太子奶是很典型的民營(yíng)企業(yè)失敗的案例，這個(gè)案例反映了很多民營(yíng)企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中存在的不足和缺陷。縱觀太子奶的兵敗原因，有三個(gè)方面很關(guān)鍵：

第一，沒有風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)能力。2006年，太子奶與三大投行簽訂對(duì)賭協(xié)議，這項(xiàng)協(xié)議具有巨大風(fēng)險(xiǎn)，既有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，又有管理風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)巨大風(fēng)險(xiǎn)的簽訂，太子奶沒有任何迎戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略決策，管理依然如故，既沒有風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控點(diǎn)，也沒有風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警線，更沒有化解風(fēng)險(xiǎn)的措施。這樣放松管理就造成太子奶之后的禍不單行，也使李途純失去了控股權(quán)。這個(gè)問題清晰地反映出，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在和國(guó)際資本的競(jìng)爭(zhēng)中，不注重風(fēng)險(xiǎn)管理是重大缺失。通常跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，應(yīng)有一套非常科學(xué)、完整、健全的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系。像類似太子奶的對(duì)賭協(xié)議，國(guó)際跨國(guó)公司在簽訂協(xié)議后，會(huì)明確按照協(xié)議要求，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，根據(jù)評(píng)估情況，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)計(jì)，確定明顯的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警線，會(huì)把可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度，確保他們引進(jìn)的資本能夠有效利用，合同能夠有效執(zhí)行。可是李途純和太子奶不懂得這些，也沒有這樣做，連財(cái)務(wù)上預(yù)留的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金都沒有，因此風(fēng)險(xiǎn)一來(lái)，就毫無(wú)招架之力。特別是民營(yíng)企業(yè)，在發(fā)展起來(lái)以后，一定要有風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)意識(shí)，而且要預(yù)留一定的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金。此外，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)里還有一點(diǎn)是“人才的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備”，這點(diǎn)也要引起重視。

第二，發(fā)展戰(zhàn)略的迷茫造成資金鏈的斷裂。一個(gè)企業(yè)必須有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，既要有戰(zhàn)略的整體規(guī)劃，又要有戰(zhàn)略的分步實(shí)施原則，忽略了戰(zhàn)略的整體規(guī)劃，就會(huì)迷失全局，忽視了戰(zhàn)術(shù)的具體策劃，也會(huì)架空整體戰(zhàn)略的實(shí)施。而太子奶只有盲目做大、快速發(fā)展的美好愿望，卻沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，也沒有發(fā)展布局中每個(gè)具體環(huán)節(jié)的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)和思考，因此在運(yùn)營(yíng)時(shí)就表現(xiàn)出戰(zhàn)略上是迷茫的，戰(zhàn)術(shù)上是混亂的。因此既造成太子奶盲目的跑馬圈地、貪大求全，又造成他們?cè)谟龅劫Y金鏈斷裂后，因沒有應(yīng)對(duì)措施而禍不單行，這是太子奶發(fā)展中的一個(gè)致命硬傷。這個(gè)問題不僅僅存在于太子奶，還存在于很多成長(zhǎng)中的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中。特別是有些企業(yè)，走過(guò)一次創(chuàng)業(yè)的成功后，進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)、多維創(chuàng)業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖時(shí)，就容易滋生盲目的跑馬圈地、貪大求全的思想，發(fā)展戰(zhàn)略上不僅搞單元化，還搞多元化，已經(jīng)沒有明確的思路，搞了就干，定了就辦，甚至人情關(guān)系大于一切觀念、個(gè)人決策代替科學(xué)管理的做法隨處可見。對(duì)于這種戰(zhàn)略上的迷茫，戰(zhàn)術(shù)上的混亂，勢(shì)必造成管理上的無(wú)章法，會(huì)把一個(gè)好端端的企業(yè)斷送掉。作為發(fā)展中的企業(yè)和創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)中的企業(yè)，都必須十分注重設(shè)計(jì)好發(fā)展戰(zhàn)略，必須堅(jiān)持一種穩(wěn)健型的創(chuàng)業(yè)漸進(jìn)原則。

第三，太子奶之所以在困難面前迅速兵敗，重要的原因是盲目貪大求全。他們經(jīng)營(yíng)涉及了十幾個(gè)不同領(lǐng)域，這不是具備一般管理才能的人能夠駕馭的管理天地。這也反映了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中容易頭腦過(guò)熱，重規(guī)模輕發(fā)展的問題。只看重進(jìn)軍的行業(yè)多、領(lǐng)域廣、品牌叫得響，而沒有認(rèn)真精細(xì)地研究他所進(jìn)入行業(yè)的特點(diǎn)，思考哪些是現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，哪些是未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，面臨強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)應(yīng)采取什么戰(zhàn)略和策略。“在湖南株洲、北京密云、湖北黃岡、江蘇昆山、四川成都興建了5大乳酸菌奶生產(chǎn)基地”，卻沒有找到這個(gè)領(lǐng)域真正的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，更沒有抓住該領(lǐng)域的核心技術(shù)。“年消耗生奶40萬(wàn)噸，年生產(chǎn)乳酸菌發(fā)酵奶100萬(wàn)噸，年產(chǎn)值25億元以上”，卻沒有形成真正的有競(jìng)爭(zhēng)能力的規(guī)模效應(yīng)。這種盲目的貪大求全，貪的只是一個(gè)“亂攤子”。這也是造成太子奶在14年輝煌后迅速倒下的重要原因。