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    專題:錯(cuò),男一號(hào)還是楊元慶
    導(dǎo)語(yǔ):柳傳志復(fù)出引發(fā)了媒體 的連鎖反應(yīng)。但大多在傳播柳傳志本人的聲音,而忽略了聯(lián)想真正的主角,《投資者報(bào)》的調(diào)查分析提供了更多視角,以幫助讀者對(duì)聯(lián)想未來(lái)做出自己的判斷

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    2月7日,一架從美國(guó)飛回的航班載回了聯(lián)想集團(tuán)(00992.HK)的新任董事局主席柳傳志。眾望所歸,所有人都在期盼柳傳志重現(xiàn)創(chuàng)業(yè)奇跡,將迷航的聯(lián)想引回“正途”。

    從美國(guó)回來(lái)后,媒體紛至沓來(lái),聚光燈下的柳傳志也頗為高調(diào)。

    但公眾真正應(yīng)該關(guān)注的,是躲在聚光燈后面的那個(gè)人——聯(lián)想現(xiàn)任CEO楊元慶。從他身上,我們也許能更好地判斷聯(lián)想的未來(lái)走勢(shì)。

     

    一夜回到5年前

    這次,65歲的柳傳志無(wú)論是放棄退休生活重新出山,還是不顧旅途勞頓接受媒體連番“轟炸”,其重要主線都是:重新樹(shù)立楊元慶在聯(lián)想和公眾中的可靠形象。

    楊元慶能夠被重新扶起嗎?

    屈指算來(lái),從柳傳志徹底退出,楊元慶接任聯(lián)想董事局主席已經(jīng)有近5年的時(shí)間。與5年前相比,5年后的聯(lián)想的股價(jià)幾乎沒(méi)有多大變化。在經(jīng)歷了轟轟烈烈的國(guó)際化后,聯(lián)想看上去似乎又退回到了5年前的起點(diǎn)。

    不過(guò),就像柳傳志所說(shuō)的,相似只是表面的東西,與5年前相比,今天聯(lián)想所面臨的問(wèn)題要嚴(yán)重得多。從去年二季報(bào)業(yè)績(jī)大幅下降78%到三季報(bào)巨虧9700萬(wàn)美元,聯(lián)想面臨的形勢(shì)不斷惡化,不斷惡化的形勢(shì)造成了董事會(huì)的擔(dān)憂。


    “外面人看不清楚,里面人還不清楚嗎?”柳傳志一直把聯(lián)想看做自己的身家性命,在楊元慶接班后也難以放心得下。柳傳志說(shuō),早在半年多之前就已經(jīng)提出他復(fù)出的意向。

    聯(lián)想的危機(jī)與其國(guó)際化息息相關(guān)。2005年,聯(lián)想以6.5億美金和6億美金的聯(lián)想股票成功收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)部,號(hào)稱迄今為止中國(guó)IT界國(guó)際化的最大手筆。有業(yè)內(nèi)人士表示,這筆看似“劃算”的生意,其潛在成本也相當(dāng)驚人,并且背負(fù)著高風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化、人力資源、客戶流失、管理成本都是難以預(yù)計(jì)的。

    據(jù)估算,聯(lián)想目前已經(jīng)為海外收購(gòu)和國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)賠上20億美元,約折合140億元人民幣,但未見(jiàn)絲毫獲利預(yù)期。“海外業(yè)務(wù)就是一個(gè)‘無(wú)底洞’”,一位聯(lián)想員工氣憤地?cái)嘌浴?/FONT>

    對(duì)此,柳傳志解釋說(shuō),聯(lián)想剛剛并購(gòu)以后,從一個(gè)中國(guó)公司的文化到國(guó)際公司的文化,從一個(gè)中國(guó)公司的業(yè)務(wù)到國(guó)際公司的業(yè)務(wù),從原有的模式向新的模式走的過(guò)程,自然有很多需要梳理的東西,所以執(zhí)行中自然有問(wèn)題。

    另外一點(diǎn),隨著時(shí)間的推進(jìn),其海外擴(kuò)張策略也顯示,無(wú)論是在戰(zhàn)略方向還是戰(zhàn)略執(zhí)行方面都出了一些問(wèn)題。

    “過(guò)去幾年,聯(lián)想首要重心放在全球化方面,而對(duì)于新品開(kāi)發(fā)等方面還存在不足,這也是造成今日困境的原因之一。”柳傳志這樣總結(jié)聯(lián)想近幾年的國(guó)際化。

    楊元慶這5年

    “就好像一個(gè)不會(huì)游泳的人一下子跳入大海。”楊元慶對(duì)聯(lián)想國(guó)際化的困難程度其實(shí)有著深刻的認(rèn)識(shí)。楊元慶無(wú)疑是勤奮的,這從他鬢角日益增多的白發(fā)就可以看出來(lái)。不過(guò),也許是年齡的原因,楊元慶掌控的聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化進(jìn)程還是失于沉穩(wěn)。在柳傳志眼里,楊元慶是聯(lián)想5大少帥中最激進(jìn)的一個(gè)。

    也有業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)楊元慶,這些年他唯一做成功的就是在中國(guó)市場(chǎng)做PC,其他的都沒(méi)做成功,而PC業(yè)務(wù)空間也沒(méi)有打開(kāi),被壓制在一個(gè)日益狹小的空間。

    聯(lián)想的奧運(yùn)戰(zhàn)略也被認(rèn)為值得商榷。 2004年,聯(lián)想正式加入奧運(yùn)TOP伙伴行列。聯(lián)想奧運(yùn)新聞發(fā)言人李嵐表示,對(duì)北京奧運(yùn)會(huì)的贊助是聯(lián)想的義務(wù)和責(zé)任。

    業(yè)內(nèi)人士則認(rèn)為,聯(lián)想的奧運(yùn)戰(zhàn)略不太成功——2006年都靈冬奧會(huì)影響力較小;而北京奧運(yùn)會(huì)對(duì)提升聯(lián)想國(guó)際影響力的幫助不大,國(guó)內(nèi)的業(yè)績(jī)也不升反降。他解釋說(shuō),首先是投入產(chǎn)出比過(guò)高,超過(guò)10億元人民幣的投入與帶來(lái)的產(chǎn)出不成正比;其次,在當(dāng)前國(guó)際金融危機(jī)背景下,會(huì)加重聯(lián)想現(xiàn)金流的壓力。

    來(lái)自聯(lián)想內(nèi)部人士的評(píng)價(jià)則是,楊元慶執(zhí)掌聯(lián)想時(shí)對(duì)美國(guó)方面讓得過(guò)多,太過(guò)強(qiáng)調(diào)和諧、太多的讓步讓聯(lián)想失去了賴以生存和發(fā)展的制勝因素,原來(lái)聯(lián)想在中國(guó)很多更好的傳統(tǒng)沒(méi)有傳遞到海外去。這次人士調(diào)整在一些人眼里被看作是楊元慶個(gè)人的一次挫折。

    該人士認(rèn)為,剛開(kāi)始合并時(shí)IBM那邊的影響會(huì)多一些,后來(lái)阿梅里奧上任,又帶來(lái)一些戴爾的文化,聯(lián)想現(xiàn)在的文化已經(jīng)與柳傳志那會(huì)兒的文化大相徑庭。

    “實(shí)際上,有一定聯(lián)想經(jīng)歷的人都認(rèn)為,獨(dú)特的企業(yè)文化才是聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在柳傳志主導(dǎo)時(shí)代的聯(lián)想,做事思考都有一套聯(lián)想獨(dú)特的方法論,聯(lián)想曾經(jīng)引以為傲的東西,以前大家曾經(jīng)津津樂(lè)道的聯(lián)想的渠道體系、柔性的供應(yīng)鏈、強(qiáng)大的市場(chǎng)推廣、造勢(shì)的能力,這兩年消失得很厲害。”他說(shuō)。

    過(guò)于迷信IBM高價(jià)格高品質(zhì)的定位,讓聯(lián)想錯(cuò)過(guò)了消費(fèi)筆記本爆發(fā)的有利時(shí)機(jī)。當(dāng)然,這其中還包含著聯(lián)想決策和執(zhí)行緩慢的原因。據(jù)悉,早在2006年末,聯(lián)想就已經(jīng)確定了“Idea”作為消費(fèi)PC子品牌的業(yè)務(wù)動(dòng)向,卻由于要等待與美國(guó)同期發(fā)布拖延至2007年底。

    機(jī)會(huì)稍縱即逝,聯(lián)想的遲疑不僅喪失了占領(lǐng)國(guó)際消費(fèi)市場(chǎng)的機(jī)會(huì),還給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在國(guó)內(nèi)趕超自己的機(jī)會(huì)。惠普趁機(jī)將消費(fèi)筆記本的市場(chǎng)份額擴(kuò)大,當(dāng)年僅落后聯(lián)想0.8%。其后,聯(lián)想再次犯錯(cuò),Idea品牌三款產(chǎn)品定位都偏高端,與消費(fèi)市場(chǎng)的需求相左。

    更要命的是,對(duì)PC行業(yè)趨勢(shì)的判斷失誤,讓聯(lián)想在上網(wǎng)本的市場(chǎng)上走在了后邊,華碩和宏碁則成為上網(wǎng)本熱銷的最大受益者。在被宏碁超過(guò)后,聯(lián)想已經(jīng)退居全球PC廠商第四位,而這個(gè)位置還不斷受到華碩的沖擊,聯(lián)想離自己PC三強(qiáng)的理想越來(lái)越遠(yuǎn)。這不論是CEO對(duì)阿梅里奧還是楊元慶來(lái)說(shuō),應(yīng)該說(shuō)都是一個(gè)嚴(yán)重的失誤。這次席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī),宏碁由于主要做消費(fèi)PC,在幾大電腦供應(yīng)商中一枝獨(dú)秀,從而反襯出聯(lián)想決策失誤對(duì)公司造成的影響是何等的巨大。

    “高層領(lǐng)導(dǎo)的洞察力和整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行效率出了問(wèn)題。”聯(lián)想一位中層領(lǐng)導(dǎo)告訴《投資者報(bào)》,“可能普通人都能看清的一些方向和趨勢(shì),在聯(lián)想?yún)s落實(shí)不了。”

    據(jù)該人士介紹,整個(gè)聯(lián)想的運(yùn)作效率,無(wú)論從研發(fā)周期還是供應(yīng)鏈運(yùn)作效率上,中國(guó)區(qū)都被整個(gè)全球給拖慢了,管理層不會(huì)以中國(guó)區(qū)為中心進(jìn)行考慮,中國(guó)區(qū)原本柔性非常大、效率非常高的后端運(yùn)作或者說(shuō)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)體系被全球的水平拖累。

    三大勢(shì)力拉鋸

    這位聯(lián)想中層揭露了聯(lián)想和楊元慶這5年來(lái)的深層次問(wèn)題,但他的這種觀點(diǎn)在聯(lián)想的外籍員工看來(lái),可能會(huì)被歸為“親楊派”或者“中國(guó)派”:聯(lián)想這家國(guó)際化公司內(nèi)部,存在的并非僅僅是中西文化沖突,而是來(lái)自中國(guó)聯(lián)想、IBM、戴爾三家企業(yè)文化的痛苦磨合。

    這是柳傳志在本輪媒體亮相中盡量避免的話題,卻恰恰是決定聯(lián)想未來(lái)命運(yùn)的關(guān)鍵所在。

    接受《投資者報(bào)》采訪的一位聯(lián)想員工表示,由于工資待遇的巨大差異,心理的不平衡感在與IBM合并的初期比較明顯。2005年中國(guó)區(qū)的薪酬待遇有了一定提升,工資差距有所減少。該員工認(rèn)為,個(gè)人創(chuàng)造績(jī)效等主流因素應(yīng)該在聯(lián)想占據(jù)統(tǒng)治地位,原來(lái)在中國(guó)賴以生存的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該在國(guó)際上很好地發(fā)揮作用。

    該人士告訴記者,聯(lián)想這兩年還是失去了柳傳志時(shí)期一些非常光榮的傳統(tǒng)。當(dāng)前聯(lián)想最大的問(wèn)題是文化的缺失——沒(méi)有原來(lái)的文化根基,很多事情沒(méi)有規(guī)則“這是最可怕的事情。包括待人處事的一些基本方法,比如過(guò)去柳總非常強(qiáng)調(diào)的‘做事三原則’、‘溝通五步驟’、 ‘聯(lián)想天條’、‘開(kāi)會(huì)遲到罰站’等老聯(lián)想人不需要提已經(jīng)約定俗成的最基礎(chǔ)的東西,現(xiàn)在在聯(lián)想看不見(jiàn)了。另外現(xiàn)在聯(lián)想人員的升遷,大家很看好的人都被開(kāi)掉了,口碑很爛的人反而一個(gè)勁兒地往上升,“看不懂。”業(yè)務(wù)上的最大問(wèn)題是,很多業(yè)務(wù)的決策不是基于業(yè)務(wù)的需要,打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者滿足消費(fèi)者的需要,僅僅是從人的角度上考慮問(wèn)題,“有多少蘿卜造多少坑出來(lái)”,把業(yè)務(wù)搞的非常復(fù)雜、繁瑣。

    “光榮傳統(tǒng)”的丟失對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是何其的嚴(yán)重,況且,它還要面對(duì)新的問(wèn)題。

    這位員工描述的情形應(yīng)該分別是來(lái)自IBM的沃德和來(lái)自戴爾的阿梅里奧處于強(qiáng)勢(shì)的時(shí)期。眾所周知,阿梅里奧在擔(dān)任聯(lián)想CEO期間從戴爾挖來(lái)了諸多核心管理人員,從而使得聯(lián)想內(nèi)部客觀上形成“戴爾派”、“中國(guó)派”、“IBM派”三足鼎立局面。戴爾長(zhǎng)于營(yíng)銷,IBM長(zhǎng)于技術(shù),而楊元慶在期間不但難以調(diào)和,還自覺(jué)不自覺(jué)地站到“老聯(lián)想”一邊。

    媒體報(bào)道出來(lái)的細(xì)節(jié)可以印證這種矛盾:原董事長(zhǎng)楊元慶常常事必躬親,原CEO阿梅里奧經(jīng)常的匯報(bào)對(duì)象則是柳傳志而不是楊元慶。要命的是,楊在聯(lián)想內(nèi)部比較激進(jìn),阿梅里奧也是出了名的急性子,所以,摩擦是難免的。

    這次,楊元慶奪回CEO之位,阿梅里奧也轉(zhuǎn)任顧問(wèn),但三大勢(shì)力并沒(méi)有隨之消失,只不過(guò)力量強(qiáng)弱排序由此前的“戴爾、IBM、老聯(lián)想”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄下?lián)想、IBM、戴爾”而已。要完成內(nèi)部文化大一統(tǒng),對(duì)于重掌CEO大權(quán)的楊元慶來(lái)說(shuō),短期內(nèi)恐怕是難以完成的任務(wù)。

    按照聯(lián)想的最新安排,柳傳志主要負(fù)責(zé)董事會(huì)層面溝通工作,楊元慶主要精力將放在中國(guó)和新興市場(chǎng),來(lái)自IBM的里德負(fù)責(zé)北美等IBM老陣地。從業(yè)務(wù)層面看,一個(gè)是以低端產(chǎn)品主打消費(fèi)市場(chǎng),一個(gè)是以高端產(chǎn)品主打商用市場(chǎng),互不干擾。這是比較安全的架構(gòu),但也為未來(lái)的重新整合埋下了炸彈。

    而從柳傳志這次闡述的總體思路看,總體上還是沒(méi)有跳出“貿(mào)工技”思路,新班子中,首席技術(shù)官排在最后就是一個(gè)例證。而楊元慶是跳不出柳傳志的陰影的,所以,我們有理由擔(dān)心,聯(lián)想會(huì)陷入新的宿命。

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