互聯(lián)網(wǎng)在把人們引導(dǎo)到一個心浮氣躁、喜新厭舊的軌道上的時候，自己的創(chuàng)新能力卻似乎開始走向下坡路了。所幸，有百年老大哥IBM支撐門面。最近，它以“再度復(fù)活的服務(wù)商”身份領(lǐng)銜“世界十大科技品牌”，而互聯(lián)網(wǎng)“偶像派”谷歌雖然異軍突起位列第五，其品牌價值卻仍然不及IBM的一半。
30年前，正是以IBM為代表的老大哥們將互聯(lián)網(wǎng)慢慢孵化并在隨后將之扶上了路，現(xiàn)在，它的再度復(fù)活告訴人們：無論互聯(lián)網(wǎng)時代的浪花漂得多么的歡快，推動時代大潮滾滾前行的依然是浪花之下“舊”行業(yè)老大們的龐大身軀。
在國內(nèi)，也許只有那些以PC這個互聯(lián)網(wǎng)時代的老業(yè)務(wù)起家的企業(yè)認(rèn)識到這一點。你會發(fā)現(xiàn)，IT業(yè)從pc時代過渡到互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)10年，并且正過渡到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，但沒有一家PC企業(yè)轉(zhuǎn)型為純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，聯(lián)想曾經(jīng)轟動一時的FM365也只是淺嘗則止。它們選擇利用自身固有的制造和技術(shù)服務(wù)于互聯(lián)網(wǎng)，甘做幕后英雄。
但這不影響他們的英雄本色。眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)最終要到達(dá)個人，而個人則依賴于互聯(lián)網(wǎng)接收終端。臺式PC的普及程度決定了互聯(lián)網(wǎng)的滲透程度，筆記本電腦（當(dāng)然，還有手機和其他終端）的普及也很大程度上決定了移動互聯(lián)網(wǎng)的滲透程度。聯(lián)想在“觸網(wǎng)”以及相關(guān)多元化之后宣布回歸PC主業(yè)，也許正是基于對這個常識的再認(rèn)識。
2008年，對常識的堅守讓聯(lián)想成為了中國唯一一家進(jìn)入世界500強的企業(yè)，也讓它足以傲視中國IT業(yè)界。但它前行道路的曲折告訴人們，回歸常識、堅守常識、做最簡單的事情是多么的不容易。
這種不容易首先就在于常識本身“是什么”的問題上。咨詢專家姜汝祥5年前曾將聯(lián)想的“常識”歸結(jié)為由“技工貿(mào)”改走“貿(mào)工技”路線，并認(rèn)為這條路線比長城電腦迷戀技術(shù)的路線更加“有理想”，《經(jīng)濟(jì)觀察報》記者黃海川隨即撰文對這個嘩眾取寵的觀點進(jìn)行了批駁。沒想到，5年之后的現(xiàn)在，類似觀點仍然借助紀(jì)念改革開放30年的熱潮而沉渣泛起，所以，再次梳理以pc為主線的IT業(yè)30年來如何成長為最具國際競爭力的行業(yè)之一，尤為必要。
大家知道，戰(zhàn)略、機制和人是企業(yè)發(fā)展能否成功的重要因素，這三者的不同組合構(gòu)成了不同的企業(yè)路線及軌跡；而機制和人又往往決定戰(zhàn)略。
1984年，當(dāng)40歲的柳傳志在中關(guān)村一間傳達(dá)室里成立聯(lián)想集團(tuán)的前身的時候，PC業(yè)的“老三家”——東海、長城、浪潮在業(yè)界已經(jīng)是呼風(fēng)喚雨的角色了。它們都研發(fā)出了可以批量生產(chǎn)的電腦，其中東海電腦自1970年代末起就占據(jù)了老大的位置。由于具有從研究機構(gòu)轉(zhuǎn)型而來以及國有官營等共同背景，它們的“理想”當(dāng)然是擔(dān)當(dāng)起民族計算機產(chǎn)業(yè)的重任；而民營色彩濃重、與技術(shù)機構(gòu)又沒有必然聯(lián)系的聯(lián)想，其“理想”是“成為年營業(yè)額200萬元人民幣的大公司”（柳傳志語）。根據(jù)自身條件制定未來目標(biāo)，這是在正常不過的了，并無高下優(yōu)劣之分。
接下來的故事是大家都知道的。
１９８５年，浪潮０５２０Ａ使浪潮在中國電腦廠商中位列第二，東海第一。１９８６年１２月１２日，長城電腦以具有當(dāng)時世界先進(jìn)水平的“長城０５２０ＣＨ微機”起步，很快坐上了老大的位置。1988年，國內(nèi)三甲的排位是——長城、浪潮、東海，它們共同占據(jù)了國內(nèi)市場的大部份額。
而聯(lián)想則仍然被淹沒于中關(guān)村眾多的小企業(yè)中。它開始以貿(mào)易維持生計，進(jìn)而成為世界巨頭IBM在大陸的代理商。后來，柳傳志把“漢卡之父”倪光南拉進(jìn)聯(lián)想，并以聯(lián)想漢卡逐漸打出名聲。此時，國外品牌大舉入侵，以長城、浪潮和東海為代表的國產(chǎn)ＰＣ面臨空前危機；聯(lián)想則窺到機會，借助芯片巨頭英特爾推出自有品牌電腦，掀起新的旋風(fēng)（此后，有TCL和海爾分別倚賴英特爾掀起旋風(fēng)，但都沒有聯(lián)想成功）。
１９９６年，聯(lián)想沖出國外品牌的包圍，一舉摘下國內(nèi)ＰＣ市場銷售量桂冠。１９９９年，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)方興未艾，長城、浪潮和東海所代表的第一陣營徹底被以聯(lián)想和方正為代表的新生代頂替。
在這期間，聯(lián)想內(nèi)部以倪光南為代表的“技工貿(mào)”路線和以柳傳志為代表的“貿(mào)工技”路線之間的分歧日深，并產(chǎn)生正面沖突。最終，柳傳志勝出。伴隨這一斗爭的另外一大成果是，柳傳志完成了企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革，將聯(lián)想變成名正言順的國有民營企業(yè)。此時，“老三家”仍然堅守“技工貿(mào)”陣地，產(chǎn)權(quán)層面更是沒有任何動靜，還因前期的發(fā)展患上了“大企業(yè)病”。
應(yīng)不應(yīng)該走“技工貿(mào)”，完全由聯(lián)想和“老三家”的自身條件決定。“老三家”都是純國有企業(yè)，在民族微機產(chǎn)業(yè)起步的時候就承載著整個民族產(chǎn)業(yè)的希望，有資本后盾和技術(shù)基礎(chǔ)，走“技工貿(mào)”路線當(dāng)然無可厚非；聯(lián)想屬于“國有民營”企業(yè)，生存是第一位的，當(dāng)然是什么合適干什么。所以走哪一條路線并沒有特別的對錯之分。一個很好的例子就是聯(lián)想本身，楊元慶在姜汝祥博士大作發(fā)表之前就已經(jīng)大大加強聯(lián)想的研發(fā)力度，為實現(xiàn)“百年老店”理想而努力將“貿(mào)工技”聯(lián)想變成“技工貿(mào)”聯(lián)想。可見，企業(yè)發(fā)展到一定階段，有基礎(chǔ)、有社會責(zé)任了，就更需要“理想”了。
既然“老三家”的大戰(zhàn)略都沒有錯，為什么現(xiàn)在盤點自主IT品牌第一陣營的時候，浪潮能夠重現(xiàn)，長城和東海卻難覓芳蹤呢？ 這和它們在大方向相同之下各自不同的取向有關(guān)。
應(yīng)該說，長城和浪潮都預(yù)見到了１９９２年那場國產(chǎn)ＰＣ危機所導(dǎo)致的產(chǎn)業(yè)分水嶺：暴利不再。雖然曾經(jīng)錯過中文尋呼機的投資機會，但浪潮抓住了服務(wù)器。１９９３年3月，浪潮率先推出了中國第一臺服務(wù)器產(chǎn)品ＳＭＰ２０００，后來，長城、曙光、聯(lián)想等也開始從事服務(wù)器產(chǎn)品的研發(fā)工作，并相繼推出了自己的產(chǎn)品。不過，１９９６年“國家８６３計劃”中“國產(chǎn)服務(wù)器推廣和應(yīng)用”項目選定浪潮和曙光分別承擔(dān)ＩＡ和ＲＩＳＣ架構(gòu)服務(wù)器的研發(fā)和市場推廣工作。長城在這個領(lǐng)域落后了。
但這與能力關(guān)系不大，而是與長城的興趣點發(fā)生轉(zhuǎn)移直接相關(guān)。據(jù)原長城集團(tuán)總裁盧明介紹，到了１９９３年，長城已經(jīng)發(fā)展到了一定的實力，就考慮到不能老在自己的小天地里，要和國際大廠商合作。也正是因為有了這個戰(zhàn)略決策，１９９４年才有了長城人引以為豪的長城國際。至此，專注科研開發(fā)，輕視銷售渠道的“長城模式”，演變成了專注于計算機制造的“長城模式”。
同年，浪潮集團(tuán)提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的口號。也就在那一年，力主上馬服務(wù)器的浪潮副總工程師孫丕恕（原浪潮0520課題組組長）開始擔(dān)任浪潮集團(tuán)副總裁的職位。這兩家以技術(shù)為本的國有企業(yè)開始產(chǎn)生明顯的分化。
從１９９７年開始，長城向網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型，但“我們的基礎(chǔ)還是計算機、軟件、硬件、規(guī)模制造、國內(nèi)的市場營銷等，我們現(xiàn)在也在考慮將信息產(chǎn)品和電子商務(wù)盡快結(jié)合起來。長城是靠技術(shù)起家的，技術(shù)是長城的特色。但遺憾的是這幾年限于國內(nèi)的實情，在技術(shù)上一直沒有太大的突破，太核心的技術(shù)也沒在手上，這也是國內(nèi)和發(fā)展中國家都普遍面臨的問題。”盧明的這番話有一點顧此（網(wǎng)絡(luò)）失彼（技術(shù)）的傾向。
與此不同的是，雖然浪潮電腦難以重現(xiàn)昔日的輝煌，但是，浪潮卻在ＰＣ的基礎(chǔ)上培育出了新的主干業(yè)務(wù)——服務(wù)器。浪潮服務(wù)器自１９９６年起就蟬聯(lián)國產(chǎn)服務(wù)器銷量第一名，浪潮在１９９８年成立了完全按照公司獨立運行的服務(wù)器事業(yè)部。而眾所周知，服務(wù)器是網(wǎng)絡(luò)的核心技術(shù)之一。
２００１年，服務(wù)器代替電腦成為浪潮的核心業(yè)務(wù)以后，長城卻仍然依靠以制造為主的合資公司苦苦支撐。不僅如此，為了拓展新業(yè)務(wù)以及填補長城電腦的虧空，長城集團(tuán)不得不變賣長城國際和長城寬帶等績優(yōu)公司的股份套現(xiàn)現(xiàn)金。這樣，相對于浪潮的縱向擴張而言，長城這種過分強調(diào)規(guī)模的橫向擴張并沒有真正實現(xiàn)“把雞蛋放在不同籃子里”的理想。
和長城命運差不多的是東海電腦。東海電腦的東家上海計算機公司經(jīng)過一系列的改組合并之后，變成了長江計算機（集團(tuán)）公司。公司在注重研發(fā)的過程中，也強調(diào)規(guī)模化，但因市場能力有限，其份額日漸萎縮，東海電腦現(xiàn)在只是偏重于軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成的集團(tuán)公司中并不十分重要的業(yè)務(wù)，年產(chǎn)pc僅30萬臺左右。
共同體制下不同取向的根源，其實還是來自于機制。
柳傳志在產(chǎn)權(quán)改革的基礎(chǔ)上，明確地提出“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”，精心培養(yǎng)出了像楊元慶、郭為這樣的管理者。除了注重內(nèi)部提拔之外，柳傳志還刻意培養(yǎng)聯(lián)想人對聯(lián)想的責(zé)任感、主人翁精神，他對媒體將楊元慶、郭為歸入“職業(yè)經(jīng)理人”行列大為光火，認(rèn)為他們應(yīng)該是對企業(yè)有歸屬感、負(fù)責(zé)任的企業(yè)家。柳傳志經(jīng)常在關(guān)鍵問題上站在楊元慶或者郭為一邊，2004年底，在所有股東都反對的情況下，柳傳志力挺楊元慶，支持他巨資收購IBM PC業(yè)務(wù)。而當(dāng)2009年初傳出楊元慶因為業(yè)績不佳即將離職后，柳傳志卻出乎意料地將楊元慶扶上CEO的位置。
2003年前后，長城電腦還是一家焦點公司，但那時卻是以“總經(jīng)理６年５換”聞名。其深層原因則在于，每一任總經(jīng)理上臺的時候，長城高層都會鄭重其事地表達(dá)對總經(jīng)理的支持和期望，但一旦這種“支持”可能觸及到長城內(nèi)部某些深層次的東西時，很可能支持的立場就會動搖。在機制問題沒有解決的情況下，長城高層陷入了“業(yè)績不佳——換人——業(yè)績不佳”的怪圈。
反觀浪潮，他們則比較順利地完成了集團(tuán)高層的新老交替及其業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。1997年，以孫丕恕為代表的一批年輕的技術(shù)專家陸續(xù)走上浪潮的領(lǐng)導(dǎo)崗位。 雖然此后浪潮也經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨，但是其主要的經(jīng)營者管理隊伍都非常的穩(wěn)定，這也使得浪潮的戰(zhàn)略及其企業(yè)文化得以很好的貫徹與執(zhí)行。
反觀這些IT企業(yè)，我們可以清晰的看到一個企業(yè)基因在企業(yè)發(fā)展中所發(fā)揮的重要作用。
可以說，聯(lián)想走到今天依然是按照貿(mào)工技的思路在走，不論是其并購IBM的PC業(yè)務(wù)，還是成為奧運會的TOP贊助商，其成熟的市場化的運作能力使其成為中國IT企業(yè)的老大。而浪潮則是一直走著以技術(shù)為核心競爭力的技工貿(mào)路線，國家IT領(lǐng)域唯一的一個企業(yè)級國家重點實驗室設(shè)在了浪潮或許可以很好的說明這一點。而剛剛有消息說科技部與浪潮簽訂“浪潮天梭高端容錯計算機”項目，該項目將投資近10億，用于自主開發(fā)承擔(dān)關(guān)鍵商業(yè)應(yīng)用的高端容錯計算機系統(tǒng)，讓人們看到了浪潮在技術(shù)領(lǐng)域持續(xù)的投入與追求。
在業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略上，聯(lián)想經(jīng)過了各種的探索與嘗試，最終還是將自己定位于PC供應(yīng)商。浪潮雖然已經(jīng)成為中國自主品牌最大的服務(wù)器制造商，而從其對于服務(wù)器、ERP、行業(yè)軟件等領(lǐng)域的布局來看，浪潮在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略上實際已經(jīng)將自己轉(zhuǎn)型為一家提供從軟件到硬件的解決方案的IT服務(wù)提供商。雖然他們走的是兩種不同的路線（技工貿(mào)、貿(mào)工技），卻有著同樣的一種堅持。
中國IT產(chǎn)業(yè)30年歷經(jīng)風(fēng)雨變換，能夠在激烈的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域具有較強的競爭力的屈指可數(shù)，一個就是PC領(lǐng)域的聯(lián)想，另一個就是IT服務(wù)領(lǐng)域的浪潮。其他的一些IT企業(yè)，諸如長城、方正、同方等，雖然存活了下來，然而，直到目前，卻還是讓人看不清其明晰的方向。
目前，浪潮是國內(nèi)IT企業(yè)中，唯一一家軟硬件齊全的定位于解決方案供應(yīng)商的企業(yè)，其目標(biāo)是做中國的IBM。
這樣，浪潮不但活下來了，還找到了方向。難能可貴的是，2004年，浪潮也進(jìn)行了股份改革，實行全員持股。此后員工股占到了整個集團(tuán)25％的比例。2008年8月29日，作為股權(quán)激勵主要平臺的浪潮國際在香港成功轉(zhuǎn)主板上市。只是由于浪潮的老國企背景，浪潮較之聯(lián)想的更為靈活的民企機制，還是走的慢了一些。
