經(jīng)濟觀察報 魏新/文

一

十年前，我來到方正，可以說是被“命令”來的。

1998年的時候，方正的內(nèi)部開始出現(xiàn)問題，事情一直驚動到中央高層領(lǐng)導(dǎo)，鬧得很厲害。人事紛爭導(dǎo)致的一些遺留問題也非常復(fù)雜，新派來的領(lǐng)導(dǎo)待了兩三個月，解決不了，還是走了。這時，領(lǐng)導(dǎo)決定讓我來。

我當時是北大教育學(xué)院的常務(wù)副院長、教授，在學(xué)校財務(wù)部還兼任副部長。我不愿意來，因為我很喜歡學(xué)校的氛圍，喜歡做教授。組織上找我陸陸續(xù)續(xù)談了20多天，我始終搖頭；最后，領(lǐng)導(dǎo)們開會商量之后，晚上9點多鐘給我打電話，說，現(xiàn)在是通知你，你必須得去方正，這不是跟你商量，是組織決定。我是軍人出身，服從命令是天職，這么一說，我就只能服從了。

為什么選中我？也許他們認為我溝通各環(huán)節(jié)的能力比較強；另外一個原因是，我跟老方正的人都認識；還有，我是厲以寧老師的學(xué)生，學(xué)過經(jīng)濟，應(yīng)該有能力處理那些遺留問題和資產(chǎn)上的問題。我服從組織派遣，但仍然不大情愿，我提出“如果我把方正的問題解決了，是不是可以再回去當教授”，學(xué)校說“那就再商量吧”。其實，這又是后話了：北大校長在2003年的時候也曾找過時任方正控股董事局主席的王選教授，希望調(diào)我回學(xué)校，但是王選老師堅決要求讓我留下，他那時已重病在身。就這樣，十年過去了，我一直留在了方正。

我就這樣從一名北大教授變成了一家公司的管理者。當時方正最主要的業(yè)務(wù)是王選老師開創(chuàng)的激光照排，在經(jīng)歷了十幾年的高速增長之后，增長開始放緩。因為管理粗放導(dǎo)致成本過高的問題，在暴利時代并不突出；而暴利時代過去之后，利潤突然下來，成本卻沒有下來，必然會虧損。主業(yè)虧損，其他業(yè)務(wù)也都虧損。當時凈資產(chǎn)的情況讓我很震驚，那么大的公司賬面凈資產(chǎn)只剩幾千萬，已經(jīng)岌岌可危了。

從組織行為學(xué)上講，學(xué)校和企業(yè)是兩類性質(zhì)完全不同的組織。學(xué)校是以培養(yǎng)人、創(chuàng)造科研成果、服務(wù)社會為宗旨和使命；企業(yè)則不是，企業(yè)首先是要通過提供市場認可的產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)來盈利，要給股東回報，還要擔負社會責任。相比來講，學(xué)校不用去考慮盈利的問題。另外，做企業(yè)是有很大風險的，很多風險都是不可控的，而學(xué)校則要簡單得多。北大現(xiàn)任黨委書記閔維方教授曾經(jīng)開玩笑說：“以你的工作能力，如果做北大教育學(xué)院院長的話，即使每天睡到中午12點也可以干好。但在方正事情就會很多，可能一天要工作十幾個小時。”的確，從教授轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理者，全天十幾個小時的會議或者通宵達旦處理問題變成了家常便飯；尤其是處理那些遺留問題的時候，要談判，都是利益之爭，可以說是刀光劍影，跟學(xué)校里完全不一樣。

剛到方正的時候，我做了一次就職演說，我講了三點，也相當于承諾。第一，我說，在這個位置上，我絕對不會謀求個人私利，同時我也會堅決反對和制止其他人把個人的利益凌駕于公司利益之上。我不干，你們也別干。你們干了，別怪我不客氣。第二，我承諾絕不拉幫結(jié)派，我到方正來，沒有帶來一個人，同時我也堅決反對其他人搞企業(yè)政治、搞內(nèi)部斗爭。企業(yè)是搞經(jīng)營的地方，不是政治斗爭的場所。第三條，我個人能力雖然有限，但是在這個位置上，我會盡全力把方正的事情做好。我講得很清楚，個人的能力是有限的，所以，關(guān)鍵是要找到有用的人，放在他最合適的位置，讓他們?nèi)プ觥Ｎ业挠^點是你想要權(quán)力，就要把責任一塊帶走。你要的權(quán)力越多，說明你能力越大，你擔的責任越重。但是出了問題，我肯定站出來說，這事我知道，這責任我來扛。這可能也是我的團隊特別穩(wěn)定的原因，十年來都沒什么大的起伏。

最近有媒體采訪我的同事們和下屬們，然后再采訪我，告訴我：“猜猜這一輪采訪下來大家怎么評價你？他們認為你同時具有血性、理性和人性；說你血性是因為你做過軍人，做事果斷、雷厲風行，并且忠誠、敢擔責任；說你理性是因為你是教授出身，凡事注重邏輯分析，不受忽悠；說你人性是因為你身為董事長，跟你共事總感覺到您對大家的照顧和親和力。”我聽后一愣，還真不知道大家這么評價呢。

如果說我有血性，那么我是這樣一個人，我給出明確的底線和原則，然后會帶頭遵守，并制定相關(guān)的制度和體系要求大家都遵守；在決策之前可以充分民主，但一旦決定下來的事情，必須強力推行下去，沒商量，出了問題我擔責任。如果誰在做人做事的底線上出了問題，或者不執(zhí)行決策，那么就堅決處理，不管你是誰。

理性，我自己也認為自己是理性的人。我不太會輕易被別人煽動，也不會去趕潮流。這些年方正董事會做的任何決定，都是在理性分析基礎(chǔ)上做的，沒有一拍腦袋決定的。我想這與我多年從事教授職業(yè)的確有很大的關(guān)系，我不是那么容易激動的人。

人性，我覺得是管理者必須要具備的。無論管理者自身，還是管理者主持制定的管理體系，凡事要以人為本，沒有人，什么都做不成。管理，一是管人，一是管事，而管人比管事要復(fù)雜得多。我認為，一個組織最重要的就是讓成員形成一種習(xí)慣，形成一種好的文化和氛圍，此外還要有與之相匹配的一套管理體系，沒有體系的規(guī)約就無法形成習(xí)慣，更談不上文化，文化實際上就是全體組織成員的行為習(xí)慣的總和。所有員工都叫我“魏老師”，這是沿用學(xué)校的叫法，而我自己也更喜歡這個稱呼。普通員工也可以隨時約我談事，哪怕是家里的事、生活上的困難。

二

方正從1986年創(chuàng)辦至今，總資產(chǎn)從最初的40萬，已經(jīng)發(fā)展到400億，總收入450億，擁有6家上市公司，年產(chǎn)值占據(jù)中國校辦產(chǎn)業(yè)近半壁江山，是北大的驕傲，也是校辦產(chǎn)業(yè)的一面旗幟。方正集團在今年的新三年戰(zhàn)略規(guī)劃中明確提出，要向投資控股集團轉(zhuǎn)型。這不是刻意而為之，而是水到渠成。其實從我1999年到方正任職以來，便逐步推行“專業(yè)化基礎(chǔ)上的有限多元化”—“IT與醫(yī)療醫(yī)藥雙主業(yè)”—“多元投資控股IT、醫(yī)療醫(yī)藥、房地產(chǎn)、金融四大產(chǎn)業(yè)”的布局。應(yīng)該說，我們用了二十余年的時間，將一家單一的科技公司，打造成為了一家多元投資控股集團。

關(guān)于多元化之路，方正走得并不平坦。眾所周知，方正一開始是一個專注于激光照排技術(shù)的高科技公司，但不為多數(shù)人所知的是，它也曾經(jīng)走過一段盲目多元化的彎路。

在方正歷史上，可以說，沒有王選老師和他的激光照排技術(shù)就沒有方正，更談不上成為校辦產(chǎn)業(yè)的一面旗幟。激光照排技術(shù)在當時是劃時代的技術(shù)，已經(jīng)超過了國際水平。很多在中國做同樣買賣的外國公司都被打敗，鎩羽而歸。這種技術(shù)淘汰了繁重而且效率低下的鉛字印刷，解決了國外技術(shù)無法解決的漢字字庫過大而占用電腦內(nèi)存的問題，掀起了印刷出版業(yè)的“第一次技術(shù)革命”。而正所謂“皇帝的女兒不愁嫁”，當時方正的生意非常好做，這是第一；第二，因為當時國內(nèi)這方面只有方正的軟件，所以國外的硬件必須由我們做總代理，利潤就很高。

但是到了1998年，發(fā)展了十幾年的市場逐漸成熟。客戶基本都已經(jīng)使用了我們的軟件產(chǎn)品，再發(fā)展只能是不斷地研發(fā)新的版本，而客戶對新版本的需求遠遠不如當時換掉鉛字迫切。另外，客戶比較成熟了，硬件軟件可以分開賣。暴利時代結(jié)束了。我們過去賺錢多的時候，并沒有人意識到這個問題，也沒有人注意管理的重要，結(jié)果成本居高不下，收入曲線到了最高點之后開始往下走了，大概在1998年后主業(yè)就開始虧損。

而在早期，賺了錢就開始“沖動”。那時候不叫“多元化”，反正什么賺錢就想做什么。所以在1992年方正就進入了房地產(chǎn)行業(yè)，然后又做了高爾夫球場、金融租賃公司、公路、精細化工，還包括稀土。結(jié)果這些業(yè)務(wù)基本都不賺錢，還賠錢。這是一種盲目的多元化，缺乏事先對于投資的理性判斷。而多元化經(jīng)營是需要具備一些必要條件的，同時必須在管理上進行調(diào)控；除此之外，還存在一個人才的問題，要用專業(yè)的人做專業(yè)的事。方正當時的做法卻是，不管做什么，想做就從總部隨便湊幾個人成立個子公司去做。

來到方正之后，我針對這種情況向董事會提交了一份報告：《關(guān)于北大方正集團發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)文化重塑的幾點思考》。我建議把那些蕪雜的業(yè)務(wù)都逐漸砍掉，砍掉之后有兩個選擇，一是做回一家專業(yè)的軟件公司，就做激光照排，無非是在管理上下一些力氣，把成本降下來，然后在銷售上想辦法。這實際上是把它做小，做一個小型的專業(yè)化公司，也能活。可是方正在當時已經(jīng)成為一面旗幟，從上面的領(lǐng)導(dǎo)到社會都對它有一個要求，就是要發(fā)展，縮回去就意味著失敗，誰都不會同意。

做專業(yè)化公司也分兩種情形，如果做小的專業(yè)化公司，就是“一招鮮，吃遍天”，只要你有一種自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)，或者有一種別人都沒有的獨特的商業(yè)模式，都可以去做專業(yè)化公司，這是一個必要條件。但如果是大型的專業(yè)化公司，還需要另外一個條件，就是你所在的領(lǐng)域要有足夠大的市場，不能太窄太小眾。如果你的客戶群本來就很窄，那你就不可能做大。從當時的情況來看，方正如果做專業(yè)化公司，可以做成小的，我們滿足第一個必要條件——擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。但如果說方正要做成大型專業(yè)化公司，就滿足不了 “市場足夠大”這一必要條件。打個比方，全世界的PC幾乎都要裝載微軟的操作系統(tǒng)，市場非常龐大。而微軟開發(fā)出一套新系統(tǒng)，賣到一定數(shù)量后，邊際成本就近乎為零了。我們當時的客戶就是印刷廠、出版社、媒體，這個行業(yè)在整個中國經(jīng)濟大盤中占的比重太小，不足以支撐我們做成“大型專業(yè)化公司”。

既然小的專業(yè)化公司大家不愿做，大的我們又做不了，就只有走多元化道路。所以我提出走專業(yè)化基礎(chǔ)之上的多元化道路。但在當時，大家都認為中國人是不能做多元化公司的。當時的媒體正在講萬科王石的“減法”故事，隨后德隆的垮臺又為不支持多元化提供了新的佐證。一句話，多元化對于中國公司來說就是“陷阱”，做多元化必死無疑。這就是當時的輿論環(huán)境。而且對于方正來說，還有前車之鑒在那里。這時我提出，我們應(yīng)該先從理論上看看多元化是怎么回事：多元化和專業(yè)化只不過是經(jīng)營管理的不同模式，沒有孰優(yōu)孰劣的問題。只不過專業(yè)化有專業(yè)化的必要條件，多元化有多元化的必要條件。什么叫必要條件？你要有了充分必要條件，這個事就百分之百能成，但是要有必要條件，才有可能成，沒有必要條件，連成功的可能都沒有。充要條件很難界定，但是我們可以把必要條件給界定出來。做一件事，起碼要滿足必要條件才有可能成功。做多元化的公司也是一樣。我本科是學(xué)工科的，后來又學(xué)了經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)，所以我做事總是要有一個理性化的東西，先想清楚，所謂謀后而動。

多元化需要具備的必要條件，就是對公司的管理能力很強。強有力的管控能力反映在以下兩條上：第一條就是你的公司要有一種滲透力很強的文化，類似于教派文化，能夠?qū)T工的行為有一種無形的激勵與約束；第二個是要有和這個文化相匹配的一整套管理體系，能夠?qū)ζ髽I(yè)形成很強的控制力。也就是說，先要重塑企業(yè)文化，再去做管理。重塑意味著剔除掉那些不良的東西。比如說一開始的時候，方正內(nèi)部到處彌漫著校園文化的氛圍，這是不適合企業(yè)的。在學(xué)校里，民主和自由是必須要有的東西，尤其在學(xué)術(shù)體系內(nèi)部。但北大的這種校園文化到了企業(yè)又是什么樣呢？就是所有的下屬公司都各自為政，一盤散沙，有時候要個報表都要不上來。比如說投資，每一個下屬企業(yè)想投資就投資，想投標就投標，不請示，不匯報，擅自做主，結(jié)果就經(jīng)常出現(xiàn)“撞車”：同屬方正旗下的幾家公司，同時參與某項目投標。這肯定不行。

所以我當時提出來要重塑企業(yè)文化，比如說，在集團的層面上我們提倡要持續(xù)創(chuàng)新，企業(yè)沒有創(chuàng)新就沒有動力。創(chuàng)新不光是技術(shù)上，還有商業(yè)模式的創(chuàng)新，以及制度的創(chuàng)新、管理上的創(chuàng)新，總之是持續(xù)的全面的創(chuàng)新。第二，我們提出要“方方正正做人、實實在在做事”，這是王選老師的話，其實就是說要講究誠信。

要重塑文化就要有一套相應(yīng)的管理體系，于是我提出了“一個原則、五個統(tǒng)一”。一個原則是指“控制權(quán)上收，經(jīng)營權(quán)下放”。也就是說有些管控權(quán)力要收回到集團手里，但經(jīng)營權(quán)可以充分下放，生意怎么做你們說了算。控制權(quán)上收主要體現(xiàn)在五個統(tǒng)一：第一是統(tǒng)一財權(quán)，財務(wù)是垂直的，分公司的財務(wù)人員都是集團是直接派的，錢不能隨便流出方正這個體系。第二是人事權(quán)，下屬企業(yè)不能自己任命副總，不能想用誰就用誰。而且人力資源政策要統(tǒng)一，組織體系不能隨意定。第三是投資，投資要統(tǒng)一。下屬企業(yè)投資要提交報告，然后我們根據(jù)全集團情況作出平衡，這樣也便于控制投資風險。第四是品牌權(quán)要統(tǒng)一，當時的方正品牌，下屬企業(yè)想怎么用都行，搞得方正的牌子滿世界都是，現(xiàn)在絕對不允許。最后一個最關(guān)鍵的“統(tǒng)一”是統(tǒng)一內(nèi)控。所有的企業(yè)按同樣的標準審計，年年都要審計。而且不光是審計財務(wù)，還要審計流程。

我在董事會上提出了這個報告之后，王選教授給了一個書面的意見：同意魏新同志提出的 “專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化”這樣一個戰(zhàn)略方向和進行企業(yè)文化重塑的建議。而多元化的主要方向則是做牌照型、資源型行業(yè)，企業(yè)文化重塑以方正科技作為試點，因為我當時兼任方正科技的董事長和總裁。

有了統(tǒng)一的文化和管理體系，就具備了打造多元化集團的必要條件。做一個新的企業(yè)或者收一個新的企業(yè)，方正的文化馬上就可以發(fā)生作用。同時，我們的管理體系也可以馬上移植過去，管控力度很快就能跟上。沒有這些，就不可能在每一次收購并購之后順利完成過渡。所以我們現(xiàn)在每收購一個企業(yè)，它很快就能按照方正的文化和管理體系運行，很快就開始賺錢。比如說我們收購蘇鋼、浙江證券等都是比較成功的。

確定了大的戰(zhàn)略方向之后，我們邀請了很多專業(yè)領(lǐng)域的人才加入方正。比如李友，他原來是搞審計的，上市流程和財務(wù)他都很清楚。方正當時就缺這種人，他當時又持有方正科技相當數(shù)量的股票，我們就邀請他進入方正科技，后來改制時他又進入方正集團，成為集團執(zhí)行總裁，現(xiàn)在是方正集團的首席執(zhí)行官。隨后，我們又從外面找了很多專業(yè)領(lǐng)域的人才，比如從西門子請來的負責人力資源的副總裁謝克海等。當時決定引入這些人到方正來引起了很大爭議，別人會說，你怎么知道這些人就能做得好，這也是我壓力最大的時候。現(xiàn)在，我所帶領(lǐng)的方正集團董事會主要負責戰(zhàn)略方向把控和重大決策事項，以首席執(zhí)行官李友為核心的方正集團總辦會作為執(zhí)行機構(gòu)全力推行董事會決議，我們這個班子一直很穩(wěn)定，充分協(xié)商之后，一旦決策，就堅決推行，逐漸厘清了方正的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，培養(yǎng)了優(yōu)秀的管理人才梯隊，建立了規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控機制，將方正集團帶入了跨越式發(fā)展時期。

我一直認為，凡事都不要刻意而為之，要順時順勢，抓住機遇，水到而渠成。從“專業(yè)科技公司”，到“專業(yè)化基礎(chǔ)上的有限多元化”，從“IT與醫(yī)療醫(yī)藥雙主業(yè)”，到“多元投資控股IT、醫(yī)療醫(yī)藥、房地產(chǎn)、金融四大產(chǎn)業(yè)”的布局，方正這幾年一路走來，沒有刻意設(shè)計自己的走向或者刻意模仿誰，而是始終緊密依托北京大學(xué)，依靠自身團結(jié)而穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)班子，一步步踏踏實實地走過來。現(xiàn)在回想起來，我們該抓住的機會基本都抓住了。所以，方正的多元化之路也是無法拷貝的，因為時過境遷。

（作者系北大方正集團董事長，本專題由本報和中國企業(yè)家論壇聯(lián)合推出）