（蔣曉冬，NEA中國(guó)董事總經(jīng)理）

過(guò)去的20年工業(yè)化領(lǐng)跑中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展——上世紀(jì)90年代以來(lái)，中國(guó)第二產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)速度一直快于GDP的增長(zhǎng)速度。統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，2009年中國(guó)出口總額12016.6億美元，超過(guò)德國(guó)成為世界第一大出口國(guó)家。然而，在許多人的心目中，中國(guó)這個(gè)制造業(yè)大國(guó)尚未成為制造業(yè)強(qiáng)國(guó)，初級(jí)產(chǎn)品和低附加值產(chǎn)品依然扮演著出口的主角。近來(lái)因一系列自殺、罷工等極端事件引發(fā)的沿海企業(yè)加薪潮，更使大家對(duì)中國(guó)制造業(yè)如何走出“血汗工廠”的陰影憂心忡忡。

提升出口導(dǎo)向型的中國(guó)制造業(yè)的附加值和競(jìng)爭(zhēng)力，許多人寄希望于提高企業(yè)自主創(chuàng)新水平和打造全球知名品牌。這一方向無(wú)疑是正確的。無(wú)論是2008年比亞迪推出全球首款量產(chǎn)雙模混合動(dòng)力車(chē)F3DM，還是2010年富客斯控股集團(tuán)CEO陸強(qiáng)意圖收購(gòu)意大利頂級(jí)品牌Prada，都讓我們眼前為之一亮。

然而，無(wú)論是原創(chuàng)創(chuàng)新還是品牌塑造，都是一個(gè)高投入、高風(fēng)險(xiǎn)和長(zhǎng)周期的過(guò)程，對(duì)于中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)還無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)做到。另一方面看，中國(guó)許多在出口總量上在全球處于優(yōu)勢(shì)地位的制造行業(yè)，主要由成千上萬(wàn)的互為上下游的小企業(yè)組成，往往按地域集聚（如丹陽(yáng)的眼鏡、蘇州的婚紗、晉江的運(yùn)動(dòng)鞋）。它們雖然靈活高效，但高度離散、缺乏規(guī)模的業(yè)態(tài)和相互之間低水平的價(jià)格戰(zhàn)，使得這些行業(yè)出口總量雖然很大，但作為一個(gè)行業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中始終徘徊于價(jià)值鏈的低端。

過(guò)去幾十年的全球制造業(yè)從發(fā)達(dá)國(guó)家向新興市場(chǎng)的外包和轉(zhuǎn)移，是從單個(gè)企業(yè)行為到整個(gè)行業(yè)趨勢(shì)的循序漸進(jìn)的過(guò)程。在不同時(shí)間、產(chǎn)業(yè)鏈不同階段出現(xiàn)的成千上萬(wàn)的外包發(fā)放者，自然造就了成千上萬(wàn)的外包任務(wù)承接者。過(guò)去幾年，我們?cè)陔娮有畔ⅰ⑨t(yī)藥化工和節(jié)能環(huán)保等多個(gè)制造業(yè)行業(yè)投資了8家企業(yè)，近2億美元。根據(jù)我的觀察，過(guò)去幾十年形成的高度復(fù)雜的外包產(chǎn)業(yè)鏈，已經(jīng)變得越來(lái)越難管理，實(shí)施外包戰(zhàn)略的企業(yè)離產(chǎn)業(yè)鏈的上下游越來(lái)越遠(yuǎn)，如何保證穩(wěn)定、高質(zhì)量、低成本的供應(yīng)鏈日益成為它們的新挑戰(zhàn)。

從某種意義上說(shuō)，最近幾年出現(xiàn)的全球范圍內(nèi)的筆記本電腦、汽車(chē)、食品等諸多領(lǐng)域的質(zhì)量和供應(yīng)問(wèn)題，只是產(chǎn)業(yè)鏈過(guò)于復(fù)雜外包所引發(fā)問(wèn)題的冰山一角。

今年1月，一向以高效管理供應(yīng)鏈外包著稱(chēng)的沃爾瑪，破天荒地和香港利豐行簽訂了總額高達(dá)20億美元的長(zhǎng)期采購(gòu)合同，也即承認(rèn)了諸如利豐行的專(zhuān)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合者的價(jià)值。

從全球范圍看，許多制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié)被層層外包，其中很多落在了中國(guó)。如何將這些已經(jīng)被外包的、支離破碎的產(chǎn)業(yè)鏈反向整合，形成自己在該產(chǎn)業(yè)鏈強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和高附加值，是中國(guó)廣大出口導(dǎo)向型企業(yè)面臨的重要機(jī)遇。

我認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)在后外包產(chǎn)業(yè)鏈反向整合的道路上，將會(huì)經(jīng)歷從整合外包，到代工廠（Foundry），到反向創(chuàng)新工場(chǎng)的演變。

所謂整合外包，是指將被原來(lái)分段外包的產(chǎn)業(yè)鏈由一家企業(yè)進(jìn)行反向整合，為客戶提供更高質(zhì)量的服務(wù)。

中國(guó)的醫(yī)藥化工行業(yè)就面臨著這樣的機(jī)遇。過(guò)去幾年，歐美的大中型制藥企業(yè)背負(fù)著專(zhuān)利到期、新品匱乏和藥價(jià)被打壓的三重壓力，開(kāi)始逐步將新藥研發(fā)中的各個(gè)環(huán)節(jié)和專(zhuān)利過(guò)期藥的生產(chǎn)，向在成本和人才方面具有優(yōu)勢(shì)的新興市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。金融風(fēng)暴和奧巴馬醫(yī)改的雙重沖擊更使原來(lái)小心翼翼、分階段外包的勢(shì)頭迅速提速。誰(shuí)能有效反向整合這些研發(fā)和生產(chǎn)中分散的外包環(huán)節(jié)，為客戶提供一站式服務(wù)，誰(shuí)就能在這數(shù)千億美元的藥品外包市場(chǎng)中占領(lǐng)先機(jī)。最近美國(guó)臨床研究公司Charles River欲以16億美元收購(gòu)中國(guó)企業(yè)藥明康德就是這一反向整合的例證。

中國(guó)擁有全球最發(fā)達(dá)的精細(xì)化工產(chǎn)業(yè)。中國(guó)企業(yè)想在全球醫(yī)藥外包的產(chǎn)業(yè)鏈中唱反向整合的主角，缺的不是硬件，而是軟件，即懂得歐美市場(chǎng)需求、客戶特點(diǎn)和藥品監(jiān)管體系的人才。能突破這一瓶頸的企業(yè)便能在新一輪的全球競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

代工廠（Foundry）是后外包反向整合的中級(jí)發(fā)展階段。起源于集成電路行業(yè)的Foundry模式就是指：在節(jié)省成本和縮短周期條件下，為客戶提供代加工服務(wù)。

同時(shí)服務(wù)眾多客戶的規(guī)模優(yōu)勢(shì)使代工廠能在工藝技術(shù)方面不斷改進(jìn)，走在行業(yè)的最前沿。比亞迪的鋰電池工廠就是代工廠模式的典型代表。頂級(jí)客戶的規(guī)模化需求也迫使比亞迪向技術(shù)創(chuàng)新挖潛，在同行業(yè)中率先開(kāi)啟了在室溫條件下生產(chǎn)電池材料的先河，大大提升的產(chǎn)出效率，也降低了成本。以無(wú)錫尚德為代表的中國(guó)企業(yè)也在光伏產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域把代工廠模式做到了極致。以工藝技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)搭建規(guī)模化產(chǎn)業(yè)化平臺(tái)，將成為中國(guó)企業(yè)發(fā)展代工廠模式的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

作為后外包反向整合發(fā)展的高級(jí)階段，反向創(chuàng)新工場(chǎng)已不僅僅局限于對(duì)若干個(gè)外包環(huán)節(jié)的整合，而是依賴(lài)于新興市場(chǎng)獨(dú)特的市場(chǎng)實(shí)踐，將目光投向了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)。近年來(lái)屢屢見(jiàn)諸報(bào)端的中國(guó)手機(jī)“山寨機(jī)”產(chǎn)業(yè)便是其中的一個(gè)典型。

據(jù)估計(jì)，珠三角移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)鏈的從業(yè)人員超過(guò)百萬(wàn)之眾，而2009年以深圳為中心的中國(guó)手機(jī)產(chǎn)業(yè)僅出口就多達(dá)2億部，占全球手機(jī)銷(xiāo)量的20%強(qiáng)，其中大部分銷(xiāo)往新興市場(chǎng)。和諾基亞全球12萬(wàn)自上而下、有序管理的員工隊(duì)伍不同，手機(jī)“深圳公司”的百萬(wàn)大軍分布在數(shù)千個(gè)從事工業(yè)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)集成、軟件開(kāi)發(fā)、零部件和整機(jī)加工的企業(yè)里。這些企業(yè)組成了一個(gè)形態(tài)離散、業(yè)務(wù)卻深度耦合的“另類(lèi)”創(chuàng)新體系。

這樣的反向創(chuàng)新使得新手機(jī)從概念構(gòu)思到投放商用的時(shí)間，從諾基亞的9到12個(gè)月縮短到1到2個(gè)月，使手機(jī)變成了真正意義上的“快速時(shí)尚”產(chǎn)品。可以想見(jiàn)，能反向整合“山寨機(jī)”產(chǎn)業(yè)的反向創(chuàng)新工場(chǎng)可能就是今后的全球行業(yè)領(lǐng)跑者。

澳大利亞礦業(yè)巨頭必和必拓(BHP)今年8月下旬向加拿大鉀肥企業(yè)Potash股東發(fā)出的386億美元收購(gòu)意向，讓中國(guó)人在經(jīng)歷了鐵礦石之爭(zhēng)后再次看到了整合產(chǎn)業(yè)鏈資源的威力。其實(shí)，經(jīng)過(guò)數(shù)十年全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工轉(zhuǎn)移后，中國(guó)在許多的制造業(yè)產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)已擁有一席之地。如何利用中國(guó)企業(yè)自身的比較優(yōu)勢(shì)，對(duì)這些后外包產(chǎn)業(yè)進(jìn)行反向整合，在增加附加值的同時(shí)提高競(jìng)爭(zhēng)力，將是眾多出口導(dǎo)向型企業(yè)需要深入研究課題。