經(jīng)營房地產(chǎn)等利潤豐厚的產(chǎn)業(yè)的方式牟利的“類金融式”生存方式又注定難以為繼。所有這些都對整個產(chǎn)業(yè)鏈帶來越來越嚴重的傷害。

百思買原中國區(qū)總裁呂維民認為，國內(nèi)廠商之間的合作模式“需要進行改革”，而“百思買的進入，給中國市場帶來了新的運行模式，這是家電零售市場未來發(fā)展的趨勢”。

但這種改革看起來就像柔風細雨。百思買用7個月時間在中國開了首家旗艦店，同樣的時間，國美開了不下250家店面。期間的種種“中國式因素”必須引起百思買的重視：首家旗艦店——北京馬甸店爭奪中，百思買以8000萬元租金的天價敗給了出價2000萬元的國美；百思買首家店因為基礎設施投入過多等原因而尚未盈利；原百思買中國區(qū)主席兼總經(jīng)理呂維民的退居幕后被解讀成退出中國市場的信號。

當然，百思買也許在準備復制“加拿大速度”：2001年，百思買同樣低調(diào)地進入加拿大市場，經(jīng)過兩年調(diào)試期后于2003年突然發(fā)力，僅用一年就成為當?shù)丶译娺B鎖的霸主，占據(jù)了34%的市場份額。

負責百思買美國以外業(yè)務的國際零售運營部高級副總裁Paul Antoniadis接受媒體采訪時說：“我們一直認為規(guī)模不是問題，在發(fā)達的北美市場，我們打算還要再開100家店。但是在還沒找到合適的中國模式之前，百思買不會大規(guī)模快速擴張。一旦找到了一個成功合適的模式，我們會迅速復制。”

連鎖意味著成功則容易復制，同樣也意味著一旦失敗，就如多米諾骨牌一樣轟然倒塌。百思買很清楚這一點，他們等待著迅速復制成功模式的時機。