經(jīng)濟(jì)觀察報 張邦松/文 李書福的收購無疑為他 “瘋子”的稱號又增加了一個新的注腳。與發(fā)生在中國企業(yè)身上的前幾次著名并購相比，吉利對沃爾沃的并購似乎更具有異想天開的意味。但是商業(yè)的傳奇無不是從想象開始的，如果這個瘋狂的想象同時還是出自一個精于算計的頭腦，那么請不要忽視這種想象可能帶來的巨大力量。
也許李書福從來不認(rèn)為自己瘋狂，就像阿迪力認(rèn)為在幾百米高的懸崖之上走鋼絲其實(shí)并沒有那么可怕一樣。精密的計算和有效的訓(xùn)練能控制風(fēng)險，讓一件原本看來瘋狂的事情變得理所當(dāng)然。
完全不同的并購思路
一個有趣的現(xiàn)象是，面對媒體李書福一直在做的事，就是撇清吉利跟沃爾沃的關(guān)系。這一點(diǎn)耐人尋味，這也從一個側(cè)面反映出李書福對于這次合并的戰(zhàn)略構(gòu)想。
一般而言，企業(yè)間并購的目的不外乎兩種，一是獲得經(jīng)濟(jì)上的規(guī)模效應(yīng)，二是獲得技術(shù)和市場的互補(bǔ)效應(yīng)。規(guī)模效應(yīng)出現(xiàn)的前提是并購企業(yè)之間在產(chǎn)品種類和層次上具有很大的接近性，各自在同一個市場擁有一定的份額。但吉利和沃爾沃在產(chǎn)品檔次上有天壤之別，一個是最低端的經(jīng)濟(jì)型轎車，一個是高端的豪華車，他們獲得規(guī)模效應(yīng)的可能性已經(jīng)不存在。
那么他們之間是否有技術(shù)和市場的互補(bǔ)性呢？看上去答案是肯定的。沃爾沃掌握先進(jìn)的汽車技術(shù)，在世界上擁有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，而這正是吉利所不具備的。然而吉利可以給沃爾沃提供什么呢？答案似乎并不明確。中國市場？如果只是這個目的，沃爾沃可以在中國找到更好的合作者，比如一些國有企業(yè)，而非吉利這樣的民企。技術(shù)上，吉利能給合作伙伴提供的支持就更少了。也就是說，實(shí)際上，所謂的互補(bǔ)也是不存在的，二者的合作看上去更像是一種單方面的輸血。如果不具備互補(bǔ)性，這種并購的協(xié)同效應(yīng)也將大打折扣，也就是說難以滿足傳統(tǒng)的并購理論中對成功并購的樹立的標(biāo)準(zhǔn)：1+1大于2。這種“偽互補(bǔ)”式的并購在汽車業(yè)內(nèi)已經(jīng)有了失敗的案例，即戴姆勒奔馳和克萊斯勒的合并案。一個歐洲企業(yè)和美國企業(yè)的合并，一個豪華車制造商和普通轎車制造商的合并，看上去很美，互補(bǔ)性很強(qiáng)，然而由于在合并過程中雙方對合作目標(biāo)并不明確，對于相互融合的計劃也缺乏誠意，最終導(dǎo)致合作破裂。
也就是說，吉利和沃爾沃的并購，既無法獲得規(guī)模效應(yīng)，也無嚴(yán)格意義上的互補(bǔ)效應(yīng)，那么李書福圖啥、沃爾沃圖啥就成為自然而然的提問。
在回答這個問題之前，我們先來關(guān)注麥肯錫的一個研究成果。他們發(fā)現(xiàn)，一些亞洲企業(yè)在進(jìn)行并購時，正另辟蹊徑，穿越并購后整合的荊棘叢林：它們不進(jìn)行并購后整合。僅在2009年，就有并購值達(dá)1450億美元的1900多宗交易采用這種方式。麥肯錫認(rèn)為，“這一趨勢值得注意”。
這一觀點(diǎn)是麥肯錫在今年2月發(fā)布的，墨跡未干即出現(xiàn)了吉利和沃爾沃的并購。而且種種跡象表明，這次并購為該觀點(diǎn)提供了最鮮活的案例。
在解釋新的并購者為什么會做出有違并購常識的舉動——即不與被收購的企業(yè)進(jìn)行整合時，麥肯錫認(rèn)為，這個問題的答案在于，一些亞洲收購者優(yōu)先考慮的問題往往與西方收購者明顯不同。亞洲企業(yè)的高管更習(xí)慣于內(nèi)生性增長，而不是通過并購進(jìn)行擴(kuò)張，出于可以理解的原因，他們希望盡量減小短期的失敗風(fēng)險。他們打算用立即獲取協(xié)同效益的好處來交換開拓新的陌生地域、產(chǎn)品線和能力的優(yōu)勢。這些缺乏經(jīng)驗(yàn)的收購者也能借此獲得一些喘息空間，使自己可以學(xué)習(xí)如何在不熟悉的新環(huán)境中有效地運(yùn)營。
這種現(xiàn)象出現(xiàn)在亞洲收購者身上是有原因的，因?yàn)榕c歐美企業(yè)相比，他們來自股東對業(yè)績要求的壓力會小得多。
由此我們就不難理解李書福為什么會一再強(qiáng)調(diào)沃爾沃的獨(dú)立性，因?yàn)樗麄兏揪筒幌脒M(jìn)行并購后的整合，或者說，想整也整不動。這些事情，李東生沒有完成，柳傳志沒有完成，李書福同樣也無法完成。實(shí)際上，縱觀整個國際并購案例，實(shí)現(xiàn)了最終成功融合的也低于五成。
于是，其他一些問題就迎刃而解了。關(guān)于企業(yè)文化的差異、工會等并購中常見的問題，在這樣的并購思路下已經(jīng)不再是問題，至少可以“擱置爭議，共同開發(fā)”。這很可能也是吉利為什么能在眾多競爭者中勝出的重要原因，沃爾沃這家公司的傳統(tǒng)和企業(yè)精神得以延續(xù)，并且通過并購帶來了活力，他們可以獲得新的發(fā)展動力。這是很多吉利的競爭者無法給予的，很難想象除了吉利之外，有哪家汽車公司會并購了沃爾沃后，還給予其如此巨大的獨(dú)立性。
當(dāng)然，李書福會在制度設(shè)計上實(shí)現(xiàn)對沃爾沃的有效控制，之前成功的做法是對董事會和監(jiān)事會人員進(jìn)行重組，但這種重組以不傷害原來管理團(tuán)隊(duì)的積極性為前提。麥肯錫認(rèn)為，一般而言，亞洲的管理者會跟蹤幾項(xiàng)關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)，爭取在少數(shù)幾種舉措上（如聯(lián)合采購）取得令人矚目的成果。
其實(shí)，李書福在2009年初收購澳大利亞汽車自動變速器公司（DSI）時，就采用了無為而治的模式。DSI是全球知名的高端汽車自動變速器供應(yīng)商，有80多年歷史，擁有完整的汽車自動變速器系列產(chǎn)品。
李書福將如何開“沃爾沃”
沃爾沃被福特收購后，一直處于虧損狀態(tài)，2009全年沃爾沃轎車的稅前虧損為6.53億美元，但這個數(shù)字好于2008年的14.65億美元虧損。公開的數(shù)據(jù)已經(jīng)表明，沃爾沃的損失和銷量下滑幅度具有明顯的收窄趨勢。2009年沃爾沃全球市場的銷量是334808輛，據(jù)沃爾沃公司內(nèi)部的測算，如果銷量能達(dá)到40萬輛，沃爾沃將能達(dá)到盈虧平衡。
這與李書福對沃爾沃根本問題的認(rèn)識是一致的。他認(rèn)為，這家公司的研發(fā)投入和奔馳寶馬相近，但規(guī)模卻比二者小得多，這導(dǎo)致每輛車的成本增加。顯而易見，中國市場將會在彌補(bǔ)現(xiàn)有銷量到盈虧平衡點(diǎn)之間的差額上起到舉足輕重的作用。拋開中國市場自身的成長性不說，這次并購中頻繁閃現(xiàn)的政府身影就足以讓沃爾沃的前景充滿想象。北京、成都和大慶等地方政府為這次并購提供了大量實(shí)質(zhì)性的支持，工信部部長李毅中出現(xiàn)在簽字儀式上也清晰地表明了政府對這次并購的態(tài)度。
可以說，吉利的這次并購行動，是對國家戰(zhàn)略、地方戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的深度整合，吉利長袖善舞的不只是資本市場，而是對于中國產(chǎn)業(yè)政策的精到把握。遙想當(dāng)年“給我一次失敗的機(jī)會”的落寞與無助，現(xiàn)在的李書福完全成為了政府行為的受益者，而沃爾沃在中國的前景也因此變得樂觀。40萬輛的盈虧平衡點(diǎn)——如果不是輕而易舉的話——至少是不難實(shí)現(xiàn)的。吉利控股在沃爾沃復(fù)蘇計劃中提及，沃爾沃在中國市場的潛力至少在20萬輛左右，而不是目前的僅僅1.2萬輛左右。
但是，如果認(rèn)為依靠中國市場和政府關(guān)系來拯救沃爾沃是李書福計劃的全部，那么我們將再次小看這位民營企業(yè)家。一直以來，大多數(shù)人都過于簡單地理解了李書福 “汽車就是四個轱轆加兩個沙發(fā)”的論斷，認(rèn)為這只是民營老板不知道天高地厚的嘩眾取寵。事實(shí)上，這有可能是最接近汽車制造業(yè)本質(zhì)的一種說法，即汽車業(yè)面臨的發(fā)展趨勢就是模塊化生產(chǎn)。法國汽車產(chǎn)業(yè)研究者讓·雅克·夏納宏在其著作《全球化與汽車業(yè)創(chuàng)新》中給“模塊”的定義是：一組零部件和或子系統(tǒng)，預(yù)先離線裝配并配送到最后的裝配線，需簡單操作就能安裝到車輛或發(fā)動機(jī)上，即“即插即用”的方式。
“汽車工業(yè)的發(fā)展必定要走向模塊化制造和模塊化設(shè)計，如果中國汽車工業(yè)還不明白這個道理，追趕歐美強(qiáng)國就是空談。”這是李書福汽車管理思想中最具革命性的一條，其重要性遠(yuǎn)甚于所謂的節(jié)約成本、效仿技術(shù)這些表面的東西。但實(shí)際上，就現(xiàn)代的汽車工業(yè)而言，模塊化只是一個簡單的常識，只是中國很多企業(yè)并不理解罷了。
讓·雅克·夏納宏認(rèn)為，在模塊化裝配方式的影響下，汽車制造商和供應(yīng)商之間的關(guān)系呈現(xiàn)了許多新特征：車輛設(shè)計和制造過程發(fā)生重大變化，主要職責(zé)轉(zhuǎn)向供應(yīng)商；車輛被分解成很多獨(dú)立的部分，分別由不同的供應(yīng)商生產(chǎn)，然后再進(jìn)行裝配。
這兩方面的進(jìn)展——橫向集中和縱向分解——反映了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)價值鏈內(nèi)游戲規(guī)則的深度變革。這種改變的一個重大后果就是，它明顯提高了引領(lǐng)競爭活動的大公司的議價能力。
目前歐美大多數(shù)企業(yè)都采用了模塊化的生產(chǎn)模式，豐田、本田等日本公司則很謹(jǐn)慎地開展模塊化的實(shí)驗(yàn)，換句話說，他們自己設(shè)計模塊，然后把模塊外包給一個附屬的供應(yīng)商或長期合作伙伴。模塊化生產(chǎn)給汽車業(yè)帶來很多好處，如個性化的汽車得以實(shí)現(xiàn)，但對像吉利這樣的公司而言，它最大的好處就是分擔(dān)了開發(fā)壓力，同時提高了其與供應(yīng)商的議價能力。在模塊化的模式下，吉利這種先天不足的企業(yè)的崛起成為可能。
再回到對沃爾沃的收購上來。正如麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn)的那樣，亞洲管理者會爭取在諸如聯(lián)合采購等少數(shù)舉措上取得令人矚目的成果，李書福要做的也正是在模塊化的理念下，統(tǒng)一沃爾沃和吉利的采購平臺，從而實(shí)現(xiàn)一箭雙雕的目的：第一，提高議價能力、降低采購成本；第二，實(shí)現(xiàn)對沃爾沃的有效控制（沃爾沃看似原封不動，實(shí)際上，通過模塊化的生產(chǎn)方式和統(tǒng)一的采購平臺，汽車從研發(fā)到生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)都被分解在不同的模塊之中，由總公司統(tǒng)一調(diào)度）。
李書福近年來一直致力于采購平臺的建設(shè)，目前已經(jīng)初步建立了全球化的采購體系，現(xiàn)在看來，這個體系絕非僅僅是滿足吉利的需求，而是有更大的野心在里頭，或者說，李書福早就為以何種方式與沃爾沃合作埋下了伏筆。
