南自和南瑞相鄰而立，中間隔了一條水質(zhì)混濁的小河。
    南自的大門臨著繁華的新模范馬路，接待室是一間上世紀80年代簡單的建筑。南瑞的接待室依河而建，設(shè)計為橢圓形的兩層全玻璃大樓。兩者不同建筑風格和建筑年代，似乎折射出一個是傳承過去的老國企，一個是現(xiàn)代氣息的新國企。
    與南瑞集團內(nèi)部的股權(quán)之爭不同，南自和南瑞之間沒有股權(quán)矛盾，歷史上南瑞作為南自的一個研究所在單獨分離后起飛。曾是一家人，于智能電網(wǎng)上的競爭更多是彼此在暗中較勁。
淵源
    南自是新中國第一家也曾是唯一一家電力自動化設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，原屬電力部。
    1979年，改革浪潮興起，電力部決定將南自研究所分離出去，專門搞研發(fā)，目的是加快研發(fā)步伐，不受企業(yè)生產(chǎn)限制，研發(fā)出來的新產(chǎn)品提供給南自生產(chǎn)。分出去的研究所后改名為南瑞，這就是南瑞的由來。
    去南瑞的員工都是精干的技術(shù)人員，老弱病殘的員工全部留在南自。此外國家還對科技企業(yè)南瑞實行3年免稅的扶持政策。這些客觀條件，使南瑞能夠輕裝上陣。
    南瑞屬于電力部科技司主管，南自分管部門是電力部機械局。改革的第二波浪頭打來，要求科研院所推進產(chǎn)業(yè)化，南瑞被迫走向市場，開發(fā)的新產(chǎn)品不再專供給南自。南自只好招兵買馬，組建新的研發(fā)團隊，培養(yǎng)技術(shù)力量。后來南自、南瑞一度商議重新合并，終因領(lǐng)導(dǎo)位置安排的意見不統(tǒng)一而作罷，失去了合為一家的機會。
    改革第三波掀起的浪頭最為洶涌，奠定了今天完全競爭的對手格局。電力部科技司劃歸央企國家電網(wǎng)公司，南瑞從此靠上了國家電網(wǎng)這棵大樹，而南自劃歸另一家央企華電集團。
    這樣的分合影響了許多家庭：父母是南自的，孩子是南瑞的，對于兩家企業(yè)的情況，一家人常在飯桌上議論，幾無秘密。
    上世紀90年代中期之后，伴隨南瑞繼保和深圳南瑞的崛起，南瑞總銷售規(guī)模超過南自。雙方在不同的產(chǎn)品上各有優(yōu)勢，優(yōu)勢產(chǎn)品相互沖突的領(lǐng)域不多。
    1990年代中期之前，國內(nèi)市場變壓器保護裝置90%以上是進口的ABB等洋品牌，洋品牌售價40萬美元。南自是國內(nèi)第一家研制出進口替代產(chǎn)品的廠商，售價僅為50萬元人民幣。從1997年開始推向市場后逐步把洋品牌擊退，到現(xiàn)在國內(nèi)的變壓器保護市場上已看不到洋品牌的身影。這個產(chǎn)品獲得國家科技進步二等獎。
    南自的產(chǎn)品優(yōu)勢包括變壓器、電抗器、母線等元件保護上，占國內(nèi)1/3市場份額。南瑞在電網(wǎng)調(diào)度自動化的高端領(lǐng)域占據(jù)了絕對優(yōu)勢，在網(wǎng)省調(diào)市場占有率達到了78%，在縣調(diào)市場中占有率大約為30%。 水電自動化裝置在國內(nèi)市場占有率也處于領(lǐng)先地位。與南自競爭元件保護的不是南瑞，而是南瑞繼保。在元件保護市場，南自排在第一位，南瑞繼保排名第二。此外母線保護（屬于元件保護類）市場占據(jù)領(lǐng)先的是深圳南瑞。南自也做線路保護，但線路保護市場南瑞繼保最強，南自稍遜列第二位。
    南自、南瑞繼保、深圳南瑞是死對頭，產(chǎn)品線差不多。所以當聽到南瑞繼保和深圳南瑞的大批研發(fā)團隊回歸南瑞，正是南自最為緊張之處。繼電保護市場未來有可能在南自與南瑞之間殊死較量，時間在一兩年之后，南瑞的新產(chǎn)品需要經(jīng)過一年時間試運行，才能推向市場。
    南自落后南瑞盡管可以找出客觀的原因，如南瑞背靠國家電網(wǎng)、人員包袱輕，但如果冷靜地尋找自身原因，不少人認為主要是當時的南自掌門人吳濟安缺乏魄力，中庸無大建樹。一個例子，國電南自作為電力行業(yè)科技股的第一股于1999年上市，上市十年沒有融過一次資，卻年年分紅，這樣的上市公司在滬深兩市較為少見。一邊是南自不緊不慢，一邊是南瑞快速發(fā)展，南自自然失去了一次次擴張的良機。
    正是因為看到南自與南瑞不斷拉大的差距，華電集團決定調(diào)換南自總經(jīng)理，2007年來自北京總部的華電開發(fā)投資公司副總經(jīng)理張國新空降南京。
                                    張國新削平山頭
    空降來的張國新對南自最大的貢獻是徹底、干凈地重組了54個分公司、子公司，把各個公司總占大頭的個人集資、管理層持股的股權(quán)以較低的價格全部回購，繼而在2008年實現(xiàn)整體上市。困難之大可想而知，誰會愿意放棄獲利頗豐的個人股權(quán)呢？從這點來說，張國新身上不僅有企業(yè)家的才能，還顯露出政治家的魄力。
    南自的54家各類分公司，就是54個山頭、54個諸侯，張國新很清楚只有削平山頭，整個南自的發(fā)展才能一馬平川。
    過去南自同意辦理的這類公司與南瑞旗下的南瑞繼保、深圳南瑞差不多，國有占小頭，民營個人占大頭。南自這些分公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為40%管理層團隊、30%自然人集資、30%公司國有。張國新在中國人民大學(xué)學(xué)的就是投資專業(yè)，在南自深化改革的平臺上，他下決心運用股權(quán)回購的方案操作。
    回購的關(guān)鍵是價格。分公司持股人希望張國新以較高的價格回購，但張國新定下了4個不評估原則：一，未來價值不評估，以凈資產(chǎn)計算；二，品牌、無形資產(chǎn)不評估，都是在南自大品牌下形成的子品牌；三，技術(shù)投入不評估，因為原始的技術(shù)來自南自；四，房屋土地升值不評估，因為不是經(jīng)營所得。
    4個不評估的回購方案自然觸及股權(quán)所有者的利益，認為回購價格低，遭到公司持股員工和經(jīng)理層的抵觸。張國新使用的方法是做“黨的思想政治工作”。南瑞是老國企，分公司經(jīng)理、管理層大多是黨員，張國新號召黨員起模范帶頭作用，曉之以理，向他們描繪整合后南自整體上市的發(fā)展藍圖。
    改革大刀闊斧推進，張國新給所有持股的分公司管理層下了最后通牒：2007年12月31日前提交意向性回購協(xié)議書。
    2007年最后一天，張國新等在辦公室，整個上午靜悄悄，沒有一個人遞交回購協(xié)議報告。他頂著心理壓力在等待，中層經(jīng)理們也在做最后的抉擇。下午兩點，來了第一個經(jīng)理，向張國新遞上簽了字的股權(quán)回購協(xié)議。到下午五點，基本上交齊了協(xié)議書。張國新查了查發(fā)現(xiàn)還有兩個未交，遂延長一小時，最后在六點鐘全部交齊。
    他用六七千萬元買下1.26億凈資產(chǎn)。
    削平了54個山頭后，張國新在南自實行“1+4+1”運營模式，即南自下設(shè)“南自電氣分公司+電網(wǎng)、電廠、水利水電、工業(yè)自動化四大自動化分公司+南自研究院”。
    一個細節(jié)也顯見他相當深刻的政治意識。他承諾給職工加工資，曾這么解釋，“給職工加工資，這是職工每天用來買菜的錢，大多數(shù)人就支持你。而給中層干部加工資，那是給他買奢侈品的錢，可以不加。”
    張國新對南自的另一貢獻是較早地敏銳捕捉到新能源和智能電網(wǎng)的商機，由此作出一系列戰(zhàn)略決策，使南自在爭奪智能電網(wǎng)新機遇中走到了前面。

                                   南自結(jié)盟西電一石雙鳥
    今年6月17日，國電南自（600268）發(fā)布的一則臨時性公告沒有引起太多人注意，然而這則看似不起眼的公告正關(guān)系到南自深思熟慮開始實施的一項重大戰(zhàn)略，沖擊現(xiàn)有電壓設(shè)備制造的市場格局。
    公告稱，南自與中國西電合作組建江蘇西電南自智能設(shè)備公司，南自持股45%，西電持股55%。
    西電集團、平高集團（中國高壓、超高壓及特高壓開關(guān)重大裝備研發(fā)制造基地，是首家通過中科院、科技部“雙高”認證的高壓開關(guān)行業(yè)高新技術(shù)企業(yè)）和東北電氣是我國電力一次設(shè)備行業(yè)的三大龍頭，其中西電規(guī)模最大，擁有1/3市場份額，也是一次設(shè)備領(lǐng)域唯一一家央企。“智能電網(wǎng)的發(fā)展和技術(shù)進步將帶動一次設(shè)備和二次設(shè)備的融合，具有一、二次設(shè)備研制能力和更好匹配的企業(yè)是發(fā)展方向。”南自不愿具名的技術(shù)人士稱，“西電是中國最大的電力輸變電領(lǐng)域一次設(shè)備廠商，南自是二次設(shè)備的龍頭企業(yè)，西電南自結(jié)合是最優(yōu)秀的一二次設(shè)備廠商結(jié)合，真正的強強聯(lián)合。”
    業(yè)內(nèi)卻稱此次“強強聯(lián)合”出于背水一戰(zhàn)。他們認為南自西電牽手，至少是受到了南瑞與武高所合并的“刺激”。武高所是國內(nèi)研制一次設(shè)備的領(lǐng)先科研單位，南瑞與武高所的合并意味著南瑞將發(fā)力進入一次設(shè)備制造領(lǐng)域。
    不過，一二次智能設(shè)備融合、研制只是南自與西電聯(lián)合組建新公司的一個戰(zhàn)略考慮，南自的另一個目的很可能是依托西電海外市場優(yōu)勢，借船出海，以達到一石雙鳥的作用。
    這樣的推理并非沒有根據(jù)。國內(nèi)二次電力設(shè)備市場由清一色本土公司一統(tǒng)天下，外資品牌進不來。但是，中國產(chǎn)品同樣也沒能進入海外市場，除了中方援建項目。張國新今年春季去印度考察，對印度蓬勃的電力設(shè)備需求印象深刻。但如果南自在多個國家和地區(qū)建立自己的銷售和售后技術(shù)服務(wù)體系則成本太高，并不劃算。經(jīng)過此番海外考察和思考，他對南自出口戰(zhàn)略作出調(diào)整。
    西電輸配電一次設(shè)備已出口40多個國家和地區(qū)，并打入德國、美國等發(fā)達國家市場。張國新考慮，將南自與西電聯(lián)合生產(chǎn)的一、二次設(shè)備融合在一起，搭上西電的大船走出去，拓展國際市場新的增長空間。
                                     欲奪回老大位置
    在智能電網(wǎng)2000億元蛋糕的新機會下，南瑞借助國家電網(wǎng)背景欲搶得最大一塊，這一點業(yè)界幾乎公認。而南自同時也意圖借智能電網(wǎng)創(chuàng)造行業(yè)重新洗牌的機會，追趕南瑞。 競爭在多層面全面鋪開。
    今年5月26日，南自7.8億元融資方案通過國資委的批準，5月28日送到證監(jiān)會，知情人士稱，預(yù)計今年秋天資金可到位。主要投資方向是風電接入、太陽能儲能等與智能電網(wǎng)相關(guān)的高科技項目。去年南瑞旗下的上市公司國電南瑞（600406）融資7.6億元，募集來的資金也主要投向智能電網(wǎng)相關(guān)產(chǎn)品。南自、南瑞都在借助資本市場的平臺快速擴張，進軍智能電網(wǎng)。
    南瑞號稱在江寧投資100億元，建占地1000畝的智能電網(wǎng)產(chǎn)業(yè)基地，而南自除了在江寧擁有制造基地外，還在揚州智谷投資20億元建占地500畝的智能電網(wǎng)生產(chǎn)基地。
    今年3月3日，南瑞董事長肖世杰出任國電南瑞董事長。南瑞是國網(wǎng)二級單位，顯見國網(wǎng)對旗下上市公司國電南瑞的重視。
    而事實上，華電集團對南自的支持力度更大。國電南自原屬于華電工程公司，是華電集團的三級單位。今年1月，華電集團將國電南自提升為二級單位，與華電工程平級，并直接從集團總部委派總經(jīng)濟師王日文擔任上市公司國電南自董事長。
    分析人士認為，國電南自級別提升的契機來自華電集團戰(zhàn)略調(diào)整。華電集團過去的主營業(yè)務(wù)為發(fā)電，電力設(shè)備制造作為輔業(yè)。現(xiàn)在華電集團定位能源公司，電力設(shè)備制造變身集團主業(yè)。
    “變成了華電集團主業(yè)之一，華電集團對我們的要求也不一樣。要求我們現(xiàn)在要大發(fā)展，大規(guī)模，大效益。這對我們來說，一方面有壓力，但另一方面我們又能獲得資源。它關(guān)注我們，手里的資源就會（更多地分配）給我們。”南自高管人員說，“最大的資源是政策。”
    在華電集團的“壓力”和政策支持之下，國電南自今年1月大幅調(diào)高已經(jīng)制定的計劃目標：將2013年50億元訂單、40億元銷售收入、4億元利潤分別提高到80億元訂單、60億元銷售收入、6億元利潤。
    由南方電網(wǎng)超高壓輸電公司投資建設(shè)的桂林變電站是我國第一個500千伏數(shù)字化智能變電站，采用大量數(shù)字智能化新產(chǎn)品，包括光電互感器、智能單元、斷路器保護、故障錄波器等等。南自、南瑞、南瑞繼保、四方、許繼都參與了招標，結(jié)果南自脫穎而出。
    趕上南瑞，重回多年前的“大哥”位置——幾乎每個南自人都暗自懷揣這個光復(fù)的夢想，而張國新臨危受命，深知南下任職是背水一戰(zhàn)，更是將重奪行業(yè)第一作為奮斗目標。智能電網(wǎng)的出現(xiàn)雖然為南自提供了追趕機會，但南瑞綜合實力更強，綜合研發(fā)水平更高，南自追趕上南瑞不易。
    環(huán)顧全局，分享這一場智能電網(wǎng)盛宴的每個競爭對手所面臨的，是機遇也是鏖戰(zhàn)，勝敗難料，吉兇未卜。