空降來的張國新對南自最大的貢獻(xiàn)是徹底、干凈地重組了54個分公司、子公司，把各個公司總占大頭的個人集資、管理層持股的股權(quán)以較低的價格全部回購，繼而在2008年實現(xiàn)整體上市。困難之大可想而知，誰會愿意放棄獲利頗豐的個人股權(quán)呢？從這點來說，張國新身上不僅有企業(yè)家的才能，還顯露出政治家的魄力。

南自的54家各類分公司，就是54個山頭、54個諸侯，張國新很清楚只有削平山頭，整個南自的發(fā)展才能一馬平川。

過去南自同意辦理的這類公司與南瑞旗下的南瑞繼保、深圳南瑞差不多，國有占小頭，民營個人占大頭。南自這些分公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為40%管理層團隊、30%自然人集資、30%公司國有。張國新在中國人民大學(xué)學(xué)的就是投資專業(yè)，在南自深化改革的平臺上，他下決心運用股權(quán)回購的方案操作。

回購的關(guān)鍵是價格。分公司持股人希望張國新以較高的價格回購，但張國新定下了4個不評估原則：一，未來價值不評估，以凈資產(chǎn)計算；二，品牌、無形資產(chǎn)不評估，都是在南自大品牌下形成的子品牌；三，技術(shù)投入不評估，因為原始的技術(shù)來自南自；四，房屋土地升值不評估，因為不是經(jīng)營所得。

4個不評估的回購方案自然觸及股權(quán)所有者的利益，認(rèn)為回購價格低，遭到公司持股員工和經(jīng)理層的抵觸。張國新使用的方法是做“黨的思想政治工作”。南瑞是老國企，分公司經(jīng)理、管理層大多是黨員，張國新號召黨員起模范帶頭作用，曉之以理，向他們描繪整合后南自整體上市的發(fā)展藍(lán)圖。

改革大刀闊斧推進，張國新給所有持股的分公司管理層下了最后通牒：2007年12月31日前提交意向性回購協(xié)議書。

2007年最后一天，張國新等在辦公室，整個上午靜悄悄，沒有一個人遞交回購協(xié)議報告。他頂著心理壓力在等待，中層經(jīng)理們也在做最后的抉擇。下午兩點，來了第一個經(jīng)理，向張國新遞上簽了字的股權(quán)回購協(xié)議。到下午五點，基本上交齊了協(xié)議書。張國新查了查發(fā)現(xiàn)還有兩個未交，遂延長一小時，最后在六點鐘全部交齊。

他用六七千萬元買下1.26億凈資產(chǎn)。

削平了54個山頭后，張國新在南自實行“1+4+1”運營模式，即南自下設(shè)“南自電氣分公司+電網(wǎng)、電廠、水利水電、工業(yè)自動化四大自動化分公司+南自研究院”。

一個細(xì)節(jié)也顯見他相當(dāng)深刻的政治意識。他承諾給職工加工資，曾這么解釋，“給職工加工資，這是職工每天用來買菜的錢，大多數(shù)人就支持你。而給中層干部加工資，那是給他買奢侈品的錢，可以不加。”

張國新對南自的另一貢獻(xiàn)是較早地敏銳捕捉到新能源和智能電網(wǎng)的商機，由此作出一系列戰(zhàn)略決策，使南自在爭奪智能電網(wǎng)新機遇中走到了前面。