——IBM前CEO  路易斯*郭士納 

聯(lián)想在乎的不是某一款產(chǎn)品獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，而是企業(yè)是否具有源源不斷的技術(shù)創(chuàng)新能力。聯(lián)想一貫的做法就是不斷采用創(chuàng)新技術(shù)推出新產(chǎn)品，這樣不僅能引領(lǐng)技術(shù)和應(yīng)用的新潮流，同時(shí)還能提高客戶的應(yīng)用水平，為客戶帶來新的價(jià)值。 

——柳傳志 

毫無疑問，聯(lián)想是中國IT界具有特殊地位的一個(gè)企業(yè)，它的發(fā)展在中國具有相當(dāng)程度的代表性。面對(duì)激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)，自主創(chuàng)新薄弱的問題已經(jīng)日益成為制約我國企業(yè)發(fā)展的瓶頸。而回顧聯(lián)想在中國發(fā)展25載的歷程，或許能夠折射出中國工業(yè)持續(xù)發(fā)展的靈魂——?jiǎng)?chuàng)新。

創(chuàng)新在聯(lián)想一直是一個(gè)“高頻詞”。柳傳志經(jīng)常告誡聯(lián)想的管理者必須“吃著碗里的，看著鍋里的，種著田里的。“縱觀聯(lián)想的發(fā)展道路，不難發(fā)現(xiàn)聯(lián)想走過的是一條極具特色的漸進(jìn)創(chuàng)新之路。

創(chuàng)新，讓世界去“聯(lián)想” 

1984年誕生在中國科學(xué)院計(jì)算所一間20平方米的傳達(dá)室里的聯(lián)想，便是一個(gè)體制創(chuàng)新的產(chǎn)物。創(chuàng)業(yè)伊始，聯(lián)想便以技術(shù)服務(wù)作為積累資金的主要手段。1986年成功研制第一個(gè)拳頭產(chǎn)品——聯(lián)想漢字輸入系統(tǒng)，并以此為龍頭，推動(dòng)技、工、貿(mào)的發(fā)展，形成了“大船結(jié)構(gòu)”的管理模式。1988~1994年，聯(lián)想從貿(mào)易公司變?yōu)殚_創(chuàng)型企業(yè)，以國際化帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)化，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，聯(lián)想股票在香港上市。1987年來，聯(lián)想集團(tuán)策劃了海外發(fā)展序幕，實(shí)施“瞎子背瘸子”、“田忌賽馬”、“茅臺(tái)酒質(zhì)量二鍋頭價(jià)格”等策略。1994~1996年，聯(lián)想完成了管理模式從“大船結(jié)構(gòu)”向“艦隊(duì)”的轉(zhuǎn)變，開始實(shí)行事業(yè)部體制。在這一階段，聯(lián)想在管理上有了突破性進(jìn)展，通過了《聯(lián)想集團(tuán)管理大綱》。從此公司走上了制度化管理的道路。在技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，聯(lián)想集團(tuán)提出了“打破應(yīng)用瓶頸，促進(jìn)信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的口號(hào)。1998年，聯(lián)想與中國科學(xué)院計(jì)算技術(shù)研究所共建聯(lián)想中央研究院，加大前瞻性基礎(chǔ)研究力度，并通過進(jìn)軍軟件產(chǎn)業(yè)，提高技術(shù)附加值。

從聯(lián)想的發(fā)展過程中我們不難看出，聯(lián)想的成長(zhǎng)過程也是其創(chuàng)新的過程，從內(nèi)容看，大多數(shù)是針對(duì)中國國情的改良型的創(chuàng)新。具體說來，聯(lián)想的技術(shù)創(chuàng)新，能夠發(fā)現(xiàn)技術(shù)的市場(chǎng)潛力及有針對(duì)性的改進(jìn)，能夠真正理解中國用戶需求，從而答到事半功倍的效果；聯(lián)想的管理創(chuàng)新，旨在提高資源組合效率，更多地涉及人與人之間的關(guān)系和機(jī)制，正中傳統(tǒng)做法、體制、觀念的缺陷之要害；聯(lián)想的制度創(chuàng)新，集中在建立基本體制構(gòu)架，如市場(chǎng)制度和企業(yè)制度，從體制上為技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新提供了行為規(guī)范。

不創(chuàng)新，毋寧死 

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的今天，隨著21世紀(jì)創(chuàng)新體制改革的繼續(xù)深化，中國企業(yè)要逐步適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮，體制創(chuàng)新就顯得尤為重要。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，轉(zhuǎn)化機(jī)制是聯(lián)想發(fā)展核心技術(shù)的基礎(chǔ)，只有好的機(jī)制和管理，聯(lián)想才能保證源源不斷地產(chǎn)生新技術(shù)，源源不斷地轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品，進(jìn)而不斷發(fā)展成為有規(guī)模、有實(shí)力的企業(yè)。為此，早在1984年，聯(lián)想就向中國科學(xué)院爭(zhēng)取到了決策權(quán)、人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)，進(jìn)而分“幾步走”完成了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的對(duì)接，通過轉(zhuǎn)變根本機(jī)制實(shí)現(xiàn)了國有大企業(yè)的管理變革。1994年，作為國有民營(yíng)體制的聯(lián)想，創(chuàng)造性地成立了員工持股會(huì)，將35%的分紅權(quán)分到每個(gè)員工身上，并在2000年將其轉(zhuǎn)化為股權(quán)，使員工真正成為企業(yè)的主人，這是聯(lián)想得以再次騰飛的動(dòng)力。在聯(lián)想歷史上，這次股權(quán)變動(dòng)被稱為“值得樹碑立傳的35%”。

柳傳志曾將各種創(chuàng)新比作一顆顆珍珠，認(rèn)為管理理念猶如一根金線，將各種創(chuàng)新串成一條精美的項(xiàng)鏈，而技術(shù)創(chuàng)新則是最耀眼的一顆珍珠。柳傳志介紹說，聯(lián)想的第一顆珍珠就是在1996年以前疏通物流系統(tǒng)，展開價(jià)格戰(zhàn)從而降低庫存。聯(lián)想在國內(nèi)第一個(gè)推出了萬元以下的電腦，一舉打破過去由外國公司主導(dǎo)市場(chǎng)的局面，很快成為國內(nèi)電腦銷量第一。但聯(lián)想同時(shí)意識(shí)到：這樣做下去很容易變成家電價(jià)格戰(zhàn)那樣，因此必須提高產(chǎn)品毛利。這就誕生了第二顆珍珠——“貿(mào)工技”發(fā)展道路。只有先通過“貿(mào)”掌握市場(chǎng)開發(fā)、物流運(yùn)作、資金管理、銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與售后服務(wù)等一系列企業(yè)管理的基本功，在此基礎(chǔ)上形成規(guī)模制造，即“工”，“貿(mào)”與“工”的充分結(jié)合打通了將技術(shù)變成金錢的各個(gè)環(huán)節(jié)，推動(dòng)了技術(shù)創(chuàng)新。就這樣，“弱小”的聯(lián)想在當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的IT市場(chǎng)中不僅活了下來，而且達(dá)到百億元的規(guī)模，組成千人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。目前，聯(lián)想已經(jīng)建立起以中國北京、美國羅利、日本大和三大研發(fā)基地為支點(diǎn)的全球研發(fā)機(jī)構(gòu)，擁有1800個(gè)世界一流的研發(fā)人才和46個(gè)頂級(jí)實(shí)驗(yàn)室。隨著創(chuàng)新技術(shù)的不斷應(yīng)用，新聯(lián)想在PC市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將逐漸凸顯。

創(chuàng)新無限 聯(lián)想無限 

聯(lián)想的挑戰(zhàn)在于創(chuàng)新再造，就是把聯(lián)想過去的創(chuàng)新精神融入新聯(lián)想的流程架構(gòu)中，又能獲得高凈利。產(chǎn)品與品牌，同時(shí)更新?lián)Q代。新聯(lián)想把品牌氛圍Lenovo和Think兩個(gè)系列；暫時(shí)跑去IBM品牌，在全球推廣品牌，強(qiáng)調(diào)的就是創(chuàng)新。為了給技術(shù)創(chuàng)新提供保證，建立了以聯(lián)想研究院為核心，各事業(yè)部研發(fā)機(jī)構(gòu)為支撐的二級(jí)技術(shù)創(chuàng)新體系，不僅有前瞻性的基礎(chǔ)研究，而且把技術(shù)創(chuàng)新跟市場(chǎng)的需求緊緊結(jié)合起來，及時(shí)把技術(shù)成果應(yīng)用到產(chǎn)品中，去贏得市場(chǎng)。

《華爾街日?qǐng)?bào)》曾評(píng)價(jià)過聯(lián)想、戴爾、惠普的定位，它認(rèn)為，計(jì)算機(jī)市場(chǎng)中，戴爾是流程之王、惠普是消費(fèi)之王、聯(lián)想則是創(chuàng)新之王。而聯(lián)想獲得“創(chuàng)新之王”的定位，很大程度上體現(xiàn)在其對(duì)客戶需求的細(xì)致研究。中國是世界上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)，聯(lián)想在2000年后，在中國還能夠擁有非常高的市場(chǎng)占有率（約30%），同樣還保持很高的凈利。其中，最主要的原因是，聯(lián)想細(xì)分了客戶需求，將其不同的產(chǎn)品系列與獨(dú)特的客戶細(xì)分相結(jié)合。聯(lián)想走的是一條“貿(mào)、工、技”的道路，把握市場(chǎng)，進(jìn)行規(guī)模營(yíng)銷是聯(lián)想最基本的本領(lǐng)，同時(shí)，聯(lián)想也建立了一個(gè)非常好的品牌形象，也就是說，聯(lián)想離市場(chǎng)、離用戶更近一些。

放眼中國的企業(yè)，能夠取得階段性輝煌的比比皆是，而能夠持續(xù)優(yōu)秀、穩(wěn)定發(fā)展的卻寥寥無幾。其中一個(gè)重要的原因就是企業(yè)缺乏持續(xù)的創(chuàng)新能力，多數(shù)企業(yè)實(shí)際是一個(gè)巨大的重復(fù)制造車間，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品已無法滿足消費(fèi)者不斷提高的要求，企業(yè)必然喪失了活力。中國工業(yè)的未來發(fā)展之路如何？是否擁有持續(xù)的創(chuàng)新力顯然影響深遠(yuǎn)。