經(jīng)濟(jì)觀(guān)察報(bào) 張耀東/文 11月10日，長(zhǎng)安變成了新長(zhǎng)安。徐留平也在升任長(zhǎng)安董事長(zhǎng)近一年后，用行動(dòng)強(qiáng)調(diào)著“徐時(shí)代”的到來(lái)。

這是一場(chǎng)典型的中國(guó)式婚姻。雙方門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)，“家長(zhǎng)”都是有著軍工背景的央企，“證婚人”又是身份顯赫的政府部門(mén)，“女方”的嫁妝達(dá)到了170億元，但“男方”長(zhǎng)安才貌更為出眾，話(huà)語(yǔ)權(quán)自然也就大些，占到了77%。

婚是結(jié)了，生活幸不幸福就要考驗(yàn)雙方的智慧了。況且，車(chē)企重組之難，是舉世公認(rèn)的。近十年，國(guó)際車(chē)壇更是鮮有真正成功的兼并重組案例。

新長(zhǎng)安面臨的問(wèn)題更為復(fù)雜。盡管重組雙方在產(chǎn)品類(lèi)型、文化背景方面有相似之處，但新長(zhǎng)安不僅要管理9大整車(chē)生產(chǎn)基地、21個(gè)整車(chē)工廠(chǎng)、27家直屬企業(yè)，年產(chǎn)220萬(wàn)輛整車(chē)及發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)，還要在人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)等全方面實(shí)現(xiàn)1+1>2的目標(biāo)。其復(fù)雜程度將遠(yuǎn)超過(guò)“上南合作”。因?yàn)槟谴问菑?qiáng)弱合作，而這次中航的話(huà)語(yǔ)權(quán)仍有23%。

在“人”方面，中航曾計(jì)劃把哈飛與昌河合并，但都無(wú)法成行，其中人的因素最大。在哈飛和昌河，都不乏全家兩代人為中航效力服務(wù)的老員工。如何分流、重新安置這些人，讓“新長(zhǎng)安”輕裝前進(jìn)，這需要更高層面領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)。

“財(cái)”的方面，上汽提出了83億元的重塑原南汽資產(chǎn)計(jì)劃，而此次并沒(méi)有見(jiàn)到新長(zhǎng)安發(fā)布類(lèi)似的規(guī)劃。昌河的問(wèn)題積重難返，需要資金和項(xiàng)目上的撬動(dòng)力。而新長(zhǎng)安經(jīng)營(yíng)狀況雖然不錯(cuò)，但其產(chǎn)品利潤(rùn)空間有限，本身也需要更大的融資能力支撐。

“物”、“產(chǎn)”、“供”的背后更多體現(xiàn)的是管理能力。此前，長(zhǎng)安曾重組過(guò)江鈴陸風(fēng)，但基本是由江鈴管理。此次，長(zhǎng)安需要構(gòu)建更為強(qiáng)大的資產(chǎn)管理平臺(tái)、生產(chǎn)和采購(gòu)平臺(tái)，管理分布在9個(gè)省市的21個(gè)工廠(chǎng)，要發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，難度可想而知。

另外，在業(yè)務(wù)鏈條上，長(zhǎng)安一直缺乏一個(gè)具備超強(qiáng)盈利能力的合資企業(yè)，而中航顯然并不能提供。

“銷(xiāo)”的方面，新長(zhǎng)安旗下的長(zhǎng)安、哈飛、昌河三大品牌銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)重疊，整合和管理是個(gè)難題。

新長(zhǎng)安任重道遠(yuǎn)。要達(dá)到“合為一家”的程度，徐留平需要搭建的將不只是新長(zhǎng)安的名字，更需要一個(gè)新的管理體系、更高水平的管理模式以及新的業(yè)務(wù)鏈條。