丁炳文，“專賣”的學(xué)問(wèn)
“幾年前，當(dāng)我把辛苦創(chuàng)立的第一家公司賣掉時(shí)，心里很難受。現(xiàn)在回想起來(lái)，如果沒(méi)有當(dāng)初的那次舉動(dòng)，現(xiàn)在公司也不會(huì)發(fā)展得這么快，這很有些失之東隅，收之桑榆的感覺(jué)，”
律動(dòng)傳媒總裁丁炳文對(duì)于自己賣掉第一家公司這樣感慨道：“正確的堅(jiān)持那是執(zhí)著，錯(cuò)誤的堅(jiān)持那是固執(zhí)。”
實(shí)際上，丁炳文賣掉了不只一家公司，自2002年以來(lái)，他在6年先后創(chuàng)建3家廣告公司，而這3家公司最終都被賣給了國(guó)內(nèi)最大的新傳媒集團(tuán)——分眾傳媒的老板江南春。不過(guò)，在丁炳文眼中：“第一次賣得最艱難，很挑戰(zhàn)自己的心理承受能力。”
被迫賣掉的第一家公司
2002年9月，丁炳文在上海創(chuàng)建了第一家自己的公司——上海拓佳廣告有限公司，主營(yíng)是電梯平面媒體，由于工作努力，在當(dāng)?shù)匮杆俪蔀橥惷襟w中最大運(yùn)營(yíng)商。“此前，上海已有兩家同類公司。”他說(shuō)：“我進(jìn)入廣告行業(yè)時(shí)間很久了，對(duì)廣告業(yè)有很好的感覺(jué)。當(dāng)時(shí)，這種媒體形式開(kāi)發(fā)門檻較低，稍微努力就能獲得很好的利潤(rùn)。”
可是，好景不長(zhǎng)。丁炳文回憶道：“電梯平面媒體開(kāi)始進(jìn)入價(jià)格戰(zhàn)階段。電梯掛牌成本從300乣400元人民幣，迅速增長(zhǎng)到800乣1000元，甚至3000乣4000元。廣告客戶坐收漁翁之利，壓低廣告投放費(fèi)用。運(yùn)營(yíng)成本不斷上升，利潤(rùn)不斷下降，我們開(kāi)始疲于應(yīng)對(duì)由于過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的最糟糕的狀況。”
   “如何擺脫困境呢？”丁炳文思考著：“像我們這樣的小公司靠原始積累去做大，顯然不行。我們那時(shí)缺乏資金、缺乏人才，更缺乏戰(zhàn)略眼光。看來(lái)需要另起爐灶。”
 2004年丁炳文離開(kāi)上海，來(lái)到了北京，首次介入到高速公路大牌廣告，并成立第二家公司——成遠(yuǎn)廣告有限公司。當(dāng)時(shí)，京珠高速戶外大牌首次采用招標(biāo)的方式進(jìn)行拍賣，他一舉中標(biāo)湖北荊州高速公路戶外媒體代理權(quán)。在吸取了電梯平面媒體價(jià)格戰(zhàn)的教訓(xùn)，丁炳文決心：“要想獲得最大利潤(rùn)，就必須壟斷該區(qū)域市場(chǎng)。”公司開(kāi)始全權(quán)代理湖北、湖南、成都等地高速公路戶外媒體的經(jīng)營(yíng)權(quán)。那個(gè)時(shí)候，他的上海電梯廣告業(yè)務(wù)還在維持著。
丁炳文在高速公路廣告快速擴(kuò)張的時(shí)候，他的電梯廣告業(yè)務(wù)卻傳來(lái)了喜訊。引入IDG及漢能等風(fēng)投的譚智，以框架傳媒為平臺(tái)，快速整合了全國(guó)位居前列的幾家電梯平面媒體運(yùn)營(yíng)商。由于拓佳廣告業(yè)績(jī)不錯(cuò)，當(dāng)時(shí)拓佳廣告是華東地區(qū)最大的電梯廣告運(yùn)營(yíng)商，2005年的營(yíng)業(yè)收入在2000萬(wàn)元左右，“完全符合框架的標(biāo)準(zhǔn)”。
“我當(dāng)時(shí)很不情愿把公司賣掉，拓佳公司就像我的孩子一樣，我是有感情的。不單是我，全公司員工都是一樣，當(dāng)從我那里得知公司要賣掉時(shí)，大家都急了，有的還哭了。”丁炳文回憶道 ：“可是，與框架傳媒相比，那時(shí)公司實(shí)力弱。框架傳媒是條大魚(yú)，可我們卻只是小魚(yú)小蝦，沒(méi)有實(shí)力與他叫板。更何況，如果框架不能收購(gòu)我們，而把在上海電梯廣告業(yè)處于第2名、第3名企業(yè)收了，那時(shí)我們的日子就更艱難了。”
于是，丁炳文被迫賣掉了第一家公司。整合后的框架傳媒營(yíng)收約在1億元人民幣，2005年10月份，框架被分眾收購(gòu)。就這樣，丁炳文的第一家公司輾轉(zhuǎn)賣到江南春的手中。
得到高手指點(diǎn)是賣公司最大收獲
2005年到2007年初，丁炳文在譚智掌舵的框架打拼了一年多。丁炳文沒(méi)有料到，整合的威力就顯現(xiàn)出來(lái)：2006年框架的收入是近4億元，是合并前收入的近4倍。就是在那個(gè)時(shí)候，丁炳文思想得到轉(zhuǎn)變。
“背靠大樹(shù)好乘涼，依托大公司可以迅速提升自己公司的品牌，提升自己的管理水平，提升自己看問(wèn)題的高度。”丁炳文回憶道：“小公司規(guī)模小，其優(yōu)點(diǎn)在于靈活性，但很多規(guī)章制度不健全，公司發(fā)展很大程度上由創(chuàng)業(yè)老板說(shuō)了算。如果創(chuàng)業(yè)老板像武大郎開(kāi)店那樣，公司發(fā)展是沒(méi)有指望了。再好的項(xiàng)目，在團(tuán)隊(duì)管理方面、在執(zhí)行力方面，在老板看問(wèn)題的心態(tài)方面若跟不上，就不會(huì)有效益。不能來(lái)一批新人，就擠走一批老人，這樣的公司是做不長(zhǎng)久的，人心齊是很重要的。正確的堅(jiān)持那是執(zhí)著，錯(cuò)誤的堅(jiān)持那是固執(zhí)。”
丁炳文很感激與譚智一起打拼的日子，“在與譚總并肩打拼的那一段時(shí)間，是我收獲最大的時(shí)候。譚總在外企做過(guò)高管，看問(wèn)題的角度和高度明顯與我們這些人不同。當(dāng)時(shí)，廣告行業(yè)的門檻很低，對(duì)人才素質(zhì)要求也不高。譚總對(duì)廣告行業(yè)有很多與眾不同的想法，我當(dāng)時(shí)不能理解，但還是在貫徹執(zhí)行。現(xiàn)在看來(lái)，譚總具有超前的戰(zhàn)略眼光。”他說(shuō)，“不過(guò)，框架老板要不是譚總，框架的最終結(jié)果肯定會(huì)不一樣。”
“心態(tài)變了，一切都改變了。”對(duì)于丁炳文來(lái)說(shuō)，在分眾的一年里，正好趕上分眾的戶外“收購(gòu)狂潮”。因?yàn)槭圪u拓佳廣告，丁炳文熟知分眾從樓宇媒體擴(kuò)展到戶外媒體的收購(gòu)路線，他也“駕輕就熟”，將成遠(yuǎn)廣告推薦給了分眾。2006年底，分眾果然將其收入囊中。
“與第一次不同，這次是主動(dòng)去賣。”丁炳文笑著說(shuō)，“全公司上下這次都很高興，沒(méi)有抵觸情緒了。賣掉第一家公司時(shí)，大家一起吃飯，很多人覺(jué)得那是散伙飯。賣掉第二家時(shí)，大家一起吃飯，大家還相互慶祝。因?yàn)椋谶@段時(shí)間，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的心態(tài)都在改變，員工的心態(tài)也在成熟，至于團(tuán)隊(duì)的管理水平，也得到快速提高。遇到了高手，能得到高手的指點(diǎn)，這是最大的收獲。”
成熟的賣公司動(dòng)作
丁炳文開(kāi)始主動(dòng)尋找其他機(jī)會(huì)。一次，浩沙健身俱樂(lè)部有關(guān)人士隨口一句：“很多人找我們想進(jìn)來(lái)做廣告，你有興趣嗎？”這話引起了丁炳文的注意。
通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，丁炳文有了創(chuàng)建第三家公司的念頭。在北京，成規(guī)模的體育健身房就有四五百家，并以每年20％的速度增長(zhǎng)，客戶多是高收入群體。當(dāng)時(shí)，在上海、北京雖有幾家運(yùn)營(yíng)商，多以燈箱廣告、傳單廣告或活動(dòng)營(yíng)銷等形式出現(xiàn)，與健身房氣氛格格不入。在對(duì)健身人群的運(yùn)動(dòng)習(xí)慣和停留時(shí)間進(jìn)行細(xì)致分析后，丁炳文決定沿襲框架的模式。
2006年11月丁炳文成立律動(dòng)傳媒，開(kāi)創(chuàng)第一家健身會(huì)所平面媒體。律動(dòng)傳媒先在北京嘗試鋪路，后進(jìn)入上海、廣州、深圳，全面掌控四個(gè)一線城市的600多家中高端健身會(huì)所。2007年底，律動(dòng)傳媒已經(jīng)在全國(guó)布局了約1.2萬(wàn)塊顯示屏。剛剛完成布局，2008年1月丁就將這個(gè)公司的股權(quán)全部出讓給了分眾。
現(xiàn)在，公司已經(jīng)更名為分眾律動(dòng)。丁炳文再次回到分眾，“雙方合約有三年的業(yè)績(jī)承諾。”他說(shuō)。他提供了這樣的業(yè)績(jī)支持 ：2008年以來(lái)，律動(dòng)大約簽了2000萬(wàn)元左右的單子，一年內(nèi)預(yù)計(jì)將給分眾貢獻(xiàn)1億元，2009年可能做到3乣5億元。
尾聲，公司在特定階段只能轉(zhuǎn)賣
  “這是一個(gè)好項(xiàng)目，但并不是我的好機(jī)會(huì)。”丁炳文認(rèn)為，“沒(méi)有規(guī)模的媒體公司發(fā)展到一定階段就會(huì)遇到問(wèn)題，整合是發(fā)展趨勢(shì)。但為了整合，其前提是必須鍛煉我的團(tuán)隊(duì)，提升他們的管理能力，提升他們的執(zhí)行力，更重要的是提升我的團(tuán)隊(duì)看問(wèn)題的角度和解決問(wèn)題的方法，這是花再多的錢也是買不來(lái)的。現(xiàn)在我沒(méi)有這個(gè)實(shí)力。如果這個(gè)項(xiàng)目三年后擺在我面前，我肯定能獨(dú)立掌控。但在這個(gè)特定階段，我的實(shí)力和能力都不能實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化，只能說(shuō)還不是我的機(jī)會(huì)。”
　　從拓佳、成遠(yuǎn)再到律動(dòng)，丁炳文從創(chuàng)建到轉(zhuǎn)賣的時(shí)間都不會(huì)超過(guò)3年，其中律動(dòng)成立僅1年半。丁炳文在6年的時(shí)間讓他擁有了一只優(yōu)秀的工作團(tuán)隊(duì)和多年共同打拼的合作伙伴。
律動(dòng)傳媒是否會(huì)成為江南春在近期所收購(gòu)的最后一家公司呢？
“我們將在一定時(shí)間內(nèi)暫停收購(gòu)業(yè)務(wù)。”江南春曾坦言，他現(xiàn)在的任務(wù)就是要對(duì)分眾所收購(gòu)的公司進(jìn)行一次大整合。
“分眾最近在做減法，不會(huì)進(jìn)行收購(gòu)業(yè)務(wù)。”丁炳文也證實(shí)了這一看法。
還會(huì)創(chuàng)立第四家公司嗎，還會(huì)把它賣掉嗎？
對(duì)此，丁炳文表示:：“下一個(gè)項(xiàng)目只做不賣。”