網(wǎng)商記者 張逢/文 寶尊電商在今年1月進(jìn)行了第一輪戰(zhàn)略投資。資金到位，說明我們最困難的時候已經(jīng)過去了。

寶尊電商是阿里巴巴國內(nèi)最大的電子商務(wù)服務(wù)商。早在創(chuàng)立寶尊之前的2000年，我便創(chuàng)立了一家專門服務(wù)于零售品牌的供應(yīng)鏈管理軟件公司，為強(qiáng)生、耐克、飛利浦等品牌提供服務(wù)。但在2001年之后，由于國內(nèi)企業(yè)對軟件價值的認(rèn)同度不夠，小型軟件公司的生存狀態(tài)并不理想。

這也影響到我的公司。納愛斯曾經(jīng)花了不到100萬元購買了我們一套管理軟件，在之后的七八年中，有上千億的銷售額從這套系統(tǒng)當(dāng)中產(chǎn)生。可以這樣說，對比它所產(chǎn)生的作用，軟件本身的價值并沒有很好地體現(xiàn)出來，這也可以解釋為，僅僅靠售賣軟件，公司不可能取得更大的發(fā)展。從那會兒，我就開始想，能不能通過IT系統(tǒng)介入到具體交易中去，讓自己在從品牌商到消費者的價值鏈中占上一席之地。

寶尊模式雛形

2005年，淘寶和支付寶的出現(xiàn)消除了電子商務(wù)中的重要壁壘，我也開始嘗試著通過電子商務(wù)的方式來切入淘寶上的交易，由此逐步形成寶尊自己的商業(yè)模式。這種模式的關(guān)鍵在于“代運營”三個字。意思是用電子商務(wù)的形式為品牌企業(yè)提供服務(wù)，幫助他們打造一體化的B2C平臺，完整傳遞品牌價值。

“代運營”三個字說起來容易，讓客戶明白透徹卻很難。

2007年，我們找到了寶尊的第一個客戶——飛利浦。那時的飛利浦，連一個負(fù)責(zé)電子商務(wù)的人都沒有。我們和他們解釋了半天，他們?nèi)圆幻靼祝哼@樣賣東西消費者會買賬嗎？他們會買多少？更何況，飛利浦在全國有幾十家經(jīng)銷商，不多你一個，也不少你一個。

不過巧合的是，他們當(dāng)時恰好希望我們幫著搭建一個網(wǎng)上員工購物通道。我們立即接手這個項目，并正式成立了寶尊電商，希望通過寶尊電商來切入電子商務(wù)領(lǐng)域。不過，具體從哪里切入、怎么切入，在當(dāng)時還都沒有想好，一切好像只是幻影。

2007年4月，飛利浦的員工購物通道搭建完畢，運行非常順利，飛利浦也非常滿意，他們希望寶尊電商能夠繼續(xù)幫助搭建飛利浦的網(wǎng)上商城。正好2007年底，淘寶商城正式開始招商，于是我們帶著飛利浦成為了淘寶網(wǎng)第一批品牌商戶。我想就是從這個時候開始，寶尊才真正找到發(fā)展方向。

最艱難的時期

雖然從一開始就有了飛利浦這樣的客戶，但寶尊創(chuàng)業(yè)初期還是很艱難。

我們走了不少彎路。在虧損了一年半之后，我每天都在想，是不是應(yīng)該為公司設(shè)立一個止損點，或者干脆放棄不做了。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊甚至有人把自己的房子抵押出去，只為了讓公司多活幾天。最終，我們還是挺過來了。也可以說，淘寶網(wǎng)救了我們。

從給飛利浦構(gòu)建員工購物平臺，我想通了一個理想的模式——找10個公司來形成一個生態(tài)系統(tǒng)，他們互相開放，這就意味著員工購買量可以做到更大。這個操作起來非常復(fù)雜，一個大企業(yè)決定一件事情的周期很漫長，有可能當(dāng)它將整個生意交給你的時候，你已經(jīng)不復(fù)存在了。

而且，飛利浦這個項目的成功還是讓我犯了創(chuàng)業(yè)公司普遍容易犯的錯誤——構(gòu)想著一個看起來前途無比光明的商業(yè)模式，從一開始就渴望擁有最負(fù)盛名的大客戶，然而最終卻是在漫長的等待中死去。

寶尊的商業(yè)模式，當(dāng)時我以為自己已經(jīng)想得很清楚，實際上就是做不出來。一直到淘寶商城的出現(xiàn)，飛利浦進(jìn)去以后單月銷售額突飛猛進(jìn)，我們終于不用再為沒有客戶而發(fā)愁了，一些大客戶諸如惠普、美的、宏碁等都開始紛紛找上門來，要求我們在淘寶商城上為他們建店、成為其網(wǎng)上批發(fā)商、提供“一站式”的電子商務(wù)服務(wù)并愿意支付一定的服務(wù)費。這拯救了寶尊。

品牌升級戰(zhàn)略

可以說，我們的使命就是為品牌企業(yè)提供包括網(wǎng)店建設(shè)運營、IT系統(tǒng)服務(wù)、倉儲物流和客戶服務(wù)等在內(nèi)的整個供應(yīng)鏈的電子商務(wù)服務(wù)，幫企業(yè)打造完美的B2C平臺。現(xiàn)在，寶尊已經(jīng)為近30個品牌提供服務(wù)，這些品牌都鼎鼎大名，包括惠普、卡夫、李寧、飛利浦、立頓等。寶尊為他們打造淘寶商城中的品牌旗艦店，或構(gòu)建、經(jīng)營他們的官方在線商城，利用“尊寶網(wǎng)”建立員工購物平臺，包攬了整個電子商務(wù)供應(yīng)鏈的一條龍服務(wù)。

但是，面對這個“電子商務(wù)最好的時光”，我也時常在想，面對價格低廉、服務(wù)優(yōu)質(zhì)的垂直B2C網(wǎng)站比如京東、亞馬遜等，人們?yōu)楹我ヌ詫毱炫灥曩徺I品牌產(chǎn)品呢？為此，寶尊需要完整傳遞品牌價值，通過建立品牌官網(wǎng)，在客戶體驗上下功夫，從而讓品牌本身能夠深入人心。

針對不同的消費者有不同的消費訴求和消費層次，我們設(shè)計了三個線上的產(chǎn)品生命周期與之對應(yīng)，并以此實現(xiàn)完整傳遞品牌，同時與垂直B2C商城做到差異化。同時，如何打動消費者，獲取高效的流量轉(zhuǎn)化率？這也是我日夜深思的問題。我提出了一個名為“BOT概念”的價值理念。BOT即Brand Oriented Team（品牌經(jīng)營團(tuán)隊）。在寶尊，公司建立了一個品牌經(jīng)營團(tuán)隊對應(yīng)一個品牌客戶的服務(wù)形式，讓整個BOT以品牌為中心，實現(xiàn)順暢的溝通、緊密有效的合作，打造一條從品牌到消費者的最短供應(yīng)鏈。透過和品牌企業(yè)的無縫銜接，并結(jié)合自身對消費者的理解，最終打造最優(yōu)質(zhì)的消費體驗。

最佳“淘拍檔”

2008年，飛利浦淘寶商城的全年收入在300萬元左右，但是到了2010年，像李寧、飛利浦這樣的品牌店，月收入就達(dá)到四五百萬，發(fā)展飛速。可以預(yù)想，未來零售商的世界由一系列的細(xì)節(jié)組成，門道很深，從表面看不出來。

比如你進(jìn)到任何一個淘寶店鋪，從網(wǎng)站頁面上看，差別都不大。最大的區(qū)別在于后臺，比如活動設(shè)計、客服引導(dǎo)等等。我希望寶尊被定義為“網(wǎng)上零售商”，而什么是零售商的真功夫？那就是一個老顧客進(jìn)入店鋪，你一定要立即識別他。你需要了解他住在哪里，最有可能購買哪些產(chǎn)品。這就需要考驗?zāi)闶欠衲芰⒓凑{(diào)出一系列的數(shù)據(jù)，通過分析了解他的喜好、購買能力，然后進(jìn)行主動溝通。

此外，我們的軟件系統(tǒng)、倉儲物流等環(huán)節(jié)的重點加強(qiáng)，使得寶尊成為淘寶公認(rèn)的“淘拍檔”，他們開始將一些3C、服裝的大品牌介紹給我們。從以前挨家挨戶的找客戶，到現(xiàn)在主動挑選合適的客戶，寶尊的飛速發(fā)展也吸引到了阿里巴巴的投資部門。

2009年10月，我和同事去客戶那里開會，沒想到阿里巴巴投資部門的人在暗處把我們觀察了一番，之后便很快確定了對寶尊的投資事項。不過，與阿里巴巴的合作，我們最看重的其實不僅是資金的注入，更重要的是定期的戰(zhàn)略溝通，調(diào)整大方向。對于我們這樣的創(chuàng)業(yè)公司來講，這一點最重要。

（網(wǎng)商記者李晶對本文亦有貢獻(xiàn)）