經(jīng)濟觀察報 馬珊珊/文 沒有任何一家企業(yè)有永遠生存下去的權利，只有通過不懈的努力變革、創(chuàng)新和奮斗，才能夠爭取這一寶貴的權利。 ——IBM前CEO 路易斯*郭士納
聯(lián)想在乎的不是某一款產(chǎn)品獨領風騷，而是企業(yè)是否具有源源不斷的技術創(chuàng)新能力。聯(lián)想一貫的做法就是不斷采用創(chuàng)新技術推出新產(chǎn)品，這樣不僅能引領技術和應用的新潮流，同時還能提高客戶的應用水平，為客戶帶來新的價值。 ——柳傳志
毫無疑問，聯(lián)想是中國IT界具有特殊地位的一個企業(yè)，它的發(fā)展在中國具有相當程度的代表性。面對激烈的國際競爭，自主創(chuàng)新薄弱的問題已經(jīng)日益成為制約我國企業(yè)發(fā)展的瓶頸。而回顧聯(lián)想在中國發(fā)展25載的歷程，或許能夠折射出中國工業(yè)持續(xù)發(fā)展的靈魂——創(chuàng)新。
創(chuàng)新在聯(lián)想一直是一個“高頻詞”。柳傳志經(jīng)常告誡聯(lián)想的管理者必須“吃著碗里的，看著鍋里的，種著田里的。”縱觀聯(lián)想的發(fā)展道路，不難發(fā)現(xiàn)聯(lián)想走過的是一條極具特色的漸進創(chuàng)新之路。
創(chuàng)新，讓世界去“聯(lián)想”
1984年誕生在中國科學院計算所一間20平方米的傳達室里的聯(lián)想，便是一個體制創(chuàng)新的產(chǎn)物。創(chuàng)業(yè)伊始，聯(lián)想便以技術服務作為積累資金的主要手段。1986年成功研制第一個拳頭產(chǎn)品——聯(lián)想漢字輸入系統(tǒng)，并以此為龍頭，推動技、工、貿(mào)的發(fā)展，形成了“大船結(jié)構(gòu)”的管理模式。1988~1994年，聯(lián)想從貿(mào)易公司變?yōu)殚_創(chuàng)型企業(yè)，以國際化帶動產(chǎn)業(yè)化，形成規(guī)模經(jīng)濟，聯(lián)想股票在香港上市。1987年來，聯(lián)想集團策劃了海外發(fā)展序幕，實施“瞎子背瘸子”、“田忌賽馬”、“茅臺酒質(zhì)量二鍋頭價格”等策略。1994~1996年，聯(lián)想完成了管理模式從“大船結(jié)構(gòu)”向“艦隊”的轉(zhuǎn)變，開始實行事業(yè)部體制。在這一階段，聯(lián)想在管理上有了突破性進展，通過了《聯(lián)想集團管理大綱》。從此公司走上了制度化管理的道路。在技術競爭日趨激烈的今天，聯(lián)想集團提出了“打破應用瓶頸，促進信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的口號。1998年，聯(lián)想與中國科學院計算技術研究所共建聯(lián)想中央研究院，加大前瞻性基礎研究力度，并通過進軍軟件產(chǎn)業(yè)，提高技術附加值。
從聯(lián)想的發(fā)展過程中我們不難看出，聯(lián)想的成長過程也是其創(chuàng)新的過程，從內(nèi)容看，大多數(shù)是針對中國國情的改良型的創(chuàng)新。具體說來，聯(lián)想的技術創(chuàng)新，能夠發(fā)現(xiàn)技術的市場潛力及有針對性的改進，能夠真正理解中國用戶需求，從而答到事半功倍的效果；聯(lián)想的管理創(chuàng)新，旨在提高資源組合效率，更多地涉及人與人之間的關系和機制，正中傳統(tǒng)做法、體制、觀念的缺陷之要害；聯(lián)想的制度創(chuàng)新，集中在建立基本體制構(gòu)架，如市場制度和企業(yè)制度，從體制上為技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新提供了行為規(guī)范。
不創(chuàng)新，毋寧死
在知識經(jīng)濟迅猛發(fā)展的今天，隨著21世紀創(chuàng)新體制改革的繼續(xù)深化，中國企業(yè)要逐步適應經(jīng)濟全球化的發(fā)展和市場經(jīng)濟的浪潮，體制創(chuàng)新就顯得尤為重要。業(yè)內(nèi)專家認為，轉(zhuǎn)化機制是聯(lián)想發(fā)展核心技術的基礎，只有好的機制和管理，聯(lián)想才能保證源源不斷地產(chǎn)生新技術，源源不斷地轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品，進而不斷發(fā)展成為有規(guī)模、有實力的企業(yè)。為此，早在1984年，聯(lián)想就向中國科學院爭取到了決策權、人事權和財務權，進而分“幾步走”完成了計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的對接，通過轉(zhuǎn)變根本機制實現(xiàn)了國有大企業(yè)的管理變革。1994年，作為國有民營體制的聯(lián)想，創(chuàng)造性地成立了員工持股會，將35%的分紅權分到每個員工身上，并在2000年將其轉(zhuǎn)化為股權，使員工真正成為企業(yè)的主人，這是聯(lián)想得以再次騰飛的動力。在聯(lián)想歷史上，這次股權變動被稱為“值得樹碑立傳的35%”。
柳傳志曾將各種創(chuàng)新比作一顆顆珍珠，認為管理理念猶如一根金線，將各種創(chuàng)新串成一條精美的項鏈，而技術創(chuàng)新則是最耀眼的一顆珍珠。柳傳志介紹說，聯(lián)想的第一顆珍珠就是在1996年以前疏通物流系統(tǒng)，展開價格戰(zhàn)從而降低庫存。聯(lián)想在國內(nèi)第一個推出了萬元以下的電腦，一舉打破過去由外國公司主導市場的局面，很快成為國內(nèi)電腦銷量第一。但聯(lián)想同時意識到：這樣做下去很容易變成家電價格戰(zhàn)那樣，因此必須提高產(chǎn)品毛利。這就誕生了第二顆珍珠——“貿(mào)工技”發(fā)展道路。只有先通過“貿(mào)”掌握市場開發(fā)、物流運作、資金管理、銷售網(wǎng)絡建設與售后服務等一系列企業(yè)管理的基本功，在此基礎上形成規(guī)模制造，即“工”，“貿(mào)”與“工”的充分結(jié)合打通了將技術變成金錢的各個環(huán)節(jié)，推動了技術創(chuàng)新。就這樣，“弱小”的聯(lián)想在當時競爭極為激烈的IT市場中不僅活了下來，而且達到百億元的規(guī)模，組成千人的研發(fā)團隊。目前，聯(lián)想已經(jīng)建立起以中國北京、美國羅利、日本大和三大研發(fā)基地為支點的全球研發(fā)機構(gòu)，擁有1800個世界一流的研發(fā)人才和46個頂級實驗室。隨著創(chuàng)新技術的不斷應用，新聯(lián)想在PC市場的競爭優(yōu)勢將逐漸凸顯。
創(chuàng)新無限 聯(lián)想無限
聯(lián)想的挑戰(zhàn)在于創(chuàng)新再造，就是把聯(lián)想過去的創(chuàng)新精神融入新聯(lián)想的流程架構(gòu)中，又能獲得高凈利。產(chǎn)品與品牌，同時更新?lián)Q代。新聯(lián)想把品牌氛圍Lenovo和Think兩個系列；暫時跑去IBM品牌，在全球推廣品牌，強調(diào)的就是創(chuàng)新。為了給技術創(chuàng)新提供保證，建立了以聯(lián)想研究院為核心，各事業(yè)部研發(fā)機構(gòu)為支撐的二級技術創(chuàng)新體系，不僅有前瞻性的基礎研究，而且把技術創(chuàng)新跟市場的需求緊緊結(jié)合起來，及時把技術成果應用到產(chǎn)品中，去贏得市場。
《華爾街日報》曾評價過聯(lián)想、戴爾、惠普的定位，它認為，計算機市場中，戴爾是流程之王、惠普是消費之王、聯(lián)想則是創(chuàng)新之王。而聯(lián)想獲得“創(chuàng)新之王”的定位，很大程度上體現(xiàn)在其對客戶需求的細致研究。中國是世界上競爭最激烈的市場，聯(lián)想在2000年后，在中國還能夠擁有非常高的市場占有率（約30%），同樣還保持很高的凈利。其中，最主要的原因是，聯(lián)想細分了客戶需求，將其不同的產(chǎn)品系列與獨特的客戶細分相結(jié)合。聯(lián)想走的是一條“貿(mào)、工、技”的道路，把握市場，進行規(guī)模營銷是聯(lián)想最基本的本領，同時，聯(lián)想也建立了一個非常好的品牌形象，也就是說，聯(lián)想離市場、離用戶更近一些。
放眼中國的企業(yè)，能夠取得階段性輝煌的比比皆是，而能夠持續(xù)優(yōu)秀、穩(wěn)定發(fā)展的卻寥寥無幾。其中一個重要的原因就是企業(yè)缺乏持續(xù)的創(chuàng)新能力，多數(shù)企業(yè)實際是一個巨大的重復制造車間，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品已無法滿足消費者不斷提高的要求，企業(yè)必然喪失了活力。中國工業(yè)的未來發(fā)展之路如何？是否擁有持續(xù)的創(chuàng)新力顯然影響深遠。
（作者系2009年經(jīng)觀暑期實習生）
