去年是改革開放30周年，今年是新中國成立60周年，騰訊也迎來自己的第一個十年，中國從大國走向強國，互聯(lián)網(wǎng)蓬勃生長，騰訊的發(fā)展離不開這樣的大背景。
1984年，我是上初二時來到深圳的，那時候深圳剛剛開放，這么多年在深圳，我的感受就是深圳確實是一個創(chuàng)業(yè)的熱土和窗口，騰訊在這塊熱土中汲取了豐富的營養(yǎng)。
就像華為、中興完全是靠自發(fā)的，創(chuàng)業(yè)者是自己做下來的。跟北京還不一樣，要么有政策，要么有別的，在客觀環(huán)境下能做起來，但深圳大多完全是靠自己，創(chuàng)業(yè)者的這種熱土，這種感覺會更加強烈得多。
那時候深圳的口號是“時間就是金錢，效率就是生命”。當時改革開放國內(nèi)還是很多思想沒有解放的時候，聽到這種話真的很震驚，金錢是可以拿來用做口號的，以前哪敢這么提。
騰訊有幸在大浪潮里能夠有這么好的一個機遇，包括現(xiàn)在和未來都會有很多新的機遇涌現(xiàn)，更關鍵還是靠人的意識，是不是真正能去把握好的機遇。
1998年我剛剛創(chuàng)立騰訊的時候，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)在中國正處在蓬勃初期。當時網(wǎng)民才300萬，不到現(xiàn)在的零頭，現(xiàn)在是超過3億，是那時的100倍！那時候的環(huán)境還沒有這么好，獲得風險投資的機會剛剛開始有，但那時候機會也非常小。我們也不太擅長這方面，幸好有高交會，第一屆高交會有一個契機，很多投資者會關注深圳這個地方，給我們?nèi)谫Y的機會。
我們開始也曾面臨很大困難，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，資金融資困難，還有投資等問題，這個對我們壓力非常大，渡過難關后，很多創(chuàng)始人、管理層心態(tài)是低調(diào)一點，把問題想得嚴重一點，別人說可能沒事，我想姿態(tài)還是要擺出來，虛步還要走出來，以防有什么變化，如果看到形勢變好，我們會慢慢走快一點。
那個時候很難的。我倒羨慕今天很多創(chuàng)業(yè)人士，比我們那個時候真是容易太多了，然而實際上很多投資者也是冒了很大風險，概率也越來越低。做公司要對股東、投資者負責任。騰訊經(jīng)歷的最艱難的時刻是2001年風險投資進來的時候，那時候面臨下一步融資，那段時間比較難熬。當時行業(yè)泡沫嘛，騰訊資金也比較艱難，當時賬面上只有100萬美金。所以我現(xiàn)在對新興公司大把燒錢看不慣。
坦率講，中國現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)模式基本從國外學過來的，沒有太多是自己原創(chuàng)的。當然畢竟商業(yè)模式你很難苛求去原創(chuàng)，因為本來就這么幾種，關鍵看誰做得好。
當然以前比較封閉，只有像海歸才會了解，才會過來，原有的本土人很難去那么快的掌握，現(xiàn)在發(fā)達很多了。但也造成競爭很激烈，基本上國外冒頭一個什么，一報道哪一個好的話，國內(nèi)三個月內(nèi)之后就冒出十家同類的，這個很厲害。
創(chuàng)業(yè)初期，騰訊也沒想過要成什么樣。我只是想覺得有機會去做，發(fā)揮所長，也有點回報。初期運氣占得比較重，至少70%。但是2001年之后主要靠自己，靠對用戶價值的挖掘與尊重。其實創(chuàng)業(yè)期間不幸的東西也挺多的，就是自己要去扛、自己想辦法。
深圳做計算機研發(fā)的人才是很豐富的，得益于原來定位的高科技，像華為和中興都在深圳，人才是很重要的。像媒體只能在北京做，特別是網(wǎng)絡媒體。各有側重，但我們原來起步時還是以技術研發(fā)為主，包括現(xiàn)在的很多產(chǎn)品還是以研發(fā)為驅動力，還是以深圳作為研發(fā)中心。
經(jīng)過幾年的發(fā)展，中國逐漸的培養(yǎng)起了自己的開發(fā)人才、創(chuàng)意人才，在這方面積累了自己的經(jīng)驗和技術。以中國的人力成本優(yōu)勢和人才優(yōu)勢，相信中國有機會成為一個文化產(chǎn)業(yè)出口大國，未來十年，中國自己制作的網(wǎng)絡游戲等文化產(chǎn)品，將會越來越滲入到全球，這將是一個很好的創(chuàng)業(yè)方向。
總的來看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境正在不斷變好。
我很喜歡的一個電影是《帝企鵝日記》，企鵝是一種可愛的動物，在他身上集結了愛、勇氣和冒險的精神。
現(xiàn)在我們五位創(chuàng)業(yè)者只有一位離開了，我覺得我們的團隊還是比較穩(wěn)定的。有一個因素，因為以前是同學，心態(tài)上會好很多，吵架會吵架，相對如果在外面萍水相逢的，為了做東西而做，如果遇到爭執(zhí)的話很容易出問題，我們不存在這個情況。
我們天然有這樣的優(yōu)勢，最早也是創(chuàng)業(yè)團隊一點點壯大，最開始是我和張志東兩個人，一個月后加入一個，一個月后再加入一個，最后是5個人，很快成為最開始的創(chuàng)業(yè)團隊，那時候基本是按這樣的思路去做，包括股權分配也是根據(jù)個人能力和特長分配，這樣會保持以后穩(wěn)定一點。我也見過一個公司，一開始幾個人全部平分，不管是面子也好，沒有考慮未來的可持續(xù)發(fā)展，有些三個人各三分之一，往往是很危險的。
保持創(chuàng)新，過去十年，中國互聯(lián)網(wǎng)利用本土優(yōu)勢成功抵御了國際巨頭的進攻，取得了全面勝利，但真正決定中國互聯(lián)網(wǎng)生死存亡的是接下來的十年。這十年中國企業(yè)不僅要和國際企業(yè)比拼服務，更要拼創(chuàng)新和核心技術能力。
未來3年是網(wǎng)絡大發(fā)展的寶貴三年黃金時間，三年后，網(wǎng)民數(shù)突破5億的話，基本上滲透率相當高了，后面增長會放緩，這些用戶群就是未來一二十年發(fā)展的基礎，所以這個時候不去投入的話，是很不明智的。
我覺得機遇很重要，我們也不覺得自己特別聰明，我們做的東西都很是簡單的判斷，都能做得到，但是有團隊、有公司的股份結構和投資者的合理搭配，這是很重要的，否則有這樣的人，但是沒有那樣的環(huán)境一樣會出內(nèi)亂。
更重要的是時代的因素是非常重要的，大部分的成績都取決于外界時代的因素，很多機遇是外界賦予的，這方面我們自己覺得很幸運，所以更加不能浪費這個機會，應該想得更多。而不能說你現(xiàn)在得到的是自然的，別人打不贏你，我們從來都會很擔心，不會覺得自己很強。
2001、2002年的時候，基本上只有無線增值業(yè)務是最大的，很單一。其他的都是成本支出，包括我們的QQ平臺等都是成本。那個時候我們就要考慮下一個增長點是什么？當時我們已經(jīng)開始初步做一些，像互聯(lián)網(wǎng)增值應用，開始嘗試向會員收費，但是量很小。
到了2002、2003年的時候，網(wǎng)游已經(jīng)被證明商業(yè)模式是可行的，而且還不僅是一個收入、市場的問題，更多的是用戶占用的時間是很長的，可能更多的人就不使用即時通信，去轉用進入網(wǎng)絡游戲的時間，我們覺得這是一個很大的威脅，也是一個很好的機遇，我們要進入這個領域里，否則的話，就是滅頂之災。
其實也夠，但是想踏實一點，我們也在積極地去尋找贏利的方式，當時也有一些成績，最初第一個還是靠無線增值業(yè)務，主要還是移動QQ成為我們的主要收入。那時候受很多的制約，夢網(wǎng)還沒有出來，我們在夢網(wǎng)之前努力去做，但是要收到費用還必須要夢網(wǎng)的機制才能收到，我不知道什么時候落實，進度多快？肯定會擔心資金鏈斷，那時候比較著急。盈科不讓MIH進入，他也不投資，那時候是最難過的，后面基本很好解決。
現(xiàn)在我感覺最大的危機感還是隨著中國互聯(lián)網(wǎng)慢慢成熟以后，我怎么樣隨著年輕用戶群的成長開發(fā)出更多更好的服務。很多領域騰訊也是太晚進入了，包括搜索和電子商務，包括門戶都比較晚，門戶稍好一些，搜索和電子商務更晚一點，這時候會更難做。
但是你不做的話過兩年會更更難，花10倍的精力和資本來做都更難做起來。我們在想，網(wǎng)民的結構在成熟以后，特別是三年后成為一個拐點，所有網(wǎng)民會慢慢成熟。你的服務怎么慢慢轉變，看我們怎么邁過這個坎，怎么做這個事情。
郵件、電子商務、搜索，這種解決生產(chǎn)力效率，真正解決商務上的問題的需求，隨著我們自身年齡的增長，這方面的感覺也會更強。怎么樣把這個事情能夠落實下去，到產(chǎn)品中，并且無縫的把我們偏娛樂化、年輕化的產(chǎn)品和服務一點點過渡到中性化、全業(yè)務化，這是很重要的。
