在所謂的官方網(wǎng)站上，你買的產(chǎn)品是否就“根正苗紅”？
法國護膚品雅漾公開宣稱，拒絕承認(rèn)淘寶網(wǎng)店所售其產(chǎn)品為正品。在新年之際，該公司還特意向其會員群發(fā)短信稱：“雅漾警示，目前所有在中國境內(nèi)雅漾專柜之外銷售的雅漾產(chǎn)品均為假貨。”2010年1月4日，雅漾一方向淘寶網(wǎng)發(fā)出律師函——要求淘寶網(wǎng)提供銷售雅漾網(wǎng)店名單資料。
就像LV一樣，雅漾認(rèn)為：只有在專柜里購買，公司才承認(rèn)其產(chǎn)品為正品。一些麻煩就此產(chǎn)生——如果在這種沒有得到廠家認(rèn)證的“官店”購買，你可能無法獲得很好的售后服務(wù)；如果出現(xiàn)問題，你無法提供專柜發(fā)票以獲得退換、保修、索賠。
廠商的堅決態(tài)度，讓這些“官店”背后的經(jīng)銷商、代理商處境尷尬。
誰是官店？
最關(guān)鍵的，不是答案，而是由誰來回答。
廠商認(rèn)為，真正的官方網(wǎng)店，必須得到生產(chǎn)廠商的授權(quán)。為了保證對網(wǎng)售的有效控制、多數(shù)廠商采取直銷的措施。但是一些廠商，暫時無法解決線上、線下和平共處的問題，決定暫緩進入網(wǎng)售業(yè)務(wù)。
這種遲緩的態(tài)度，使得一些代理商、經(jīng)銷商難以抑制躁動。他們認(rèn)為，既然有正規(guī)的供貨渠道，那么自己就是“官方”的代言人。一般代理商開網(wǎng)店的初衷，不過是為了增加一些銷售的機會，但是一旦做起來后，在網(wǎng)上賣貨反倒成了主要收入。
電子商務(wù)與快速發(fā)展的物流業(yè)，讓這些零售商們不再受限于土地、交通。傳統(tǒng)地域劃分的分銷體制不再能夠?qū)嶋H限制他們的勢力范圍。
網(wǎng)站則是“大小通吃”。如果不能吸引到一些廠商直接入駐，為了吸引顧客保證流通量，他們對官方店的標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一——只要你有正規(guī)進貨渠道，甚至只要你賣的是真貨。以淘寶為例，淘寶商城主體資格分為：旗艦店、專賣店、專營店。旗艦店要求為自有品牌企業(yè)，專賣店可以是取得品牌商正式授權(quán)的企業(yè)，專營店要求更低，只要證明是經(jīng)銷商，并具有正規(guī)渠道進貨。
在淘寶商城2010年最新的招商活動欄目中，一些諸如海信、西門子、萬家樂、米其林等品牌赫然在列。淘寶向這些品牌發(fā)出邀請，希望這些公司能主動找來開設(shè)旗艦店，但是退而求其次，如果得不到廠商的回應(yīng)，他們也希望“有實力的經(jīng)銷商”來擔(dān)當(dāng)此重任。
這讓廠商以及其他沒有開設(shè)網(wǎng)店的經(jīng)銷商無法容忍——越來越多的廠商開始和經(jīng)銷商簽訂禁止網(wǎng)售的協(xié)議。
2010年開始，立邦漆的經(jīng)銷商們都收到了一個通知，今后不允許產(chǎn)品放到網(wǎng)絡(luò)銷售。立邦的理由是，網(wǎng)絡(luò)上越來越多的假貨已經(jīng)使公司的信譽受到了嚴(yán)重損害。而據(jù)他們調(diào)查，80%網(wǎng)售產(chǎn)品無法確認(rèn)來源。
態(tài)度堅決如立邦、雅漾之類，讓經(jīng)銷商和淘寶完全沒有了回旋余地。在淘寶法務(wù)部給雅漾的回函中，淘寶網(wǎng)拒絕披露在售賣雅漾產(chǎn)品的賣家信息，同時這家中國第一網(wǎng)售平臺還認(rèn)為雅漾應(yīng)當(dāng)提供其認(rèn)為涉嫌侵犯商標(biāo)權(quán)商品信息的具體網(wǎng)絡(luò)鏈接地址、判斷侵犯成立的初步證明資料等信息。
在這種關(guān)系中，三方就在暗自僵持，一些“官店”兀自不明不白地開著。這種混亂，到頭來或許對誰都不利。
一些急于拓展的新晉經(jīng)銷商認(rèn)為——如果能夠私自調(diào)低一些利潤率，可能就會換取更多的銷量，這意味著更多的優(yōu)惠與更強的話語權(quán)。那些已然的強勢渠道統(tǒng)治者，在受到威脅后，也會采取反擊——站在渠道銷售上層的他們，可以將利潤壓得更低，借以鞏固優(yōu)勢。
這樣持續(xù)競爭的結(jié)果毫無懸念，小經(jīng)銷商們被踩死，大經(jīng)銷商們驀然回首卻是今非昔比——利潤空間被壓縮，原有的分銷體制被破壞。這個結(jié)果更會令生產(chǎn)廠商瘋掉，原本的激勵政策成為空談，經(jīng)銷商們自毀長城，品牌形象受損。網(wǎng)絡(luò)平臺則會因為管理混亂、售后保障不到位而得罪顧客。
聲明、警告、律師函，也許解決不了根本問題。
招安
并不是每個廠商都如雅漾一般堅守。
一些堅持直營的廠商，不難掉轉(zhuǎn)船頭開始試水電子商務(wù)。2009年4月16日，淘寶網(wǎng)與優(yōu)衣庫在上海宣布，雙方正式結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，同時，優(yōu)衣庫也在淘寶網(wǎng)企業(yè)級商戶平臺——淘寶商城開辟官方旗艦店。不到兩周，優(yōu)衣庫淘寶商城旗艦店的銷售量突破3萬件，開業(yè)第10天達到商城服裝品牌單店銷量第一。
優(yōu)衣庫并不難以作出抉擇——因為這家來自日本的服裝公司一直堅持百分百直營，他們無需與線下的合作伙伴商量哪款該打折、哪款該促銷。他們能夠全盤統(tǒng)籌線上、線下的促銷活動。而且通過網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)衣庫將衣物直接擺在全中國人的面前，而非之前的北京、上海等一線城市。
同樣，一些尚未在線下建立強悍渠道的廠商，渴望借助線上的開發(fā)，快速打開局面。成立于2008年4月10日的淘寶商城，與淘寶網(wǎng)共享超過9800萬會員，提供7天無理由退貨的售后服務(wù)，提供購物發(fā)票、購物現(xiàn)金積分，至今品牌數(shù)已達到10000個，企業(yè)商家數(shù)量已近萬家，成為國內(nèi)最具影響力的B2C交易平臺。雖然這些“官店”的身份并非都是正統(tǒng)，但是也有越來越多的品牌商開始入駐，自建旗艦店。
這種旗艦店策略有助于率先占領(lǐng)市場，讓偽官店無隙可鉆。但是這種做法并非萬能。當(dāng)在網(wǎng)上已經(jīng)存在著1000多家偽官店時，李寧要做的還不止這些。2007年，售賣“李寧”的網(wǎng)店有1000多家，一年銷售額超過5000多萬元。這個業(yè)績卻讓李寧怎么也樂不起來——彼時，李寧尚未開建電子商務(wù)部門，這些網(wǎng)店完全處于自生自滅、無序競爭的狀態(tài)，因為沒有監(jiān)管機構(gòu)、政策體系和服務(wù)體系的規(guī)范，衍生出了假貨泛濫、價格體系混亂等諸多問題。
要不封殺、要不招安。李寧選擇了后者，把排名前幾十的網(wǎng)店挑出來，各個擊破。
他們對網(wǎng)店的招安政策是：一、貨品必須接受李寧公司的管理，一定要保證真正是李寧的產(chǎn)品；二、價格必須接受李寧公司的管理，定價必須跟線下是一個政策；三、營銷步調(diào)也要納入李寧的管轄范圍，實行一致的打折、促銷策略。作為回報，李寧則對這些店鋪進行授權(quán)，授予正統(tǒng)身份。
剩下的一些小網(wǎng)店，也開始由電子商務(wù)部直接供貨，并提供產(chǎn)品服務(wù)和培訓(xùn)等優(yōu)惠支持。
大大小小的網(wǎng)店，讓顧客有更多的機會看到李寧。2008年6月李寧的官方網(wǎng)上商城(www.e-lining.com)正式上線。負責(zé)e-lining運營的，并不是李寧電子商務(wù)部，而是他們的外援——五洲電子商務(wù)。
當(dāng)李寧的電子商務(wù)蒸蒸日上時，來自于傳統(tǒng)門店經(jīng)銷商的抱怨也日漸增多。這些實體店老板們認(rèn)為，網(wǎng)上折扣沖擊了他們的銷售。為了保證這些線下基礎(chǔ)渠道的利潤，李寧開始采取“錯季銷售”、“錯位銷售”等辦法。在官方網(wǎng)店以當(dāng)季新品為主，全價銷售；經(jīng)銷商銷售已上市3個月以上的過季產(chǎn)品為主，產(chǎn)品折扣較多。
加速自建平臺
擁有千家實體店的匹克，一開始對于電子商務(wù)也是謹(jǐn)小慎微。其中一位負責(zé)人稱，線上、線下的矛盾是最讓人頭痛的。匹克在全國有加盟店，不偏不倚的做法就是由公司自己控制網(wǎng)上銷售，另外需要控制好的是，在線上賣什么。
匹克集團電子商務(wù)事業(yè)部負責(zé)人潘遠超對媒體表示：“今年，我們正準(zhǔn)備獨立開發(fā)網(wǎng)上商城的產(chǎn)品，做到線下線上產(chǎn)品的差異化，以便能最大化發(fā)揮電子商務(wù)平臺的優(yōu)勢，同時又能保證各代理商的利益。”
雖然主動上線引出許多新的問題，不過這些公司均表示，這是一條可以堅持下去的路。
另一種方式也許值得認(rèn)可。號稱“鞋王”的百麗早在2008年8月就在淘寶網(wǎng)開設(shè)多家百麗直營網(wǎng)店，并自建電子商城“淘秀網(wǎng)”，此外還授權(quán)了多家淘寶網(wǎng)的商家在線上銷售百麗產(chǎn)品，同時授權(quán)紅孩子和走秀網(wǎng)為百麗線上加盟商。可是這還是難以阻擋“百麗”旗號被網(wǎng)店濫用。為了確認(rèn)是否為授權(quán)網(wǎng)站，百麗甚至開通了一個網(wǎng)址，專門驗證這五花八門的“官方網(wǎng)店”。
無論“紅”與“黑”，都是電子商務(wù)發(fā)展的表現(xiàn)。不過，這種因為高速發(fā)展而引起的雜亂無章必將被成形的商業(yè)規(guī)則與道德所結(jié)束。
不愿經(jīng)歷陣痛，就不會蛻變。一些改革，晚做不如早做。
專家支招
解決渠道沖突的變通策略
林文欽/文
對于很多習(xí)慣于線下經(jīng)營的傳統(tǒng)企業(yè)來講，來自網(wǎng)絡(luò)虛擬渠道的沖擊不言而喻。有幾種操作方式，可以幫助這些企業(yè)有效解決線上與線下的渠道沖突，更好地整合不同渠道的銷售策略。
1．不同渠道區(qū)分品牌：這是目前許多傳統(tǒng)品牌企業(yè)采用的虛實整合策略。比如華潤家紡經(jīng)過半年的調(diào)研，后來為了避免新網(wǎng)店干擾實體華潤家紡的定位與價格形象，決定不打原先華潤家紡的實體渠道販?zhǔn)燮放疲菫榫W(wǎng)絡(luò)客層全新推出LUXLULU網(wǎng)絡(luò)旗艦店品牌。該網(wǎng)絡(luò)商店販?zhǔn)鄣腖UXLULU家紡商品質(zhì)量與實體華潤渠道（百貨/超市）接近，但是因為客層及渠道成本的差異，LUXLULU的商品定價約只有實體的4折上下。新網(wǎng)絡(luò)品牌雖然起步會較慢，必須從頭培養(yǎng)，但由于無龐大實體渠道的牽制與包袱，反而將來的發(fā)展很值得期待。
2．不同渠道區(qū)分商品：據(jù)華潤家紡相關(guān)人士表示該品牌為了讓不同的渠道（百貨/超市）各自專心推廣其商品，均會對不同經(jīng)銷商的販?zhǔn)凵唐纷鲆粋€區(qū)隔，不同的渠道供不同的商品，讓不同經(jīng)銷商與消費者都不易比較商品或價格。
3．不同渠道區(qū)分型號：近似的商品，用不同的型號規(guī)格來讓消費者不易比較。最會玩這種把戲的是筆記本廠商，他們已經(jīng)長期習(xí)慣面對各種強勢3C經(jīng)銷商的價格競爭，幾乎同樣的產(chǎn)品打上不同的型號是他們慣用的把戲。要針對愛破壞價格的京東商城再生產(chǎn)一批新型號的筆記本電腦，對他們來說一點都不難。
4．線上渠道賣線下的過季商品：有些實體知名品牌，尤其是較高端的國際時尚品牌對網(wǎng)路渠道一向缺乏興趣，因為他們就習(xí)慣操作讓顧客“錯過就買不到”的饑渴心理。他們認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)渠道的價格紊亂、假貨沖斥不易管理，且網(wǎng)購環(huán)境無法像實體店面一樣用別具風(fēng)格的裝修氛圍或?qū)I(yè)且親切的售貨小姐來傳達高端細致的品牌精神。電子商務(wù)要跟這類型的時尚品牌打交道，有一個不錯的切入點，那就是賣過季商品。這些國際時尚品牌在世界各國都會有很多滯銷的過季庫存，他們一般都會把這些尾貨集中到實體Outlet賣場去打折出清。他們對自建網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營渠道未必有興趣，但你如果用Outlet的概念來跟這些品牌企業(yè)談幫他們出清滯銷的尾貨，他們就有興趣了。現(xiàn)在有一種頗熱門的電子商務(wù)運營模式就是購物網(wǎng)站不走Amazon的目錄成列模式，而是一檔一檔地賣，每個時段（如一天或一周）只針對它的網(wǎng)站會員推一檔促銷，活動結(jié)束你就買不到了，你不加入網(wǎng)站會員你也不能買，甚至連看瀏覽商品都不讓你看。我們稱之為“限時特賣模式”。
5．矩陣式的績效政策：如何讓傳統(tǒng)品牌的網(wǎng)絡(luò)事業(yè)拓展避免被實體渠道主管抵制呢？哈森鞋業(yè)的辦法不錯，他們一開始發(fā)展電子商務(wù)事業(yè)部的時候，由于網(wǎng)上銷售的鞋子成本報價及調(diào)貨都需要哈森集團各地辦事處的配合，競爭使然，任何實體單位都會本能地覺得電子商務(wù)事業(yè)部是來搶實體門市業(yè)績的，所以配合起來一直不太順利。后來他們研擬了一套矩陣式的績效認(rèn)定政策，凡電子商務(wù)事業(yè)部透過各辦事處調(diào)撥的鞋子訂單，該業(yè)績都會分算到各大事業(yè)單位去。政令一公布，網(wǎng)上銷售變成是各辦事處的業(yè)務(wù)幫手，不再是競爭者后，各辦事處開始歡迎期待電子商務(wù)部的調(diào)撥訂單。這個虛實協(xié)同作業(yè)的矩陣式業(yè)績認(rèn)列模式也值得參考，透過新政策能化解一些企業(yè)內(nèi)部對拓展電子商務(wù)的抗性。
