經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 沈威風(fēng) 

1987年，徘徊在深圳街頭的任正非沒有想到，好運(yùn)氣即將降臨到自己和這個(gè)國(guó)家身上。

一

改革開放已近10年，全國(guó)的經(jīng)濟(jì)狀況明顯好轉(zhuǎn)。就在那一年，中國(guó)政府的經(jīng)濟(jì)建設(shè)目標(biāo)變得十分明確，提出了中國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)分三步走的總體戰(zhàn)略部署：第一步目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)國(guó)民生產(chǎn)總值比1980年翻一番，解決人民的溫飽問題；第二步目標(biāo)，到二十世紀(jì)末國(guó)民生產(chǎn)總值比1980年翻兩番；第三步目標(biāo)，到二十一世紀(jì)中葉基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，人均國(guó)民生產(chǎn)總值達(dá)到中等發(fā)達(dá)國(guó)家水平，人民過上比較富裕的生活。

這是一個(gè)很振奮人心的計(jì)劃，但是似乎和任正非還沒有太大的關(guān)系。那一年他43歲，從部隊(duì)以團(tuán)副的身份轉(zhuǎn)業(yè)，來到成為改革試驗(yàn)田的深圳。在這里，先他而來的妻子成為南油集團(tuán)的高管，卻最終結(jié)束了兩人的婚姻關(guān)系。任正非自己還只是南油集團(tuán)下屬的一個(gè)電子公司的經(jīng)理，對(duì)于已過不惑之年的任正非而言，接下來的人生似乎只有可以想見的平淡無波。然而和所有始于那個(gè)年代的創(chuàng)業(yè)故事一樣，機(jī)會(huì)從天而降，任正非的人生道路從此走上了一個(gè)完全不同的方向，而他也以自己的方式給1987這個(gè)本來相對(duì)平淡的年份，加上了一點(diǎn)重量。

故事的開始方式很深圳。一個(gè)“很偶然”的機(jī)會(huì)，一個(gè)做程控交換機(jī)產(chǎn)品的朋友讓任正非幫他賣些設(shè)備，任正非以2.4萬元資本注冊(cè)了深圳華為公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機(jī)的代理。憑借特區(qū)一些信息方面的優(yōu)勢(shì)，從香港進(jìn)口產(chǎn)品到內(nèi)地，以賺取差價(jià)——這是最常見的商業(yè)模式，對(duì)于身處深圳的公司而言，背靠香港就是最大的優(yōu)勢(shì)，至于是代理交換機(jī)還是代理飼料，都是一樣的。更何況任正非本人也是通信技術(shù)的門外漢，他的爺爺是一個(gè)做火腿的，父母是普通教師，他在重慶建筑工程學(xué)院的專業(yè)是暖供，十幾年的軍旅生涯可能使他成為中國(guó)比較早用上電話的人，卻遠(yuǎn)不足以令他對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)有深入了解。

有時(shí)候事情就是這樣，天上掉下一塊東西，人們覺得只要是餡餅就已經(jīng)喜出望外了，實(shí)際上天上掉下的是塊金子。原郵電部電信科學(xué)技術(shù)研究院院長(zhǎng)熊秉群先生在總結(jié)中國(guó)電信產(chǎn)業(yè)30年歷程的時(shí)候曾經(jīng)說過，中國(guó)的電信產(chǎn)業(yè)發(fā)展可以分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段是在上世紀(jì)80年代，在這個(gè)階段里各個(gè)企業(yè)以購(gòu)買國(guó)外的設(shè)備或者是建立合資企業(yè)的方式進(jìn)行發(fā)展。正是有了這些合資企業(yè)，才使國(guó)內(nèi)的制造企業(yè)數(shù)量有了一定的增加。第二個(gè)階段是在上世紀(jì)90年代，最主要的就是在程控交換機(jī)方面的突破。“雖然程控交換機(jī)在上世紀(jì)80年代就有，當(dāng)時(shí)的郵電部郵電科學(xué)研究院，通過六五計(jì)劃、七五計(jì)劃研發(fā)出了中小容量的程控交換機(jī)，但是當(dāng)時(shí)這樣的一些成果，要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)，特別是成為商用化的設(shè)備，還是有很大的距離。”第三階段，就是進(jìn)入21世紀(jì)的通信產(chǎn)業(yè)突飛猛進(jìn)發(fā)展的10年。

43歲拉起旗幟單干的任正非，在這個(gè)時(shí)候突然表現(xiàn)出了他的商業(yè)天才。在賣設(shè)備的過程中，他看到了中國(guó)電信對(duì)程控交換機(jī)的渴望，同時(shí)他也看到整個(gè)市場(chǎng)被跨國(guó)公司所把持。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)使用的幾乎所有的通訊設(shè)備都依賴進(jìn)口，也就是“七國(guó)八制”，即美國(guó)AT&T、加拿大北電、瑞典愛立信、德國(guó)西門子、比利時(shí)貝爾、法國(guó)阿爾卡特，以及日本NEC和富士通。民族企業(yè)在其中完全沒有立足之地，任正非決定要自己開始做研發(fā)。

二

任正非后來解釋自己早期的這一次轉(zhuǎn)型的原因的時(shí)候說：“外國(guó)人到中國(guó)是為賺錢來的，他們不會(huì)把核心技術(shù)教給中國(guó)人，而指望我們引進(jìn)、引進(jìn)、再引進(jìn)，企業(yè)始終也沒能獨(dú)立。以市場(chǎng)換技術(shù)，市場(chǎng)丟光了，卻沒有哪樣技術(shù)被真正掌握了。而企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)就是技術(shù)。”軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強(qiáng)烈的愛國(guó)熱情和保衛(wèi)領(lǐng)土的敏感和決心，而他在那個(gè)時(shí)候能夠認(rèn)識(shí)到“技術(shù)是企業(yè)的根本”，便從此和“代理商”這個(gè)身份告別，踏上了企業(yè)家的道路。

1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，最初有50多人，開始研制程控交換機(jī)。這里既是生產(chǎn)車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。所有人吃住都在里面，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，做得累了就睡一會(huì)兒，醒來再接著干。這是創(chuàng)業(yè)公司所常見的景象，只不過后來在華為成為了傳統(tǒng)，被稱為“床墊文化”，直到華為漂洋出海與國(guó)外公司直接競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，華為的員工在歐洲也打起地鋪，令外國(guó)企業(yè)嘆為觀止。12月，首批3臺(tái)BH－03交換機(jī)包裝發(fā)貨。事后員工獲悉，公司已經(jīng)沒有現(xiàn)金，再不出貨，即面臨破產(chǎn)。可是到1992年，華為的交換機(jī)批量進(jìn)入市場(chǎng)，當(dāng)年產(chǎn)值即達(dá)到1.2億元，利潤(rùn)則過千萬，而當(dāng)時(shí)華為的員工，還只有100人而已。這樣的成長(zhǎng)速度，是屬于那個(gè)時(shí)代的。

從此，華為像一匹來自深圳的狼，撲進(jìn)了這個(gè)正在高歌猛進(jìn)的行業(yè)。事實(shí)上，最初抓住交換機(jī)機(jī)遇的不僅僅是華為，當(dāng)時(shí)通信制造領(lǐng)域勢(shì)頭最好的四家企業(yè)，巨龍通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為被并稱為“巨大中華”。1998年，華為銷售收入89億元，規(guī)模最小的大唐也達(dá)到了9億元。這其中除了華為之外，其他三家全部都是國(guó)有企業(yè)。

華為能夠在跨國(guó)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)之中異軍突起，有人說華為靠的是客戶關(guān)系和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。有趣的是，1994年任正非在內(nèi)部講話中曾經(jīng)提到，“在當(dāng)前產(chǎn)品良莠不分的情況下，我們承受了較大的價(jià)格壓力，但我們真誠(chéng)為用戶服務(wù)的心一定會(huì)感動(dòng)上帝，一定會(huì)讓上帝理解物有所值，逐步地緩解我們的困難。”所以，如果當(dāng)時(shí)讓任正非來總結(jié)華為能夠突圍的原因，他一定會(huì)說是因?yàn)槿A為身上的狼性文化——敏銳的嗅覺、不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神、群體奮斗。

這一說法在華為內(nèi)部員工之間的認(rèn)同度也很高。事實(shí)上這三點(diǎn)是狼在廝殺中成功的特性，轉(zhuǎn)用到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，的確形成了一種不可思議的力量，在一定程度上保證了華為在初創(chuàng)時(shí)期的成功和發(fā)展。然而狼性文化的另一方面，卻是咄咄逼人不擇手段，這些在初創(chuàng)時(shí)期能夠被看作是激情和生機(jī)的粗糙的東西，等企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會(huì)凸顯成為不和諧的聲音。2000年以后，任正非就很少提狼性這個(gè)詞。在此之前，他做了兩件事，從這兩件事可以看到，當(dāng)華為站到“巨大中華”的首位的時(shí)候，任正非想的就不僅僅是企業(yè)的生存和賺錢問題了，他心里的規(guī)劃開始變得宏大。為此他不惜親自動(dòng)手磨礪自己曾經(jīng)摯愛的“狼性”。

三

任正非首先定下的是國(guó)際化策略。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)依靠“從農(nóng)村包圍城市”的傳統(tǒng)軍事戰(zhàn)略而站穩(wěn)腳跟之后，任正非卻很快認(rèn)識(shí)到，將來不會(huì)有僅僅依靠區(qū)域市場(chǎng)生存的電信設(shè)備商，所有的電信設(shè)備商都必須是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化的。從1996年，華為就開始了國(guó)際化布局。起初，這是一個(gè)無異于癡人說夢(mèng)的計(jì)劃，民族通信企業(yè)華為擁有什么優(yōu)勢(shì)？資金、品牌還是技術(shù)？在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還沒有能夠搶下一線城市的山頭，如何去敵人的勢(shì)力范圍搶飯碗？任正非說這是出于一種軍人天生對(duì)于危險(xiǎn)的警惕和危機(jī)意識(shí)，讓他做出了這個(gè)決定。他也知道在那個(gè)時(shí)候，華為在國(guó)際市場(chǎng)上就是一個(gè)徹頭徹尾的nobody(無名小卒)，一切都要從零開始，而從艱難生活走過來的任正非，在這件事情上愿意大手筆地投入。從1996年到2000年，華為以瘋狂參加國(guó)際電信展的方式來給自己制造品牌和知名度。它還推出“東方絲綢之路”、“東方快車”等品牌計(jì)劃讓國(guó)際客戶來熟悉陌生的華為。

另一件事，是1997年任正非參觀美國(guó)IBM之后，意識(shí)到華為與國(guó)際一流企業(yè)在管理上的差距，決定要向IBM學(xué)習(xí)。他的學(xué)習(xí)不是掛在嘴上或者買幾本 《大象為什么會(huì)跳舞》這么簡(jiǎn)單。1998年，華為與IBM合作項(xiàng)目“IT策略與規(guī)劃”正式啟動(dòng)，內(nèi)容是規(guī)劃和設(shè)計(jì)華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，包括集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)重整和財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等八個(gè)項(xiàng)目。為此，僅顧問費(fèi)一項(xiàng)，華為的投入每年就在5000萬美元，再加上其他費(fèi)用，據(jù)統(tǒng)計(jì)華為為了業(yè)務(wù)流程變革所付出的代價(jià)，高達(dá)10億元。

但是，這成為了華為后來在國(guó)際化道路上能夠走得順利的基礎(chǔ)。《華為的世界》一書中提到，摩托羅拉中國(guó)區(qū)總裁高瑞彬曾經(jīng)判斷華為依靠小米加步槍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不可能維持下去。讓華為人自己津津樂道的快速反應(yīng)——哪里出問題就第一時(shí)間趕到現(xiàn)場(chǎng)并想辦法解決的情況，在跨國(guó)公司看來卻是企業(yè)管理和制造不規(guī)范的體現(xiàn)。“改來改去，各地的版本差異越來越大，將來設(shè)備升級(jí)的時(shí)候可能一團(tuán)糟。現(xiàn)在華為反應(yīng)迅速是因?yàn)榻佑|面小，將來在全球市場(chǎng)發(fā)展，現(xiàn)在的這套適合中國(guó)情況的機(jī)制，還能保證華為同樣反應(yīng)迅速嗎？”

任正非以高昂的學(xué)費(fèi)請(qǐng)入IBM，就是為了解決這個(gè)問題。在企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭極好，一切看起來正昂首闊步走在正軌上的時(shí)候，讓一群穿著背心短褲和片兒鞋跑得飛快的土狼們穿上西裝革履邁起整齊劃一的步子，是一件讓人憋氣的事。任正非強(qiáng)大的個(gè)人意志力在這件事上發(fā)揮了極大的作用，他幾乎是用一種不分青紅皂白的命令方式將集成化流程變革強(qiáng)推下去。到現(xiàn)在，華為對(duì)這一次變革的評(píng)價(jià)是，因?yàn)橛辛思僧a(chǎn)品開發(fā)和集成供應(yīng)鏈，華為才能夠與世界頂級(jí)的電信運(yùn)營(yíng)商以同一種語言進(jìn)行溝通。

做了品牌國(guó)際化和管理國(guó)際化兩手準(zhǔn)備之后，華為的國(guó)際化擴(kuò)張道路才算真正進(jìn)入跑道，而這一起跑，就是加速度的。到2008年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售占比達(dá)75％，與此同時(shí)，華為2008年全年納稅總額高達(dá)120億元。2004－2008年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售占比從43％上升至75％，年均增速高于40％。1994年，站在國(guó)境之南的任正非說了一句志懷高遠(yuǎn)的話，他說：“將來電信設(shè)備市場(chǎng)將會(huì)三分天下，西門子、阿爾卡特和華為。”他沒有說將來有多遠(yuǎn)，不過到2009年，華為在愛立信、諾基亞-西門子和阿爾卡特-朗訊之后，名列世界第四大電信設(shè)備制造商。而曾經(jīng)創(chuàng)造輝煌業(yè)績(jī)的北電已經(jīng)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，摩托羅拉也岌岌可危，市場(chǎng)份額下滑到只有4%。

四

華為在任正非每隔三五年就階段性地宣布冬天到來的警示中，頻頻取得接近50%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，并把2009年的銷售目標(biāo)，定在了300億美元。對(duì)于華為來說，值得慶幸的是從成立第一天開始，它就緊守著這個(gè)在中國(guó)具有高度成長(zhǎng)性的行業(yè)，從未離開。隨著3G的啟動(dòng)，可以想象這個(gè)市場(chǎng)還將繼續(xù)延續(xù)它的繁榮。或許更值得慶幸的是，企業(yè)創(chuàng)始人任正非一直像一個(gè)軍人一樣，保持著高度的警惕和對(duì)市場(chǎng)的敏銳。盡管他脾氣暴躁，對(duì)企業(yè)進(jìn)行一種高壓式的軍事化管理；盡管他個(gè)性低調(diào)，從內(nèi)部流傳出來的講話充滿了屬于上一個(gè)時(shí)代的軍事術(shù)語；盡管他被人指責(zé)所謂的國(guó)際化管理只是深圳總部一小撮人的事，一線員工仍然似餓狼一般，頻頻以地獄式報(bào)價(jià)來擾亂市場(chǎng)……是的，任正非是一個(gè)充滿缺點(diǎn)的企業(yè)家，低調(diào)平添他的神秘，不愛出鏡不妨礙他成為被提及概率最高的企業(yè)家。華為或許也是一個(gè)充滿缺點(diǎn)的企業(yè)，因?yàn)槔切远鴺鋽潮姸啵驗(yàn)槿握钦f自己不是上市公司只需要對(duì)政府負(fù)責(zé)而使得公眾對(duì)這家企業(yè)充滿了種種揣測(cè)和猜疑。

充滿矛盾的企業(yè)和企業(yè)家，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展道路上必不可少的元素，或許矛盾的不是他們，而是這塊讓他們生長(zhǎng)的土地。任正非只占華為1%的股份，段永基曾經(jīng)擔(dān)心有一天他會(huì)不會(huì)因此而被人趕下臺(tái)，而任正非的回答是，如果這一天到來了，說明華為成熟了。

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    “教父”級(jí)企業(yè)家
    張瑞敏
    山東萊州人，海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官。1984年，張瑞敏接手青島電冰箱總廠至今，先后實(shí)施四個(gè)戰(zhàn)略：名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略階段，使海爾集團(tuán)成長(zhǎng)為世界第四大白色家電制造商、中國(guó)最具價(jià)值品牌、市場(chǎng)年度銷量第一品牌。
25年歷程中，張瑞敏緊跟海爾，被評(píng)為“全球30位最受尊敬的企業(yè)家”，享有“中國(guó)經(jīng)營(yíng)大師”的美譽(yù)。中共十四大、十五大、十六大、十七大代表，2001年獲全國(guó)優(yōu)秀共產(chǎn)黨員稱號(hào)，為中共第十六屆、十七屆中央候補(bǔ)委員。

柳傳志
江蘇鎮(zhèn)江人。1966年畢業(yè)于西安軍事電訊工程學(xué)院 （現(xiàn)西安電子科技大學(xué)前身），高級(jí)工程師，現(xiàn)任聯(lián)想控股有限公司總裁，聯(lián)想集團(tuán)有限公司董事局主席，中華全國(guó)工商業(yè)聯(lián)合會(huì)副主席，中共十六大代表，九屆、十屆全國(guó)人大代表。
1984年，柳傳志與其他10名計(jì)算所員工以20萬元人民幣創(chuàng)辦了中科院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司 （聯(lián)想前身）。經(jīng)過近20年的努力，從國(guó)有民營(yíng)小企業(yè)，成長(zhǎng)為國(guó)家重點(diǎn)支持的旗艦型企業(yè)集團(tuán)。目前，聯(lián)想控股有限公司下轄聯(lián)想集團(tuán)有限公司、神州數(shù)碼控股有限公司兩家香港上市公司。2000年1月柳傳志被 《財(cái)富》雜志評(píng)選為“亞洲最佳商業(yè)人士”，2000年6月被《商業(yè)周刊》評(píng)選為“亞洲之星”。

陶建幸
江蘇丹徒人，現(xiàn)任春蘭（集團(tuán)）公司董事局主席兼首席執(zhí)行官。1985年，陶建幸擔(dān)任泰州冷氣設(shè)備廠廠長(zhǎng)，1989年，江蘇春蘭制冷設(shè)備有限公司成立，1994年，春蘭問鼎國(guó)內(nèi)最大空調(diào)基地、中國(guó)空調(diào)業(yè)第一品牌。春蘭集團(tuán)從1994年開始多元化，除家電之外擁有商用車、新能源和生物制藥等業(yè)務(wù)，但呈現(xiàn)的結(jié)果是，多元化沒有做起來，空調(diào)的主業(yè)也被拉了下來。到2008年5月13日，連續(xù)3年虧損的*ST春蘭遭暫停交易，如果不能在一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利，這家連續(xù)3年虧損的公司將被退市。
陶建幸1997年當(dāng)選為中共第十五屆中央候補(bǔ)委員，2002年當(dāng)選為中共第十六屆中央候補(bǔ)委員。

宗慶后
浙江杭州人。現(xiàn)任娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)。1987年組織開發(fā)出兒童營(yíng)養(yǎng)液，并創(chuàng)建了杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠。1991年又兼并了國(guó)有虧損企業(yè)——杭州罐頭食品廠，組建了娃哈哈集團(tuán)。1996年，與法國(guó)達(dá)能集團(tuán)合資興辦了5個(gè)企業(yè)。2002年5月，在北京舉辦娃哈哈童裝展示發(fā)布會(huì)，邁開多元化的第一步。2007年，與法國(guó)達(dá)能集團(tuán)進(jìn)行中國(guó)商業(yè)史上最激烈的訴訟戰(zhàn)。
娃哈哈集團(tuán)直到現(xiàn)在也不設(shè)副總經(jīng)理，生產(chǎn)、銷售等各個(gè)領(lǐng)域的管理則是通過各個(gè)部長(zhǎng)擔(dān)任，業(yè)內(nèi)也盛傳“買一把掃把都要宗慶后簽字”。