對于TCL的掌舵者李東生來說，2008年金融危機的寒潮沒有兩年前寒冷。2006年的TCL正處于走上國際化之路后最為艱難的時刻：海外并購埋下的危機集中爆發(fā)；國內(nèi)的手機業(yè)務日漸衰落；高層人事頻變之后有人甚至猜想下一個辭職的會不會是李東生。

TCL向著國際化蛻變的道路是痛苦的，不管是對企業(yè)、對員工、還是對李東生本人。但李東生堅持向前。他在2006年寫下了《鷹的重生》，他說：“我們必須把舊的、不良的習慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西，使我們可以重新飛翔。”

這一段時間他讀曾國藩。他眼里的曾國藩堅韌不拔，用毅力、執(zhí)著和投入挺過每一次挫折，而這正是很多企業(yè)家缺乏的素質。

三年之后的TCL，國際化之路尚在探索之中，但“最艱難的時候已經(jīng)過去”。不管TCL最終結局如何，李東生因其銳意變革、堅韌不拔的企業(yè)家精神而受到了尊敬，他所領導的TCL國際化之路也為中國企業(yè)“走出去”提供了可資借鑒的經(jīng)驗與教訓。

一

2003年之前，李東生給TCL以及自身帶來的都是榮譽和輝煌，其中最出彩的一筆是對TCL的成功改制。TCL的改制在企業(yè)界具有標桿性的意義，它成為經(jīng)濟學家們在談國企改革時最為推崇的一個案例。

上個世紀90年代后期，“改制”讓大多數(shù)國企掌門人向往而又如履薄冰。不成功的改制故事很多，春蘭改制被叫停，海爾、長虹和海信的改制方案逐一擱淺。不成功的改制讓很多風云人物折戟沉沙，有些連帶著企業(yè)也一蹶不振。

TCL的改制在波瀾不驚之間水到渠成。從1997年開始，通過在增量資產(chǎn)上做文章，改制被李東生拿捏得干凈利落，在分寸上恰到好處。2002年TCL完成了企業(yè)授權經(jīng)營體制的改革，并于兩年之后整體上市。這意味著長達7年的產(chǎn)權體制改革長跑順利到達終點，李東生和他的管理團隊也獲得了真金白銀的收益，李東生本人的身家達到12億元。《華爾街日報》曾預言TCL之路可能會吸引其他大型國有企業(yè)群起效仿，紛紛進行換股IPO。而李東生本人在若干年后原罪之爭紛起的時候高調(diào)回應：我沒有原罪。

這一場堪稱經(jīng)典的運籌帷幄為李東生贏得了掌聲，有人說他展示了一個企業(yè)家深遠的謀略。TCL也因此成為國企突圍的一面旗幟。

李東生是一個有雄心的企業(yè)家。1996年，李東生39歲的時候曾有一次提拔到政府機關工作的機會，那時他對省委組織部講的話是：如果能夠把TCL做成一個像松下這樣的世界級企業(yè)，比干別的事情對我而言更有價值，也可能對中國社會更有價值。

帶領TCL國際化的夢想或許那時就在李東生心里萌發(fā)了。后來李東生說，他當時講這個話可能比較狂妄，但確實是奔著這個目標去的。

這樣就不難理解李東生日后為何執(zhí)著地帶領TCL朝著國際化的道路披荊斬棘，奮力前行。

TCL第一次嘗試走出國門是1998年。前一年的金融危機讓TCL出口導向型模式受到了極大的挑戰(zhàn)，1998年它在越南設立了第一家海外分公司。在經(jīng)歷了18個月的虧損后，越南市場開始贏利。

從長期戰(zhàn)略來看，這不能滿足李東生的雄心。2004年，TCL大舉邁向海外市場，這一年1月，它并購了法國湯姆遜，組建合資的TTECORPORA－TION（簡稱TTE）；6月，它收購法國阿爾卡特，組建TCL阿爾卡特移動電話有限公司。

這兩宗大手筆的并購是TCL邁向國際化的重要一步，是它實現(xiàn)“龍虎計劃”的奠基之筆。“龍虎計劃”的遠景藍圖是，在未來數(shù)年之內(nèi)多媒體顯示終端與移動信息終端兩大業(yè)務要進入全球前5名，在家用電器、信息和電工照明三大業(yè)務領域形成國內(nèi)領先優(yōu)勢。

TCL對兩大海外企業(yè)的并購在當年曾掀起狂瀾。英國《金融時報》評價說“盡管TCL在海外鮮為人知，但它并不隱藏自己在全球擴張的雄心”。這是并購的初始，隨后的故事讓李東生歷經(jīng)了坎坷。

二

并購之前，湯姆遜的彩電業(yè)務和阿爾卡特的手機業(yè)務已處于虧損狀態(tài)。湯姆遜2003年度虧損17億元人民幣，而TCL一年的凈利潤只有7億元人民幣。李東生希望并購之后從有CRT（顯像管）鼻祖之稱的湯姆遜那里得到市場和技術的支持，但那時傳統(tǒng)的顯像管電視在海外市場上已經(jīng)逐漸沒落，平板電視正呈新興之勢。再加上并購之初，一切百廢待興，整合效應一時難以彰顯，承擔了巨額虧損成本的TCL被深深拖累。TCL集團公告顯示，2004年TCL與湯姆遜的合資公司TTE虧損1.43億元；2005年TTE虧損8.2億元。

與此同時，TCL的手機業(yè)務也從輝煌的巔峰跌落，業(yè)績大幅縮水，其國內(nèi)市場份額由11%降至5.8%，并在2005年繼續(xù)下跌至3.7%。

2004年，TCL集團的凈利下跌了56.9%，年終凈利潤僅為2.46億元人民幣。

隨后的兩年里，虧損仍在繼續(xù)，TCL一度深陷退市危機。

為了解決資金之困，TCL集團相繼將電工業(yè)務、樓宇業(yè)務等非核心業(yè)務出售，并中止了包括無繩電話、半導體制冷以及兼并收購等一些投資。2006年TCL與東亞銀行合股成立了財務公司，希望借此發(fā)揮閑置資金的作用，以降低TCL集團及成員單位的財務成本。

“不是精神非常堅強的人,實在難以應對TCL近三年來不斷出現(xiàn)的問題。”平安證券一位分析師曾這樣說。

2006年10月，TCL宣布TTE歐洲業(yè)務重組：終止OEM業(yè)務外的所有電視機的銷售和營銷活動，“擇機變現(xiàn)”TCL湯姆遜歐洲的資產(chǎn)及庫存。除此之外，TTE還將關掉在歐洲的八家銷售公司中的六家，并逐步減少向湯姆遜公司所屬昂熱工廠發(fā)出的生產(chǎn)訂單。

這場重組開創(chuàng)了中國企業(yè)在歐洲大規(guī)模裁員的先河，從巴黎到波蘭，因此失業(yè)的員工達450人之多。由于歐洲裁員補償標準之高，TCL為此次重組預估的費用，高達9000萬歐元。

業(yè)界評價這次重組為 “李東生的敦刻爾克”。

44歲的TCL集團高級副總裁嚴勇被調(diào)往歐洲主持歐洲彩電業(yè)務，在他的經(jīng)營下，北美市場的減虧富有成效。嚴勇被寄予厚望，不過他的任務相當艱巨，那時的TCL已經(jīng)決定不再貸款為歐洲業(yè)務輸血。

這時的李東生態(tài)度依然從容，“我們付出的代價比我們預期的要大。立足于現(xiàn)在的情況，當前最重要的是保持集團健康經(jīng)營，找出解決問題的方法”。

歐洲業(yè)務的重組以失敗告終。次年5月，TCL宣布歐洲彩電業(yè)務破產(chǎn)，僅僅保留了波蘭的工廠。這被看做是TCL的壯士斷腕之舉。破產(chǎn)的方式在前一年TCL開始重組歐洲業(yè)務時就被專業(yè)顧問公司看做最佳備選方案，但由于擔心“會對企業(yè)造成品牌傷害，同時產(chǎn)生較大社會負面影響”而沒有被TCL接受。

隨著歐洲業(yè)務的破產(chǎn)，嚴勇辭去TCL集團高級副總裁，退居二線。嚴勇的去職在業(yè)界看來是在替TCL國際化戰(zhàn)略的失利承擔責任。這是繼呂忠麗、楊偉強、易春雨、袁信成、胡秋生、鄭傳烈等人之后，又一位在TCL國際化重組中退任的高管。

另一邊，阿爾卡特也沒能給TCL帶去它曾經(jīng)期待的效應。2005年5月，雙方“牽手”7個月后，TCL和阿爾卡特手機的“聯(lián)姻”即走向解體。香港上市的TCL通訊發(fā)布公告，正式宣布TCL以換股的形式，收購阿爾卡特持有的合資公司TCL阿爾卡特（T&A）45％的股份。至此，阿爾卡特正式退出T&A的經(jīng)營與管理。

整合不力是雙方急速瓦解的重要原因。T&A2004年9月開始運營以來一直在虧。據(jù)TCL通訊公布的業(yè)績，T&A全年虧損2.83億元，2005年第一季度T&A虧損3.78億元，以后數(shù)月虧損一直在一個較高的數(shù)字徘徊。

阿爾卡特退出后，最大的好處是可以降低原阿爾卡特架構帶來的高額成本，但TCL獨自承擔扭虧的任務也考驗重重。T&A成立之初，李東生給合資公司定下18個月內(nèi)扭虧的期限，雙方聯(lián)姻瓦解之后，扭虧時限向后順延了半年。

三

對TCL國際化之路的質疑之聲蓋過了最初的喝彩。人們把李東生所帶領的TCL國際化看做他職業(yè)生涯無法繞過的失敗。2007年《福布斯》發(fā)布中國上市公司最差老板名單，李東生位列第六。

有人評價說，如果沒有始自1997年的產(chǎn)權改革，單憑意志力，很難想象重創(chuàng)之后的TCL還能由李東生掌舵。

低估國際化的困難，沒有一支國際化的管理團隊，李東生和他的TCL注定一路坎坷。

但李東生從來不認為TCL國際化的道路走錯了，他始終相信國際化是必由之路。“現(xiàn)在還沒做成，自己還要繼續(xù)努力。但是沒關系，只要能夠朝著對的方向走，就算我到退休的時候還沒做成，我覺得后面的領導還可以繼續(xù)做。”李東生說。

雖然TCL的國際化尚未走到成功的終點，最困難的時候已經(jīng)過去，TCL已經(jīng)逐步走出了四面楚歌的境地。

扭虧在2007年初步實現(xiàn)。受金融危機的影響，2008年下半年TCL海外業(yè)務再次出現(xiàn)大幅下滑，不過，第二季度下降幅度就已經(jīng)收窄。

李東生相信，三年前開始的國際化是TCL準備的一件過冬的棉襖。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，區(qū)域性企業(yè)還沒有成功的先例。他相信有國際化基礎的TCL會比其他同行更快走出危機。

TCL集團 （000100.SZ）發(fā)布的2008年經(jīng)營業(yè)績顯示，公司實現(xiàn)營業(yè)收入384.14億元，其中銷售收入373.67億元，同比增長2.46%，實現(xiàn)凈利潤5.01億元，同比增長26.60%，公司實現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入5.04億元。

目前TCL的海外業(yè)務覆蓋歐洲、美洲及印度等國家。TCL借助當?shù)睾献骰锇榈牧α浚瑢⑵煜耇CL、RCA、湯姆遜、樂華品牌的彩電，以及TCL、阿爾卡特品牌的手機銷往世界各地，主要覆蓋中國、東南亞、拉美等新興市場，正在向北美和歐洲拓展。現(xiàn)在，TCL集團銷售總額中有將近50%來自海外市場。

李東生把業(yè)績好轉歸為產(chǎn)業(yè)調(diào)整的作用。TCL集團在2007年提出了“4+2”的公司策略調(diào)整，把產(chǎn)業(yè)集中在多媒體、通訊、家電和部品四個產(chǎn)業(yè)集團，另外還有投資和房地產(chǎn)，以及物流和服務。

“海外市場這個仗都已經(jīng)開打了，絕對是不會退的，而且也沒有退路。”李東生說。

在業(yè)績好轉的同時，李東生再次開始憧憬海外市場的遠景。不過他的目標更加務實，他強調(diào)TCL未來海外市場投資的重點將是多媒體。

曾陷入困境的TCL大刀闊斧地改革諸侯文化，鷹文化成為企業(yè)主流文化。不過對于李東生來說，鷹并不是他人生目標的終點，TCL的終點是“龍頭”。

（本報記者 言詠 撰文）

特邀點評

于威搜狐網(wǎng)總編輯

中國的改革開放能提供多大的空間，給那些充滿才智、勇氣和創(chuàng)新精神的企業(yè)去釋放他們的能力？TCL過去28年來的歷程正是這個答案的最濃縮版本。它誕生于以探索精神聞名的中國南方，在體制的邊緣不斷尋找突破；它最早成功劃清產(chǎn)權界限，至今這仍是大量中國新興商業(yè)力量的主要束縛；它激發(fā)了中國人追尋個人財富——哪怕只是一臺彩色電視機——的夢想，在我們反思中國的消費為什么起不來的今天，TCL的經(jīng)歷尤其值得考鑒；盡管這家公司至今仍困于難解的海外并購資產(chǎn)運作之中，但這一勇敢且必要的嘗試，為眼界漸開的中國企業(yè)家們提供了寶貴的標尺。

TLC大事記

◆1981年由惠陽地區(qū)機械局電子科分離成立 “惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司”，是TCL的前身。

◆1985年成立中港合資的“TCL通訊設備有限公司”，初創(chuàng)TCL品牌。

◆1986年TCL商標在國家工商行政管理局商標注冊。

◆1989年TCL電話機產(chǎn)銷量躍居全國同行業(yè)第一名并一直名列前茅。

◆1991年在上海成立第一個銷售分公司，隨后又在哈爾濱、西安、武漢、成都等地建立銷售分支機構，成為今天TCL全國性銷售網(wǎng)絡的雛形。

◆1992年研制生產(chǎn)TCL王牌大屏幕彩電，成功獲取市場認可。

◆1993年TCL通訊設備股份有限公司在深圳證券交易所掛牌上市。

◆1996年TCL集團兼并香港陸氏公司彩電項目。

◆1997年TCL集團有限公司成立。

◆1999年TCL國際控股有限公司股票在香港成功上市。

◆2000年進駐東南亞和俄羅斯，通過OEM方式進入中東、非、澳、拉美、遠東等國家和地區(qū)。

◆2001年11月TCL加入中國國際集團逐步邁向國際品牌發(fā)展戰(zhàn)略。

◆2002年4月16日TCL集團股份有限公司創(chuàng)立，引入國際戰(zhàn)略投資。

◆2002年TCL集團收購德國施耐德彩電業(yè)務。

◆2003年5月TCL通過資本運作方式收購美國GoVideo公司。

◆2004年1月30日TCL集團股份有限公司在深圳證券交易所上市交易。證券簡稱：TCL集團，股票代碼：000100。

◆2004年8月TCL與法國湯姆遜合資組建的全球領先彩電企業(yè)TCL湯姆遜電子有限公司（TTE）在深圳開業(yè)。

◆2004年8月TCL與法國阿爾卡特合資組建的全球移動通信領域的主導企業(yè)——TCL阿爾卡特移動電話有限公司（TA）正式運營。

◆2004年9月27日TCL通訊科技控股有限公司在香港聯(lián)交所上市。

◆2007年12月3日TCL集團公布旗下企業(yè)大規(guī)模重組后的新陣容，曾經(jīng)高調(diào)進軍的電腦業(yè)務被徹底邊緣化。

◆2008年12月22日TCL集團首臺液晶模組下線，標志著以TCL集團為代表的中國彩電業(yè)在建立新興的平板電視核心競爭力和實施產(chǎn)業(yè)整體轉型升級方面邁出了關鍵一步。

行業(yè)大事記

●美的集團有限公司

美的集團創(chuàng)業(yè)于1968年，是一家以家電業(yè)為主，涉足物流等領域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，旗下?lián)碛腥疑鲜泄尽⑺拇螽a(chǎn)業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。

1980年，美的正式進入家電業(yè)；1981年開始使用美的品牌。

2008年，美的集團整體實現(xiàn)銷售收入達900億元，同比增長20%。

●康佳集團股份有限公司

康佳集團成立于1980年5月21日，前身是“廣東光明華僑電子工業(yè)公司”，是中國改革開放后誕生的第一家中外合資電子企業(yè)。1991年，康佳集團改組為中外公眾股份制公司。1992年，康佳A、B股股票同時在深圳證券交易所上市。

康佳集團主要從事彩色電視機、手機、白色家電、生活電器、LED、機頂盒及相關產(chǎn)品的研發(fā)、制造和銷售，兼及精密模具、注塑件、高頻頭、印制板、變壓器及手機電池等配套業(yè)務，是中國領先的電子信息企業(yè)。

●創(chuàng)維集團有限公司

創(chuàng)維成立于1988年，2000年在香港上市。經(jīng)過二十多年的奮斗，創(chuàng)維已從一個生產(chǎn)遙控器的小廠，躋身為世界十大彩電品牌和中國電子百強第十六位。

創(chuàng)維集團總部設在深圳市南山高新區(qū)創(chuàng)維大廈，科研生產(chǎn)基地分別設在深圳、廣州和呼和浩特，營銷分支機構遍布全球。生產(chǎn)經(jīng)營的主要產(chǎn)品有：各種液晶電視、純平電視、數(shù)字機頂盒、液晶模組、半導體、汽車電子、安防產(chǎn)品、手機以及與數(shù)字電視產(chǎn)業(yè)鏈相關的產(chǎn)品。

2008年在國際金融危機的形勢下，創(chuàng)維逆勢飛揚，年銷售額達153億港元，同比增長12.5%，利潤超過5億港元，增長近5%。