近日，即將迎來20歲生日的中國太平洋保險開始實施“以客戶需求為導向”戰(zhàn)略轉型，這項曾成就德國安聯(lián)、法國安盛等保險巨頭全球版圖的理念正在幫助太保完成繼改變治理模式，實現(xiàn)海內外上市后最為重要的、牽動全局的系統(tǒng)工程。
精耕客戶需求
　　與歐美成熟的保險市場相比，中國保險市場尚處在成長初期的快速發(fā)展階段，保險意識及滲透率還有很大的提升空間。在這樣的環(huán)境下，各家保險公司基本都采用“產(chǎn)品導向”的發(fā)展理念，即借鑒國外成熟定型產(chǎn)品，通過產(chǎn)品激發(fā)保險需求，尋找目標市場，擴大產(chǎn)品的市場占有率的較為粗放的“跑馬圈地式”的發(fā)展方式。然而，隨著市場及消費者成熟度的逐漸提升，隨著社會對于保險“以人為本”、回歸保障需求本質呼聲的日益提高，這種發(fā)展方式面臨越來越嚴峻的挑戰(zhàn)。
　　作為一家國有大型綜合性保險集團，太平洋保險經(jīng)過2007年A股和2009年H股兩次上市的洗禮，確立了“成為專注保險主業(yè)，價值持續(xù)增長”的戰(zhàn)略愿景，但是以往的模式能否繼續(xù)發(fā)揮威力，保證業(yè)績持續(xù)增長成為整個行業(yè)面對的課題。
　　“我們的營業(yè)網(wǎng)點已經(jīng)覆蓋了除西藏外的主要省市，縣一級的覆蓋率已經(jīng)達到40%-50%，代理人已經(jīng)有26多萬，而20年積累的4300多萬客戶卻沒有維護到位，如果還繼續(xù)靠鋪機構、擴人員的方式維持增長，成本會越來越高，而發(fā)展的瓶頸也越來越顯現(xiàn)。”太平洋保險集團副總裁徐敬惠告訴記者。
　　借鑒安盛、安聯(lián)的成功思路，太保決定開始為期三年的模式轉型，由麥肯錫、埃森哲提供顧問支持，上至集團高管下到各個子公司成立了戰(zhàn)略轉型項目組，從新客戶的捕獲，老客戶的服務、發(fā)展和存留，流失客戶的贏回這5個客戶生命周期的重要環(huán)節(jié)入手，涉及領域覆蓋了龐大的客戶數(shù)據(jù)治理、產(chǎn)品需求分析、組合銷售技巧到后臺支撐等多方面，意在通過系統(tǒng)的資源整合，精耕細作，尋求新的利潤增長點。
　　謀求模式變更的不只太保。自去年起，中國人壽就確定了新的發(fā)展思路，集團總裁楊超總結為“四個轉變”，欲改變過去只忙市場簡單擴張、不求質量和效益，只簡單依靠資源投入推動業(yè)務發(fā)展的做法。
　　平安保險則對營銷人員進行“大金融”概念洗腦，配合推出的一賬通、移動展業(yè)平臺，為保險業(yè)帶來了全新的模式。
　　“我們剛剛在上海分公司進行過小規(guī)模試點，通過對客戶數(shù)據(jù)深入分析和挖掘基礎上的客戶關系管理方法進行驗證，深入了解客戶需求，準確尋找營銷目標客戶，取得了很好的效果，營銷員的人均產(chǎn)能和大單比例高于往常”，徐敬惠介紹，“雖然數(shù)據(jù)不能以偏概全，但這確實給了我們很大的信心”。
　　從最初的借鑒國外成熟定型產(chǎn)品，通過產(chǎn)品激發(fā)保險需求，尋找目標市場，擴大產(chǎn)品的市場占有率的較為粗放的“跑馬圈地式”的發(fā)展方式到圍繞客戶的需求做分析，從產(chǎn)品、渠道、營銷人員素質全面抓起，太平洋保險的選擇是行業(yè)整體的縮影。
力保綜合優(yōu)勢,謀轉型
　　“轉型不是轉身，它涉及集團的方方面面，既是行業(yè)的問題，也是太保必須面對的問題”。徐敬惠坦言。“一方面我們是上市公司，必須保證原有業(yè)績的穩(wěn)定增長，另外我們有26萬員工隊伍，理念、產(chǎn)品、流程、績效考核全都改變的話，要有非常大的投入。”
　　據(jù)國際成型經(jīng)驗，安聯(lián)集團從2004年到2006年提出戰(zhàn)略，2007年到2009年在文化建設，營運指標上增加客戶流失率和客戶滿意度的指標，2009年以后才全面展開。
　　安盛集團則以2008年為節(jié)點，之前通過大規(guī)模的并購完成全球擴張，之后推出新的品牌和客戶關系管理戰(zhàn)略，在金融危機中脫穎而出。
　　據(jù)了解，太保的戰(zhàn)略轉型見效期限定為三年，期間太保原有的組織架構、營銷方式、產(chǎn)品設計都將發(fā)生巨大變化。目前員工考核機制已經(jīng)進行了調整，新業(yè)務價值和人均產(chǎn)能已代替保費成為壽險主要考核指標，財險則重點考核綜合成本率。
　　在最近結束的董事會二次會議上，對太保管理層提出了兩個遠景目標，其中一個是保持“國內保險業(yè)綜合實力前三強”。而所謂的綜合實力三強不僅包括了總資產(chǎn)跟規(guī)模，還包括ROE、市值、品牌價值、市場占有率、客戶滿意率等指標。
　　雖然困難重重，面對軍令狀，太保整個集團已經(jīng)開始自己的角色轉變。徐敬惠表示，這也是順應市場變化的選擇。首先，當今中國保險市場對同質化產(chǎn)品的需求逐漸飽和、隨之出現(xiàn)的價格戰(zhàn)及高成本渠道投入等競爭手段由于盈利的壓力而日趨難以為繼；其次，城市化、中產(chǎn)化、老年化等趨勢產(chǎn)生新的保險消費需求及方式，要求保險公司充分把握并加以利用，從而實現(xiàn)產(chǎn)品、渠道及服務方式的創(chuàng)新；最后，新《保險法》的實施對保險公司認知客戶需求、滿足客戶需求的水平提出新的要求，轉型勢在必行。
　　剛被任命為壽險總教頭的徐敬惠在太保工作了近20年，經(jīng)歷了償付危機、引入外資和改制上市的關鍵步驟，他認為未來太保長期積累的傳統(tǒng)優(yōu)勢和市場地位是難以復制的。“我們一開始就是產(chǎn)壽險并重，我們的比重就是行業(yè)的比重，我們的發(fā)展節(jié)奏，非常協(xié)調、穩(wěn)定。如果能在這次戰(zhàn)略轉型中，先走先試，并取得成功，太保就會在未來幾年保持原有的競爭優(yōu)勢，給客戶和公司帶來雙贏。”（張蕓/文）