曲高和寡讓戴姆勒越來越不善于合作。在全球,戴姆勒也鮮有成功的汽車合作案例。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 張耀東/文 近日,又有消息人士爆料稱,戴姆勒與北汽福田的合資談判進(jìn)程受阻。這意味著14個(gè)月前北汽福田和戴姆勒雄心勃勃的全球商用車合資計(jì)劃將會(huì)被大打折扣,也意味著兩者已經(jīng)持續(xù)了8年的戀愛長(zhǎng)跑還暫時(shí)難有結(jié)果。
又是一個(gè)8年。此前,戴姆勒與一汽集團(tuán)的合資談判也斷斷續(xù)續(xù)地持續(xù)了8年,最終不了了之;而戴姆勒與福汽的合資項(xiàng)目也是在合作意向簽訂了6年后才得以奠基;就連北京市政府強(qiáng)力推動(dòng)的北京奔馳轎車項(xiàng)目,也曾空等過2年。
“戀愛”前的高調(diào)與雄心、“戀愛”中的漫長(zhǎng)等待,讓這家世界上最古老的汽車公司給外界留下了一個(gè)“寡合”的印象。以致不久前戴姆勒與比亞迪合作的消息時(shí),也被懷疑會(huì)不會(huì)又是一場(chǎng)美麗的愛情長(zhǎng)跑。
造成戴姆勒在華項(xiàng)目進(jìn)展緩慢的原因是多方面的,有產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)環(huán)境、合作伙伴的因素,更有戴姆勒自身的原因。
戴姆勒進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間并不晚,但是1988年的北方奔馳重卡項(xiàng)目、1997年的揚(yáng)州亞星奔馳客車項(xiàng)目都難言成功。原因很簡(jiǎn)單,當(dāng)時(shí)的戴姆勒并沒有真正重視中國(guó),開展的大多是投石問路式的小項(xiàng)目。
按照時(shí)任戴姆勒董事長(zhǎng)施倫普的構(gòu)想,戴姆勒在全球五大洲都要設(shè)立中心,美洲中心是克萊斯勒,而亞洲的中心則是日本三菱和韓國(guó)現(xiàn)代,但很快,以工程技術(shù)見長(zhǎng)的戴姆勒就暴露出合作能力的欠缺,重組三菱的項(xiàng)目失敗。這時(shí),快速成長(zhǎng)的中國(guó)汽車市場(chǎng)才真正進(jìn)入戴姆勒的視野。
戴姆勒在中國(guó)最先瞄準(zhǔn)的“大魚”是一汽集團(tuán),其尋求的是重卡、輕客、輕卡等全系列產(chǎn)品進(jìn)入中國(guó)的機(jī)會(huì)。但是經(jīng)過了8年斷斷續(xù)續(xù)的談判,因一汽不同意“解放”品牌被吃掉,最終戴姆勒選擇了放棄。那時(shí)頭頂著奔馳品牌光環(huán)的戴姆勒,更多地選擇了強(qiáng)硬、僵化的談判策略。
錯(cuò)過一汽之后,戴姆勒選擇了政府背景深厚的北汽集團(tuán),而搭橋的就是當(dāng)時(shí)已經(jīng)在輕卡市場(chǎng)異軍突起的北汽福田。
當(dāng)時(shí)與北汽福田的談判,最大的政策阻力來自于“一家外資汽車企業(yè)在華只能有兩個(gè)整車合資伙伴”的限制。戴姆勒希望推動(dòng)北汽福田收購(gòu)揚(yáng)州亞星,擠出一個(gè)合資名額,從而實(shí)現(xiàn)與北汽福田的合作。而在股權(quán)結(jié)構(gòu)上,戴姆勒也不滿足于僅僅成立一個(gè)合資公司,而是希望收購(gòu)北汽福田上市公司的股權(quán),但是證監(jiān)會(huì)又對(duì)A股上市公司的外資股比有嚴(yán)格限制。這樣,北汽福田與戴姆勒項(xiàng)目久談不下也就可以理解了。
這時(shí),戴姆勒拋出了一個(gè)大籌碼,就是可以將奔馳品牌的轎車也拿到中國(guó)生產(chǎn)。在把廣汽拒之門外后,奔馳落戶北京成為了財(cái)經(jīng)新聞的頭條。2003年9月8日,北汽與戴姆勒簽署了戰(zhàn)略合作框架協(xié)議,但直到2005年8月8日,合資公司才正式成立,其中的故事曲折而復(fù)雜。雖然最終在各方的妥協(xié)與推動(dòng)下,北京奔馳得以成立,但直到2009年,這家合資公司才逐漸走上正軌。
戴姆勒在中國(guó)的諸多不順,與早年的輕率有關(guān)。首先,戴姆勒最初進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)時(shí),過多地倚重了香港、臺(tái)灣、東南亞公司,典型例子就是在福建的戴姆勒項(xiàng)目。由于臺(tái)灣中華汽車公司是中間人,因此,在最終的合資公司構(gòu)架中,戴姆勒讓臺(tái)灣中華占了約16%的股份。很難想象,作為戴姆勒這樣的全球頂尖汽車企業(yè),在中國(guó)這個(gè)世界第一大汽車市場(chǎng)設(shè)立公司,還需要找家中間公司。另外,在奔馳中國(guó)銷售公司中,香港利星行也是股東之一,以贖回早年授予利星行作為中國(guó)大陸奔馳銷售代理商的協(xié)議。
其次,戴姆勒內(nèi)部的官僚作風(fēng)、盤根錯(cuò)節(jié)的利益鏈條等等都讓這家企業(yè)上行難以下效。目前戴姆勒的董事長(zhǎng)蔡澈曾在底特律工作多年,很有幾分美國(guó)汽車企業(yè)的風(fēng)格,其對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)也的確是非常重視。因此,在中國(guó)項(xiàng)目開展之初,戴姆勒往往會(huì)語出驚人。無論是北汽福田重卡項(xiàng)目還是比亞迪的電動(dòng)車合作項(xiàng)目,都表現(xiàn)出很大新意,讓中方充滿了希望。
但是在項(xiàng)目推進(jìn)中,在一些細(xì)節(jié)問題上,戴姆勒式的保守風(fēng)格和復(fù)雜關(guān)系開始漸占上風(fēng),談判也變成了馬拉松。而且在戴姆勒內(nèi)部,重卡、轎車、輕客等業(yè)務(wù)各自獨(dú)立,相互溝通并不通暢。為此,蔡澈派來了內(nèi)部職位頗高的華立新任戴姆勒東北亞董事長(zhǎng),并把辦公室設(shè)在北京。有這位“老奔馳”從中斡旋,情況才有所好轉(zhuǎn)。
再有,戴姆勒本質(zhì)上是家以技術(shù)見長(zhǎng)、工程師文化為主的公司,其對(duì)于技術(shù)、品質(zhì)要求很高,讓合作伙伴很難理解和遵從。曲高和寡讓戴姆勒越來越不善于合作。在全球,戴姆勒也鮮有成功的汽車合作案例,克萊斯勒、三菱都是前車之鑒。
不過,戴姆勒的這種刻板也是其成功的重要品質(zhì)。說戴姆勒在中國(guó)進(jìn)展緩慢,是因?yàn)椴粌H想看到戴姆勒更加清晰明了、上下一心的中國(guó)策略,更需要高效有力的中國(guó)行動(dòng)。