經(jīng)濟觀察網(wǎng) 張國慶/文 蘋果公司的iPhone 4手機發(fā)布以來，全球共銷售了大約300萬部，業(yè)績驕人。不過，很快就有媒體爆出iPhone 4的天線存在設(shè)計問題，如果用手直接接觸手機外側(cè)的金屬殼，手機信號將急劇衰減并引發(fā)嚴重的掉話問題。雖然蘋果給出了一個“解決方案”，但在這之前，蘋果解決問題的方法并不是坦誠面對，而是試圖把競爭對手們也拖下水。

在危機管理中，有一句名言，“把大問題變成小問題，是一種本事，把小問題變成大問題，是一種愚蠢”。這話用在蘋果及其教父喬布斯身上應(yīng)該是恰如其分的。

事實上，就連蘋果公司自身也沒有想到一個天線的事情會鬧得這么大，就像美國媒體所說的那樣，天線的問題不是很大，問題是喬布斯們與消費者和媒體溝通的天線出了大問題，從而轟轟烈烈地將小麻煩變成了大危機。

罪責(zé)一：令人難以接受的傲慢。作為蘋果公司的靈魂，喬布斯近日來被推上了風(fēng)口浪尖，其中最為媒體和消費者詬病的，就是他的傲慢。此前，面對無數(shù)科技媒體的報道，面對集體訴訟的威脅，面對大量消費者的投訴，喬布斯采取的是死不改口的傲慢做法，即便到了發(fā)布會上，喬布斯仍然沒有關(guān)閉所謂的“傲慢自大模式”，只是在記者追問下才勉強認錯了事。

罪責(zé)二：消費者“至下”。盡管蘋果公司一貫引以為榮的經(jīng)營理念是“消費者至上”，但在此次“天線門”，蘋果所表現(xiàn)出的，卻是不拿消費者當(dāng)回事，讓一些消費者和多數(shù)媒體感到難以接受的是，蘋果方面在相當(dāng)長的時間里都沒有從自身找問題，而是不斷地教育消費者不要這樣或者那樣握手機，同時還把責(zé)任推到信號強度顯示軟件上。

罪責(zé)三：溝通不善。在喬布斯的所謂溝通秘籍中，有力的溝通，坦誠的姿態(tài)，積極的回應(yīng)，是其成功的“秘密”。但遺憾的是，在從“天線門”到“道歉門”的演進過程中，恰恰正是溝通方面出了大問題，先是回避問題，后是待搭不理，再就是亂找借口，完全讓人無法感受到溝通的誠意。說一套，做一套，是讓很多蘋果擁躉失望的地方。

罪責(zé)四：歸因錯誤。作為男人，比較令人討厭的，是死不認錯，還有就是怨天尤人以及以己度人。而在“蘋果門”的整個表演過程中，喬布斯將這三方面表現(xiàn)得淋漓盡致，將問題全部歸因到別人那里，甚至歸因到人性上。在他看來，自己是很無辜，是被設(shè)計和陷害的，而這是“人類的天性，當(dāng)某些人或者某些機構(gòu)取得了真正的成功，大家就會想要把他們搞垮”。幼稚得可憐。

罪責(zé)五：攻擊大多數(shù)。作為危機公關(guān)，轉(zhuǎn)移視線，或者找到替罪羊——如果有的話——不失為傳統(tǒng)的做法，但問題是，喬布斯的“掃射”面積過大了，一下子幾乎將所有其他公司都當(dāng)成攻擊目標(biāo)，企圖拉人拖下水，在本應(yīng)檢討自己的時候，喬布斯卻傲慢地說，所有手機都與iPhone一樣存在天線問題。在７月１６日的新聞發(fā)布會上，喬布斯還花了相當(dāng)長的時間來播放視頻，顯示其他競爭對手的產(chǎn)品也都存在他所謂的類似問題。這種不地道的做法引起了摩托羅拉等公司的強烈反擊，而眼睛雪亮的市場更是對蘋果投以鄙視的一瞥。

罪責(zé)六：不誠實。令人反感的是，喬布斯口口聲聲以消費者為上帝，以提供精品為己任，但最新的爆料顯示，蘋果的工程師們早在一年前就已經(jīng)預(yù)料到新的天線設(shè)計所暗藏的風(fēng)險，并且提醒了喬布斯，但喬布斯很喜歡這個設(shè)計，強硬地責(zé)令下屬在隱瞞這種缺陷的情況下開發(fā)出iPhone 4。明知道有問題，還要做出來賣給人家，已經(jīng)不是不地道的問題了。

罪責(zé)七：掩耳盜鈴。蘋果的所作所為讓業(yè)界十分失望，而影響力巨大的《消費者報告》在調(diào)查清楚之后也無奈地反戈一擊，明確表示不再推薦iPhone 4。起初，蘋果曾試圖反擊，并且很小家子氣地將那些提到《消費者報告》測試發(fā)現(xiàn)的帖子從蘋果的論壇中刪除。但問題是，《消費者報告》影響力太大，孤單的蘋果是無法獨力屏蔽掉擁有720萬的付費受眾的《消費者報告》所做出的判斷的。就像美國媒體所提醒的那樣，如果喬布斯將矛頭指向《消費者報告》，那就慘了，接下來的后續(xù)報道將會沒完沒了。

應(yīng)該說，蘋果是一家優(yōu)秀的公司，喬布斯也是一個天才人物，iPhone更是具有個性的產(chǎn)品，但遺憾的是，由于在危機處理上犯下一系列低級錯誤，蘋果就本可以大事化小的危機變成了全球性的鬧劇和公關(guān)笑話。而在其背后，則體現(xiàn)著一個公司、一個企業(yè)家對待消費者和媒體的錯誤認識和傲慢態(tài)度，足夠成為管理學(xué)上的經(jīng)典案例了。