空降來的張國新對南自最大的貢獻(xiàn)是徹底、干凈地重組了54個分公司、子公司,把各個公司總占大頭的個人集資、管理層持股的股權(quán)以較低的價格全部回購,繼而在2008年實現(xiàn)整體上市。困難之大可想而知,誰會愿意放棄獲利頗豐的個人股權(quán)呢?從這點來說,張國新身上不僅有企業(yè)家的才能,還顯露出政治家的魄力。
南自的54家各類分公司,就是54個山頭、54個諸侯,張國新很清楚只有削平山頭,整個南自的發(fā)展才能一馬平川。
過去南自同意辦理的這類公司與南瑞旗下的南瑞繼保、深圳南瑞差不多,國有占小頭,民營個人占大頭。南自這些分公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為40%管理層團隊、30%自然人集資、30%公司國有。張國新在中國人民大學(xué)學(xué)的就是投資專業(yè),在南自深化改革的平臺上,他下決心運用股權(quán)回購的方案操作。
回購的關(guān)鍵是價格。分公司持股人希望張國新以較高的價格回購,但張國新定下了4個不評估原則:一,未來價值不評估,以凈資產(chǎn)計算;二,品牌、無形資產(chǎn)不評估,都是在南自大品牌下形成的子品牌;三,技術(shù)投入不評估,因為原始的技術(shù)來自南自;四,房屋土地升值不評估,因為不是經(jīng)營所得。
4個不評估的回購方案自然觸及股權(quán)所有者的利益,認(rèn)為回購價格低,遭到公司持股員工和經(jīng)理層的抵觸。張國新使用的方法是做“黨的思想政治工作”。南瑞是老國企,分公司經(jīng)理、管理層大多是黨員,張國新號召黨員起模范帶頭作用,曉之以理,向他們描繪整合后南自整體上市的發(fā)展藍(lán)圖。
改革大刀闊斧推進,張國新給所有持股的分公司管理層下了最后通牒:2007年12月31日前提交意向性回購協(xié)議書。
2007年最后一天,張國新等在辦公室,整個上午靜悄悄,沒有一個人遞交回購協(xié)議報告。他頂著心理壓力在等待,中層經(jīng)理們也在做最后的抉擇。下午兩點,來了第一個經(jīng)理,向張國新遞上簽了字的股權(quán)回購協(xié)議。到下午五點,基本上交齊了協(xié)議書。張國新查了查發(fā)現(xiàn)還有兩個未交,遂延長一小時,最后在六點鐘全部交齊。
他用六七千萬元買下1.26億凈資產(chǎn)。
削平了54個山頭后,張國新在南自實行“1+4+1”運營模式,即南自下設(shè)“南自電氣分公司+電網(wǎng)、電廠、水利水電、工業(yè)自動化四大自動化分公司+南自研究院”。
一個細(xì)節(jié)也顯見他相當(dāng)深刻的政治意識。他承諾給職工加工資,曾這么解釋,“給職工加工資,這是職工每天用來買菜的錢,大多數(shù)人就支持你。而給中層干部加工資,那是給他買奢侈品的錢,可以不加。”
張國新對南自的另一貢獻(xiàn)是較早地敏銳捕捉到新能源和智能電網(wǎng)的商機,由此作出一系列戰(zhàn)略決策,使南自在爭奪智能電網(wǎng)新機遇中走到了前面。