張邦松

從京都到東京的飛機(jī)即將起飛，經(jīng)濟(jì)艙已經(jīng)坐滿了乘客。空中小姐渡邊像往常一樣進(jìn)行著起飛前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。突然，她在乘客中看到了一個(gè)熟悉的身影，這個(gè)身影讓她一下子變得緊張起來。她趕緊回到了工作室，試圖鎮(zhèn)定一下自己的情緒，是他？不可能！渡邊做了一下深呼吸，然后惶恐地走到了那位乘客面前，仔細(xì)地打量了一番之后，終于怯生生地喊出了一句：會(huì)長……

正如這位空姐以為的那樣，這位乘客的確是稻盛和夫，不久前剛剛臨危受命的日航董事長兼CEO。“我無法想象我們的會(huì)長居然會(huì)坐在經(jīng)濟(jì)艙。”渡邊小姐回憶說，感動(dòng)之情溢于言表。實(shí)際上，自從接手日航后，稻盛和夫每周都是乘經(jīng)濟(jì)艙往返于京都的家和東京的辦公室。這位78歲老人似乎想用這種方式來表明他重振日航的決心和方法。在白手起家創(chuàng)立了兩家世界500強(qiáng)公司（京瓷和KDDI）之后，稻盛和夫應(yīng)時(shí)任日本首相鳩山由紀(jì)夫之請(qǐng)，接手了第三家世界500強(qiáng)公司——已經(jīng)宣布破產(chǎn)重組的日航。

奇跡在半年之后出現(xiàn)。這個(gè)虧損額超過20000億日元，已經(jīng)資不抵債的日本最大航空公司，4、5、6三個(gè)月財(cái)務(wù)報(bào)表合算居然出現(xiàn)了盈利。

日航并未公開宣布這一業(yè)績，但日本航空?qǐng)?zhí)行董事、中國區(qū)總代表橫田惠三郎已經(jīng)向《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》證實(shí)了這一消息。如果考慮到稻盛和夫接手日航的前三個(gè)月，日航的月虧損額仍達(dá)到20億-30億日元，這一成就確實(shí)令人驚嘆。但這似乎并不出乎稻盛本人的預(yù)料，在接手之初他就向鳩山首相表示，到今年秋冬，日航單月核算必須扭虧為盈。即使如此，這個(gè)時(shí)間表也是大為提前。

對(duì)于泥足深陷的日航來說，這只是他們告別痛苦昨天的第一步，但稻盛和夫獨(dú)特的經(jīng)營哲學(xué)似乎開始注入這家公司的血液之中。

一次關(guān)于稻盛哲學(xué)的實(shí)驗(yàn)

成立于1951年的日本航空株式會(huì)社，被視為日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)繁榮的象征，因此有人干脆把它稱為 “日本株式會(huì)社”。1987年，日本政府將其持有的34%日航股份全部出售，完成了民營化的改造。然而這家公司始終與政府保持著千絲萬縷的聯(lián)系，其大國企的作風(fēng)也未能因?yàn)槊駹I化而得到根本改變。在本世紀(jì)初兼并了國內(nèi)幾家航空公司之后，日航已經(jīng)擁有了7家附屬航空公司，其他下屬公司和關(guān)聯(lián)公司等共計(jì)380多家。

大企業(yè)病導(dǎo)致了日航效率低下、成本高企，服務(wù)質(zhì)量也很難保證。在世界經(jīng)濟(jì)衰退的大背景下，日航漸漸落后于國內(nèi)的競爭對(duì)手全日空航空公司，再加上自身經(jīng)營不善，虧損日益增大，直至債臺(tái)高筑，不得不破產(chǎn)重組。

正是在這樣的背景下，時(shí)任日本首相的鳩山由紀(jì)夫把已經(jīng)從自己創(chuàng)辦的公司淡出、專心著書立說的稻盛和夫請(qǐng)到了首相官邸。

“稻盛沒怎么猶豫就答應(yīng)了。”跟隨了稻盛和夫近10年的曹岫云說，曹是稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長。實(shí)際上，在稻盛同意日本首相的請(qǐng)求之前，曹就明確地表示他的老師會(huì)接受這個(gè)挑戰(zhàn)。

“稻盛認(rèn)為代表日本國家形象的日航一旦垮臺(tái)了，對(duì)日本的經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)界負(fù)面影響很大，如果它能夠挽救過來，對(duì)其他企業(yè)的信心也是一個(gè)提升。”曹岫云說。這種想法源自于稻盛一貫堅(jiān)持的利他主義哲學(xué)。在創(chuàng)立電信公司KDDI時(shí)，稻盛和夫也是持有了同樣的想法，即不能讓一個(gè)電信公司壟斷日本市場，那樣對(duì)日本消費(fèi)者和日本經(jīng)濟(jì)都沒有好處。

與創(chuàng)建KDDI時(shí)對(duì)電信行業(yè)一竅不通一樣，稻盛也是航空業(yè)的門外漢。但稻盛對(duì)此不以為然，他對(duì)自己的經(jīng)營哲學(xué)非常自信，“我在進(jìn)行一次公開的實(shí)驗(yàn)，憑我這個(gè)哲學(xué)來挽救這個(gè)企業(yè)，我失敗了，你就不要學(xué)，我成功了，那你們都可以來學(xué)。”稻盛和夫說。

稻盛曾經(jīng)對(duì)曹岫云表示，有很多日本媒體都解讀過京瓷和KDDI成功的原因，但迄今為止沒有一家說出了真正的原因。這也是為什么稻盛和夫接手日航的原因，“他要證明他的哲學(xué)創(chuàng)立了兩家世界500強(qiáng)公司，也同樣能拯救日航于既倒。”曹岫云說。

與很多人的想象不同，這個(gè)過程其實(shí)一點(diǎn)也不悲壯。“稻盛答應(yīng)接手就不認(rèn)為自己會(huì)失敗。”曹岫云認(rèn)為，稻盛對(duì)自己要做的事很明確，也知道用什么方法可以達(dá)到這個(gè)目的。

日航的新活法

就像所有奄奄一息的大國企一樣，日航面臨的問題雖然復(fù)雜，但并不高深。一個(gè)剛?cè)胄械姆治鰩熞材芎芸旄嬖V你，只要裁汰冗員、提高效率、削減機(jī)構(gòu)、加強(qiáng)管理就能讓這個(gè)公司面貌煥然一新。

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　　沒錯(cuò)。這正是稻盛和夫正在做的。8月份日本航空先后將旗下酒店業(yè)務(wù)79.6%的股份和中關(guān)西國際機(jī)場的3家地面服務(wù)子公司出售，日航還計(jì)劃出售諸如食品餐飲和分銷等領(lǐng)域的其他非核心子公司。此舉的主要目的在于能夠?qū)⒔?jīng)營的重點(diǎn)以及主要精力放在旗下航空業(yè)務(wù)上。

此外，在日航在4月份公布了2010年度航線變更計(jì)劃，從9月底至明年3月，日航將依次撤銷45條航線，以降低營運(yùn)成本。同時(shí)在一些航線淘汰大飛機(jī)，改用更具效率的小飛機(jī)。

對(duì)日航影響最為深遠(yuǎn)的改革可能是大規(guī)模的裁員。在日航復(fù)興計(jì)劃的最終方案中提出，到2014年度末，集團(tuán)總?cè)藬?shù)將比2008年度末減少 19,133人,2010年度日航將裁員約1.6萬人。出于削減人力成本的考慮，留下來的員工工資和獎(jiǎng)金也將大幅下降。

一切都顯得按部就班，就好像坐在CEO位置上人如果不是稻盛和夫，而是一個(gè)商學(xué)院剛畢業(yè)的學(xué)生，事情也同樣會(huì)迎刃而解一樣。但企業(yè)管理的常識(shí)是，對(duì)于一家積弊已久、利益盤根錯(cuò)節(jié)的大企業(yè)的改造，其難點(diǎn)往往不在于你計(jì)劃做什么，而是你如何去執(zhí)行。

稻盛和夫接手日航時(shí)，承諾不帶團(tuán)隊(duì)，幾乎是單槍匹馬的空降在一個(gè)擁有5萬人的大企業(yè)，他面對(duì)的是一頭行動(dòng)笨拙但慣性極大的“大象”。他如何說服這頭大象接受即將到來的、可能是傷筋動(dòng)骨的改造？

一個(gè)并不成功的先例是，在1980年代，日航空難后，政府曾從日航外部邀請(qǐng)日本著名企業(yè)家伊藤淳二出任日航會(huì)長，伊藤在處理勞資關(guān)系中素以鐵腕著稱，在企業(yè)管理上也有成功經(jīng)驗(yàn)。但由于伊藤的改革觸動(dòng)了當(dāng)時(shí)既得利益者，他任期不到一半便黯然下課。

這成為外界質(zhì)疑稻盛的一個(gè)理由，他會(huì)重蹈伊藤的覆轍嗎？但與伊藤的命運(yùn)迥異的是，稻盛似乎正在一步步接近成功。

重塑精神

與日航在經(jīng)營層面大刀闊斧的變革相比，稻盛和夫?qū)T工精神世界的改造可能對(duì)這家公司影響更為深遠(yuǎn)。“稻盛先生當(dāng)會(huì)長以后，不是在具體的經(jīng)營方針上做指導(dǎo)，而是用他的稻盛哲學(xué)在高層面上，意識(shí)形態(tài)方面，讓大家明白，事情怎么會(huì)變成這樣，或者是發(fā)生這樣的事情誰來負(fù)責(zé)。原來大家都不是很明確，他用他的哲學(xué)讓大家在精神層面上有一個(gè)新的認(rèn)識(shí)。”橫田惠三郎說。

“其實(shí)他的哲學(xué)并不神秘，歸結(jié)為一句話就是——作為人，何為正確。”曹岫云說。稻盛和夫認(rèn)為，他的兩個(gè)大的企業(yè)，京瓷和KDDI能夠成功，原因就在這里。

作為學(xué)生，曹岫云能夠像傳教士那樣闡釋自己老師的哲學(xué)思想：你做的什么是正確的，你的良知是知道的，因?yàn)槿擞斜灸埽杏恋K著你不能正確判斷事物，用私心來判斷，你肯定不能得出正確的判斷，即使成功也是一時(shí)的成功。你要有寬闊的視野，擺脫束縛。你辦企業(yè)，不僅要考慮自己的利益，也要考慮員工的利益，客戶的利益，社會(huì)的利益，那么員工就會(huì)認(rèn)同你，你對(duì)員工嚴(yán)格要求他也能接受。

這些聽起來似乎與這個(gè)時(shí)代盛行的功利主義格格不入，稻盛也從不認(rèn)為他的員工能輕而易舉地接受他的哲學(xué)。

稻盛在其著作 《創(chuàng)造高收益》中專門談到“如何讓公司經(jīng)營者的新戰(zhàn)略方針獲得員工們的普遍認(rèn)同”。其中第一條就是培養(yǎng)“傳教士”，即要培養(yǎng)能夠?qū)ψ约旱乃枷肜砟町a(chǎn)生共鳴和認(rèn)同，并能夠讓這些思想理念在員工中進(jìn)行傳播的干部。橫田惠三郎表示，稻盛上任后，經(jīng)常召開干部會(huì)議，灌輸他的哲學(xué)思想，這種純粹“務(wù)虛”的會(huì)議以前是從來沒有過的。

但稻盛并非僅僅是坐而論道，他認(rèn)為，要做出正確的事情，無非是純粹的動(dòng)機(jī)、強(qiáng)烈的愿望，還有持續(xù)地付出不亞于任何人的努力。曹岫云認(rèn)為稻盛和夫是“一個(gè)純粹的理想主義者和一個(gè)徹底的現(xiàn)實(shí)主義者”。在向員工傳遞自己的哲學(xué)時(shí)，他首先強(qiáng)調(diào)的是以身作則。“如果你做的一切只是為了你自己，你是沒有說服力的。”曹岫云說。

接手日航時(shí)就明確提出“請(qǐng)?jiān)试S我不拿一分錢工資”。坐飛機(jī)選擇經(jīng)濟(jì)艙，原本一周3-4天的上班時(shí)間，也經(jīng)常變成一周5天。“為了轉(zhuǎn)變?nèi)蘸礁刹康囊庾R(shí)，有時(shí)下班后還要開會(huì)。開會(huì)晚了，他自己掏錢請(qǐng)大家喝啤酒，會(huì)議結(jié)束回到賓館，已無晚餐供應(yīng)，稻盛只好到24小時(shí)營業(yè)的便利店，花200日元買兩個(gè)壽司充饑，這樣的情景一周要有兩次。”曹岫云說。如果考慮到稻盛和夫是一個(gè)78歲的老人，做到這一點(diǎn)就更顯可貴了。

橫田惠三郎認(rèn)為，稻盛來到日航后，這里的氣氛發(fā)生了很大的變化。“稻盛成為我們的會(huì)長以后，大家明顯都感覺到了一種危機(jī)感。”他認(rèn)為，這種危機(jī)感部分來自于對(duì)失去工作的擔(dān)憂，但最主要的是員工對(duì)企業(yè)和社會(huì)的責(zé)任感增強(qiáng)了。

“稻盛會(huì)長是一個(gè)成功人士，他的哲學(xué)肯定是非常好的，作為員工來說，我們會(huì)盡量去接受去理解他的哲學(xué)，也許人人都能夠理解到某個(gè)層次，但是人人都在學(xué)，都努力去理解。”橫田說。