10年之前，我供職于一家著名電信公司。有次出席一個(gè)題為“企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的會(huì)議，其中有位專家講到產(chǎn)業(yè)關(guān)系正在發(fā)生變化：從“客戶與供應(yīng)商的單向關(guān)系”向“企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”轉(zhuǎn)變。
10年之后，“企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的概念及其影響已經(jīng)超越電信領(lǐng)域，擴(kuò)展到更廣泛的網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)通信領(lǐng)域。本期專欄，我將列舉幾個(gè)重要的案例來(lái)說(shuō)明這些公司是如何理解并運(yùn)用這一概念的。
什么是生態(tài)系統(tǒng)？
提出這個(gè)問(wèn)題，首先浮現(xiàn)在我腦海中的畫面是：一片森林，草豐水美，小蟲、老鼠、兔子和蛇在地上，天上飛著鳥和厲害的捕獵者，比如楔尾鷹。（插圖）
一般來(lái)說(shuō)，草場(chǎng)被認(rèn)為是一種免費(fèi)的資源或“外部性”因素，在保持生態(tài)平衡的情況下，動(dòng)物們共享這個(gè)資源和空間，一起茁壯成長(zhǎng)。當(dāng)然，數(shù)量較少的猛獸和禽類在這個(gè)空間中占據(jù)了更好的位置，而蟲類、老鼠和兔子處于不利地位，但可以繁殖眾多。我發(fā)現(xiàn)這個(gè)圖片也非常貼切地解釋了工商業(yè)世界中的“生態(tài)系統(tǒng)”，大多數(shù)行業(yè)，明白誰(shuí)是誰(shuí)的供應(yīng)鏈?zhǔn)羌浅Ｖ匾氖虑椋貏e是如果你發(fā)現(xiàn)你是一只兔子或者你是一只蟲子的時(shí)候。從中給出的啟示是，小公司依賴于大公司，反過(guò)來(lái)，大公司也需要依靠很多小公司擴(kuò)展業(yè)務(wù)。這樣的生態(tài)系統(tǒng)，可以參考圍繞豐田汽車建立起來(lái)的汽車產(chǎn)業(yè)鏈公司群落。
豐田案例
豐田的理念：系統(tǒng)是需要不斷完善和進(jìn)化的。這一理念也被GE采用并發(fā)揚(yáng)，這就是后來(lái)為人們熟知的“六西格瑪”系統(tǒng)。豐田一直踐行其創(chuàng)建的“5-why”法，提倡“打破沙鍋問(wèn)到底”以達(dá)到標(biāo)本兼治的效用。近期的召回事件讓人感到，盡管目前豐田依然是世界上最大的汽車廠商，但它似乎漸漸遺忘了使自己走向成功的這套成熟有效的體系。
豐田的這套體系實(shí)際上就是供應(yīng)商關(guān)系管理模式。這些供應(yīng)商都被訓(xùn)練成為豐田的工具，同時(shí)豐田與供應(yīng)商在確定成本時(shí)增加透明度，了解彼此生產(chǎn)過(guò)程中成本結(jié)構(gòu)的相關(guān)部分，這使得共同應(yīng)對(duì)成本壓力成為可能。另一方面，豐田對(duì)供應(yīng)商的充分信任會(huì)簡(jiǎn)化對(duì)供貨質(zhì)量的檢查，大大削減了交易成本。同時(shí)，信任使得供應(yīng)商主動(dòng)提供自己開發(fā)的技術(shù)，并在基礎(chǔ)技術(shù)上提供專業(yè)咨詢，確保了技術(shù)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。豐田從這種信任關(guān)系中獲得了很大收益，產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的速度更快，同時(shí)豐田與其合作對(duì)象實(shí)現(xiàn)了良好的互動(dòng)發(fā)展。
DOCOMO和iPhone
DOCOMO（日本電報(bào)電話公司的手機(jī)公司，是全球最早推出3G商用服務(wù)的運(yùn)營(yíng)商）為產(chǎn)業(yè)鏈的參與者設(shè)計(jì)了一個(gè)非常好的平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上各參與者各司其職，盡顯優(yōu)勢(shì)。終端廠商致力于優(yōu)秀的手機(jī)研發(fā)，CP（Content Provider，內(nèi)容提供商）致力于優(yōu)秀增值內(nèi)容的開發(fā)。DOCOMO與終端廠商采用深度定制的策略，此舉可將DOCOMO作為運(yùn)營(yíng)商的理念和增值服務(wù)植入手機(jī)，而終端廠商只要按照運(yùn)營(yíng)商的定制要求生產(chǎn)手機(jī)即可，在一定程度上降低了自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。CP同樣只要按照DOCOMO的規(guī)范及要求進(jìn)行內(nèi)容開發(fā)即可，同時(shí)，DOCOMO給予CP的分成比例非常高，大大提高了CP的參與積極性。通過(guò)與DOCOMO的合作，一些CP漸漸強(qiáng)大起來(lái)，紛紛開展本土和海外收購(gòu)。在過(guò)去10年中，DOCOMO一直沿用這種商業(yè)模式，這種模式的穩(wěn)定性使其和參與者形成了堅(jiān)定的合作伙伴關(guān)系。
與DOCOMO 的平臺(tái)類似，蘋果的觸角深入到各個(gè)方面，比如規(guī)則的制定、分成比例的劃分、支付系統(tǒng)的構(gòu)建等方面。除非Google的Android（基于Linux平臺(tái)的開源手機(jī)操作系統(tǒng)，該平臺(tái)由操作系統(tǒng)、中間件、用戶界面和應(yīng)用軟件組成，號(hào)稱是首個(gè)為移動(dòng)終端打造的真正開放和完整的移動(dòng)軟件）會(huì)因?yàn)殚_源平臺(tái)取得壓倒性優(yōu)勢(shì)，否則iPhone稱得上足夠成功，并且堪稱DOCOMO平臺(tái)誕生10年來(lái)最成功的典范。
韓國(guó)和中國(guó)的移動(dòng)產(chǎn)業(yè)
毫無(wú)疑問(wèn)，韓國(guó)運(yùn)營(yíng)商從DOCOMO那里借鑒了很多經(jīng)驗(yàn)。但他們與DOCOMO最大的不同在于，其與產(chǎn)業(yè)鏈中參與者是家長(zhǎng)式的合作關(guān)系，在數(shù)據(jù)資費(fèi)降價(jià)方面也沒有做出更多的努力，因此，CP更像是運(yùn)營(yíng)商的附屬品。
同樣，中國(guó)的運(yùn)營(yíng)商也從DOCOMO那里吸取了不少經(jīng)驗(yàn)。不過(guò)，中國(guó)也對(duì)DOCOMO模式做了一定程度的修訂。最初，中國(guó)的SP（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容應(yīng)用服務(wù)的直接提供者，負(fù)責(zé)開發(fā)和提供適合手機(jī)用戶使用的服務(wù)）基本上處于無(wú)管制狀態(tài)，為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，各SP之間的競(jìng)爭(zhēng)異常慘烈，由此導(dǎo)致初期的市場(chǎng)混亂，并給消費(fèi)者帶來(lái)很多損失。
同時(shí)，中國(guó)運(yùn)營(yíng)商自身也進(jìn)行內(nèi)容開發(fā)，這使得其與產(chǎn)業(yè)鏈中的合作伙伴形成直接競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。由于運(yùn)營(yíng)商處于強(qiáng)勢(shì)地位，參與競(jìng)爭(zhēng)的SP和CP自然吃盡苦頭，并且使得不少國(guó)外風(fēng)投以及關(guān)聯(lián)企業(yè)叫苦不迭。一些原本看好并有意進(jìn)入移動(dòng)領(lǐng)域的公司都先后打消了念頭，包括網(wǎng)易、新浪、搜狐和騰訊等。
Facebook創(chuàng)始人起初可能沒有料想到，F(xiàn)acebook最大的成功來(lái)自其“游戲平臺(tái)”的配角定位，這使其正在成長(zhǎng)為全球最大的游戲生產(chǎn)商。它所擁有的4億用戶每月至少玩一次這個(gè)平臺(tái)的游戲。
Facebook的很大一部分廣告收入來(lái)自于游戲內(nèi)容提供商。在Facebook上，每天都有數(shù)款游戲發(fā)布，要想脫穎而出非常困難，唯有購(gòu)買Facebook廣告才可能促進(jìn)人氣。Facebook也不停地調(diào)整政策，以便讓付費(fèi)的游戲廠商們能夠向其用戶兜售游戲。事實(shí)上，用戶龐大而復(fù)雜的“交友關(guān)系”也使得這種附加兜售更為有效。這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)有益于Facebook及其內(nèi)容提供者發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)漏洞和變化。
在這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中，用戶的角色是 “草”或者“蟲”；服務(wù)供應(yīng)商扮演“老鼠”和“兔子”，也許是“蛇”；而 Facebook當(dāng)然是猛禽或猛獸。Facebook未來(lái)很有可能會(huì)推出自己的虛擬貨幣，這可以幫助它從其他內(nèi)容供應(yīng)商手中截取利潤(rùn)，像一只熊站在鮭魚逆流而上的河床邊，隨時(shí)可以抓到魚。4月，由我主持的紐約“社交網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序”大會(huì)給軟件生產(chǎn)商提出的建議是：僅僅依賴單一平臺(tái)將可能發(fā)生巨大風(fēng)險(xiǎn)。
在中國(guó)，一些類似Facebook的社交網(wǎng)絡(luò)發(fā)布自主研發(fā)的游戲，從而與軟件開發(fā)商形成競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)都是這一模式：通過(guò)發(fā)行虛擬貨幣，從軟件開發(fā)商那里得到固定的收入分配。在這樣的條件下，任何以中國(guó)市場(chǎng)為主的軟件開發(fā)商都很難在中國(guó)市場(chǎng)取得更大成就，因?yàn)楹锰幎急荒闵硖幍钠脚_(tái)截流了。
Twitter一直在鼓吹“開放”策略，并且推出了向開發(fā)者們免費(fèi)提供的API（應(yīng)用程序接口）。事實(shí)上，F(xiàn)acebook、Twitter和谷歌都試圖做到“完全開放”，但三者相比，Twitter在“開放”方面的高知名度、運(yùn)作和服務(wù)更好，更為吸引用戶、開發(fā)商和投資者。
然而，與Facebook不同，Twitter最初缺乏可行的“賺錢”模式，而很多成功的第三方開發(fā)者（軟件開發(fā)商）甚至成了Twitter的早期投資者。第三方應(yīng)用的功能多種多樣，有的幫助用戶管理Twitter賬號(hào)，有的則幫助用戶找到感興趣的討論組和視頻。Twitter的成長(zhǎng)和完善主要基于它非常坦誠(chéng)地使用第三方應(yīng)用的創(chuàng)新和實(shí)踐，形成了良好的“生態(tài)系統(tǒng)”。
我們能學(xué)到的是：不要迷信“平臺(tái)”，新平臺(tái)對(duì)于初創(chuàng)型企業(yè)并不是最為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，因?yàn)樾缕脚_(tái)很容易被模仿和使用。舉個(gè)不恰當(dāng)?shù)睦樱嗄昵隘偱２≡谟?guó)出現(xiàn)，政府下令“毀滅”這些病牛，柬埔寨為降低排雷的成本，希望出錢買下這些本無(wú)需花錢的病牛用來(lái)排雷。就像這些不要錢的瘋牛一樣，很多公司會(huì)用極其低廉的成本價(jià)格復(fù)制這些平臺(tái)。
你能做什么？
作為消費(fèi)者，下面這種情形看起來(lái)非常不錯(cuò)：服務(wù)已經(jīng)成為平臺(tái)的重要部分，并且由平臺(tái)提供者進(jìn)行內(nèi)容開發(fā)，這樣的內(nèi)容還是比較令人放心的，至少好過(guò)那些僅以賺錢為最終目標(biāo)的第三方開發(fā)者提供的內(nèi)容服務(wù)。
也就是說(shuō)，建立一個(gè)好的“企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的標(biāo)準(zhǔn)之一，是讓第三方參與者與終端消費(fèi)者能和諧共處。為了收購(gòu)Facebook第一大游戲Playfish，EA（Electronic Arts，美國(guó)藝電公司，全球著名的互動(dòng)娛樂軟件公司，也是全球第一大第三方游戲開發(fā)商）花費(fèi)了3億美元，同時(shí)由于財(cái)務(wù)問(wèn)題又裁員1500名員工。這從一個(gè)側(cè)面反映出傳統(tǒng)的游戲業(yè)巨頭面對(duì)網(wǎng)絡(luò)和無(wú)線通信的沖擊，也無(wú)法獨(dú)善其身，也需要尋找第三方合作伙伴，建立自己的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。
就像一年前Visionmobile的首席分析師Andreas Constantinou通過(guò)研究各種新出現(xiàn)的移動(dòng)應(yīng)用平臺(tái)后得出的結(jié)論：“開放式平臺(tái)是一種變相的封閉。”列舉以上那么多案例，是想提醒讀者，盡管“開放”看似一件美妙的事情，但是這些開放式的“企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”其實(shí)仍是由創(chuàng)建它的企業(yè)在幕后操控的。
