中國經(jīng)濟的未來在哪里？這是需要用整個“十二五”發(fā)展綱要來回答的宏大命題。雖然這個市場仍然保持了過去經(jīng)濟形態(tài)的強大慣性，但如果你是一個細心的觀察者，你會發(fā)現(xiàn)一些悄然的變化。就像過去30年一再發(fā)生的那樣，與政策層面的表態(tài)相比，這個市場的參與者總是先知先覺。他們總是能第一時間察覺到市場的變化，并及時作出調(diào)整。

作為市場最重要的參與者，數(shù)量龐大的公司就像組成中國這個經(jīng)濟體的細胞——一群適應(yīng)能力和調(diào)整能力極強的細胞。經(jīng)過30年的裂變和演進，他們已經(jīng)學(xué)會了隨著環(huán)境的變化而調(diào)整自己的形態(tài)。他們發(fā)展變化的動力是一種經(jīng)濟領(lǐng)域的自然法則，而非受到某種外部力量的牽引。

作為一個媒體觀察者，我有機會接觸很多的公司，最近引發(fā)我極大興趣的是一些“小公司”，這些公司你可能根本沒有聽說過——不僅僅是名字，還包括他們所做的事業(yè)。像這期報道的以招聘流程外包為特色的人力資源公司科銳國際，從事水務(wù)運營管理服務(wù)的金州恒基，以及曾經(jīng)報道過的從事個人對個人貸款中介服務(wù)的宜信。他們所做的事千差萬別，但有一個共同指向，就是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。

如果說非要給中國經(jīng)濟未來尋找一個答案的話，我認為就在這些小公司身上。或許他們現(xiàn)在并不強大，但屬于他們的時代正在緩緩展開，作為中國這個經(jīng)濟體演化出的最新細胞，他們將取代這些細胞原有的那些質(zhì)地堅硬易碎的老細胞，使得自己的母體變得更加柔軟和靈活，并有有足夠的力量從鋼鐵、水泥、煤炭、石油混合而成的煙霧中擺脫出來。

日本學(xué)者田地龍一郎于1981年正式將“軟化”一詞用于經(jīng)濟領(lǐng)域。他認為，產(chǎn)業(yè)軟化是歷史的潮流，時代的需求，并建議創(chuàng)立與之相適應(yīng)的“軟產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)”。與他提法不同，但殊途同歸的是經(jīng)濟學(xué)中的“配第一克拉克定律”，該定律認為，不同產(chǎn)業(yè)間相對收入的差異，會促使勞動力向能夠獲得更高收入的部門移動，隨著人均國民收入水平的提高，勞動力首先由第一次產(chǎn)業(yè)向第二次產(chǎn)業(yè)移動；當(dāng)人均國民收入水平進一步提高時，勞動力便向第三次產(chǎn)業(yè)移動。結(jié)果，勞動力在產(chǎn)業(yè)間的分布呈現(xiàn)出第一次產(chǎn)業(yè)人數(shù)減少、第二次和第三次產(chǎn)業(yè)人數(shù)增加的格局。

中國的改革開放成就了一批很“硬”的公司，像中石油、中石化這樣的能源巨頭，像如今盆滿缽溢的房地產(chǎn)公司，像鐵路、航空等大型企業(yè)，像無處不在的中國制造企業(yè)……他們的發(fā)展撐起了過去30年中國經(jīng)濟，也正是他們推進了中國的工業(yè)化進程，讓中國經(jīng)濟挺起了腰桿。

然而，由發(fā)達國家主導(dǎo)的世界經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈，在其完成了“生產(chǎn)制造”向“虛擬制造”和“服務(wù)制造”的轉(zhuǎn)換后，其價值重心早已發(fā)生轉(zhuǎn)移。如果要跟上世界的腳步，由硬的制造型、資源型公司向軟的服務(wù)型公司轉(zhuǎn)變就是必由之路。同時，這也是工業(yè)化成熟之后，專業(yè)分工細化的必然要求。工業(yè)化不發(fā)達的情況下，供應(yīng)鏈全部處于一個企業(yè)之中，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)和服務(wù)部門由企業(yè)提供。但隨著專業(yè)分工的深入，工業(yè)企業(yè)的原材料供應(yīng)、制造加工、組裝分銷等環(huán)節(jié)獨立性逐漸增強，諸如采購、人力資源培訓(xùn)、財務(wù)等活動逐漸脫離原工業(yè)企業(yè)，原服務(wù)業(yè)企業(yè)內(nèi)部某些職能部門也獨立成單個企業(yè)，國民經(jīng)濟中專業(yè)化的服務(wù)公司不斷涌現(xiàn)，通過與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈合作模式提高產(chǎn)品附加值成為一種新趨勢。我們會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)在經(jīng)濟中的比重越來越大，產(chǎn)業(yè)中的“軟性”成分也越來越大。

產(chǎn)業(yè)的軟化必然帶動公司的軟化，這其實是一個相輔相成的過程。就像科銳國際總裁高勇在回憶自己創(chuàng)業(yè)歷程時所說的那樣，他的很多商業(yè)模式都是被客戶需求驅(qū)動的。例如一家跨國公司主動提出要將他們的招聘業(yè)務(wù)外包給他，因為這個公司覺得自己做費力不討好，還不如交給專業(yè)的公司。金州恒基也有類似的經(jīng)歷，剛開始這個公司只是從事傳統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，后來客戶希望他們把管理服務(wù)也做起來，于是他們就進入了水務(wù)管理服務(wù)這個陌生的市場。

所有軟化的公司其實都是通過具有獨立性和開創(chuàng)性的智力勞動為其他行業(yè)提供服務(wù)，把專門的知識轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝У纳a(chǎn)力，產(chǎn)生較大的知識服務(wù)溢出效應(yīng)。所以這些公司雖然現(xiàn)在看來都規(guī)模有限，從事的也是一些不起眼的業(yè)務(wù)，但他們的能量是驚人的。如果有一天，世界500強中出現(xiàn)了中國服務(wù)公司的身影，我們或許不必感到太過驚奇，這只是說明，我們再一次選擇了正確的道路。

當(dāng)然，公司的軟化，對于政府部門的管理水平也是一個新的考驗。如何為服務(wù)型的企業(yè)提供服務(wù)，將是一個全新的課題。這些公司不再需要政府部門批條子，給項目，撥資金，他們脫胎于市場，喜歡用市場的方式解決問題。但也正是因為如此，很多原有的權(quán)力部門將無所事事，他們會以怎樣的胸懷和態(tài)度來對待這些公司？