對(duì)此，柳傳志解釋說(shuō)，聯(lián)想剛剛并購(gòu)以后，從一個(gè)中國(guó)公司的文化到國(guó)際公司的文化，從一個(gè)中國(guó)公司的業(yè)務(wù)到國(guó)際公司的業(yè)務(wù)，從原有的模式向新的模式走的過(guò)程，自然有很多需要梳理的東西，所以執(zhí)行中自然有問(wèn)題。

另外一點(diǎn)，隨著時(shí)間的推進(jìn)，其海外擴(kuò)張策略也顯示，無(wú)論是在戰(zhàn)略方向還是戰(zhàn)略執(zhí)行方面都出了一些問(wèn)題。

“過(guò)去幾年，聯(lián)想首要重心放在全球化方面，而對(duì)于新品開(kāi)發(fā)等方面還存在不足，這也是造成今日困境的原因之一。”柳傳志這樣總結(jié)聯(lián)想近幾年的國(guó)際化。

楊元慶這5年

“就好像一個(gè)不會(huì)游泳的人一下子跳入大海。”楊元慶對(duì)聯(lián)想國(guó)際化的困難程度其實(shí)有著深刻的認(rèn)識(shí)。楊元慶無(wú)疑是勤奮的，這從他鬢角日益增多的白發(fā)就可以看出來(lái)。不過(guò)，也許是年齡的原因，楊元慶掌控的聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化進(jìn)程還是失于沉穩(wěn)。在柳傳志眼里，楊元慶是聯(lián)想5大少帥中最激進(jìn)的一個(gè)。

也有業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)楊元慶，這些年他唯一做成功的就是在中國(guó)市場(chǎng)做PC，其他的都沒(méi)做成功，而PC業(yè)務(wù)空間也沒(méi)有打開(kāi)，被壓制在一個(gè)日益狹小的空間。

聯(lián)想的奧運(yùn)戰(zhàn)略也被認(rèn)為值得商榷。 2004年，聯(lián)想正式加入奧運(yùn)TOP伙伴行列。聯(lián)想奧運(yùn)新聞發(fā)言人李嵐表示，對(duì)北京奧運(yùn)會(huì)的贊助是聯(lián)想的義務(wù)和責(zé)任。

業(yè)內(nèi)人士則認(rèn)為，聯(lián)想的奧運(yùn)戰(zhàn)略不太成功——2006年都靈冬奧會(huì)影響力較小；而北京奧運(yùn)會(huì)對(duì)提升聯(lián)想國(guó)際影響力的幫助不大，國(guó)內(nèi)的業(yè)績(jī)也不升反降。他解釋說(shuō)，首先是投入產(chǎn)出比過(guò)高，超過(guò)10億元人民幣的投入與帶來(lái)的產(chǎn)出不成正比；其次，在當(dāng)前國(guó)際金融危機(jī)背景下，會(huì)加重聯(lián)想現(xiàn)金流的壓力。

來(lái)自聯(lián)想內(nèi)部人士的評(píng)價(jià)則是，楊元慶執(zhí)掌聯(lián)想時(shí)對(duì)美國(guó)方面讓得過(guò)多，太過(guò)強(qiáng)調(diào)和諧、太多的讓步讓聯(lián)想失去了賴以生存和發(fā)展的制勝因素，原來(lái)聯(lián)想在中國(guó)很多更好的傳統(tǒng)沒(méi)有傳遞到海外去。這次人士調(diào)整在一些人眼里被看作是楊元慶個(gè)人的一次挫折。

該人士認(rèn)為，剛開(kāi)始合并時(shí)IBM那邊的影響會(huì)多一些，后來(lái)阿梅里奧上任，又帶來(lái)一些戴爾的文化，聯(lián)想現(xiàn)在的文化已經(jīng)與柳傳志那會(huì)兒的文化大相徑庭。

“實(shí)際上，有一定聯(lián)想經(jīng)歷的人都認(rèn)為，獨(dú)特的企業(yè)文化才是聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在柳傳志主導(dǎo)時(shí)代的聯(lián)想，做事思考都有一套聯(lián)想獨(dú)特的方法論，聯(lián)想曾經(jīng)引以為傲的東西，以前大家曾經(jīng)津津樂(lè)道的聯(lián)想的渠道體系、柔性的供應(yīng)鏈、強(qiáng)大的市場(chǎng)推廣、造勢(shì)的能力，這兩年消失得很厲害。”他說(shuō)。

過(guò)于迷信IBM高價(jià)格高品質(zhì)的定位，讓聯(lián)想錯(cuò)過(guò)了消費(fèi)筆記本爆發(fā)的有利時(shí)機(jī)。當(dāng)然，這其中還包含著聯(lián)想決策和執(zhí)行緩慢的原因。據(jù)悉，早在2006年末，聯(lián)想就已經(jīng)確定了“Idea”作為消費(fèi)PC子品牌的業(yè)務(wù)動(dòng)向，卻由于要等待與美國(guó)同期發(fā)布拖延至2007年底。

機(jī)會(huì)稍縱即逝，聯(lián)想的遲疑不僅喪失了占領(lǐng)國(guó)際消費(fèi)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，還給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在國(guó)內(nèi)趕超自己的機(jī)會(huì)。惠普趁機(jī)將消費(fèi)筆記本的市場(chǎng)份額擴(kuò)大，當(dāng)年僅落后聯(lián)想0.8%。其后，聯(lián)想再次犯錯(cuò)，Idea品牌三款產(chǎn)品定位都偏高端，與消費(fèi)市場(chǎng)的需求相左。

更要命的是，對(duì)PC行業(yè)趨勢(shì)的判斷失誤，讓聯(lián)想在上網(wǎng)本的市場(chǎng)上走在了后邊，華碩和宏碁則成為上網(wǎng)本熱銷的最大受益者。在被宏碁超過(guò)后，聯(lián)想已經(jīng)退居全球PC廠商第四位，而這個(gè)位置還不斷受到華碩的沖擊，聯(lián)想離自己PC三強(qiáng)的理想越來(lái)越遠(yuǎn)。這不論是CEO對(duì)阿梅里奧還是楊元慶來(lái)說(shuō)，應(yīng)該說(shuō)都是一個(gè)嚴(yán)重的失誤。這次席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，宏碁由于主要做消費(fèi)PC，在幾大電腦供應(yīng)商中一枝獨(dú)秀，從而反襯出聯(lián)想決策失誤對(duì)公司造成的影響是何等的巨大。

“高層領(lǐng)導(dǎo)的洞察力和整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行效率出了問(wèn)題。”聯(lián)想一位中層領(lǐng)導(dǎo)告訴《投資者報(bào)》，“可能普通人都能看清的一些方向和趨勢(shì)，在聯(lián)想?yún)s落實(shí)不了。”

據(jù)該人士介紹，整個(gè)聯(lián)想的運(yùn)作效率，無(wú)論從研發(fā)周期還是供應(yīng)鏈運(yùn)作效率上，中國(guó)區(qū)都被整個(gè)全球給拖慢了，管理層不會(huì)以中國(guó)區(qū)為中心進(jìn)行考慮，中國(guó)區(qū)原本柔性非常大、效率非常高的后端運(yùn)作或者說(shuō)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)體系被全球的水平拖累。

三大勢(shì)力拉鋸

這位聯(lián)想中層揭露了聯(lián)想和楊元慶這5年來(lái)的深層次問(wèn)題，但他的這種觀點(diǎn)在聯(lián)想的外籍員工看來(lái)，可能會(huì)被歸為“親楊派”或者“中國(guó)派”：聯(lián)想這家國(guó)際化公司內(nèi)部，存在的并非僅僅是中西文化沖突，而是來(lái)自中國(guó)聯(lián)想、IBM、戴爾三家企業(yè)文化的痛苦磨合。

這是柳傳志在本輪媒體亮相中盡量避免的話題，卻恰恰是決定聯(lián)想未來(lái)命運(yùn)的關(guān)鍵所在。

接受《投資者報(bào)》采訪的一位聯(lián)想員工表示，由于工資待遇的巨大差異，心理的不平衡感在與IBM合并的初期比較明顯。2005年中國(guó)區(qū)的薪酬待遇有了一定提升，工資差距有所減少。該員工認(rèn)為，個(gè)人創(chuàng)造績(jī)效等主流因素應(yīng)該在聯(lián)想占據(jù)統(tǒng)治地位，原來(lái)在中國(guó)賴以生存的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該在國(guó)際上很好地發(fā)揮作用。

該人士告訴記者，聯(lián)想這兩年還是失去了柳傳志時(shí)期一些非常光榮的傳統(tǒng)。當(dāng)前聯(lián)想最大的問(wèn)題是文化的缺失——沒(méi)有原來(lái)的文化根基，很多事情沒(méi)有規(guī)則“這是最可怕的事情。包括待人處事的一些基本方法，比如過(guò)去柳總非常強(qiáng)調(diào)的‘做事三原則’、‘溝通五步驟’、 ‘聯(lián)想天條’、‘開(kāi)會(huì)遲到罰站’等老聯(lián)想人不需要提已經(jīng)約定俗成的最基礎(chǔ)的東西，現(xiàn)在在聯(lián)想看不見(jiàn)了。另外現(xiàn)在聯(lián)想人員的升遷，大家很看好的人都被開(kāi)掉了，口碑很爛的人反而一個(gè)勁兒地往上升，“看不懂。”業(yè)務(wù)上的最大問(wèn)題是，很多業(yè)務(wù)的決策不是基于業(yè)務(wù)的需要，打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者滿足消費(fèi)者的需要，僅僅是從人的角度上考慮問(wèn)題，“有多少蘿卜造多少坑出來(lái)”，把業(yè)務(wù)搞的非常復(fù)雜、繁瑣。

“光榮傳統(tǒng)”的丟失對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是何其的嚴(yán)重，況且，它還要面對(duì)新的問(wèn)題。

這位員工描述的情形應(yīng)該分別是來(lái)自IBM的沃德和來(lái)自戴爾的阿梅里奧處于強(qiáng)勢(shì)的時(shí)期。眾所周知，阿梅里奧在擔(dān)任聯(lián)想CEO期間從戴爾挖來(lái)了諸多核心管理人員，從而使得聯(lián)想內(nèi)部客觀上形成“戴爾派”、“中國(guó)派”、“IBM派”三足鼎立局面。戴爾長(zhǎng)于營(yíng)銷，IBM長(zhǎng)于技術(shù)，而楊元慶在期間不但難以調(diào)和，還自覺(jué)不自覺(jué)地站到“老聯(lián)想”一邊。

媒體報(bào)道出來(lái)的細(xì)節(jié)可以印證這種矛盾：原董事長(zhǎng)楊元慶常常事必躬親，原CEO阿梅里奧經(jīng)常的匯報(bào)對(duì)象則是柳傳志而不是楊元慶。要命的是，楊在聯(lián)想內(nèi)部比較激進(jìn)，阿梅里奧也是出了名的急性子，所以，摩擦是難免的。

這次，楊元慶奪回CEO之位，阿梅里奧也轉(zhuǎn)任顧問(wèn)，但三大勢(shì)力并沒(méi)有隨之消失，只不過(guò)力量強(qiáng)弱排序由此前的“戴爾、IBM、老聯(lián)想”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄下?lián)想、IBM、戴爾”而已。要完成內(nèi)部文化大一統(tǒng)，對(duì)于重掌CEO大權(quán)的楊元慶來(lái)說(shuō)，短期內(nèi)恐怕是難以完成的任務(wù)。

按照聯(lián)想的最新安排，柳傳志主要負(fù)責(zé)董事會(huì)層面溝通工作，楊元慶主要精力將放在中國(guó)和新興市場(chǎng)，來(lái)自IBM的里德負(fù)責(zé)北美等IBM老陣地。從業(yè)務(wù)層面看，一個(gè)是以低端產(chǎn)品主打消費(fèi)市場(chǎng)，一個(gè)是以高端產(chǎn)品主打商用市場(chǎng)，互不干擾。這是比較安全的架構(gòu)，但也為未來(lái)的重新整合埋下了炸彈。

而從柳傳志這次闡述的總體思路看，總體上還是沒(méi)有跳出“貿(mào)工技”思路，新班子中，首席技術(shù)官排在最后就是一個(gè)例證。而楊元慶是跳不出柳傳志的陰影的，所以，我們有理由擔(dān)心，聯(lián)想會(huì)陷入新的宿命。