經濟觀察網 記者 陳哲 VC投資機構青云資本最近將1000萬美金投給了一個種菜人張同貴。
張是種菜人，卻又不是普通菜農，這個“菜農”上過中歐國際工商學院。他是川人中少見的高個，皮膚黝黑，穿著隨意，天天干著侍弄蔬菜的活計。
張同貴的多利農莊種的菜價格超過普通蔬菜3~5倍。“傳統(tǒng)的蔬菜經營方式，菜價高了要壓，菜價低了，種菜人受損失。”張同貴說。
但是他種的菜，買家對價格并不敏感，尤其在食品安全問題層出不窮的今天。張的啟發(fā)源自于一次偶然發(fā)現：很多菜農一般種兩份菜，一份用化肥和農藥，供給市場；一份用農家肥，留給自己和親友。這現象讓他震驚，也將巨大的市場空間在他眼前展現。
張同貴決定在這老市場中走出新模式：不與菜農競爭、不走規(guī)模化生產，通過迎合高端消費者的需求，提倡安全、自然的吃菜觀。這點子是張同貴在中歐國際工商學院學習期間琢磨出來的，他當時研究的課題是“都市有機農業(yè)”。
精英？菜農？
2005年，恰逢上海市要建1000公頃蔬菜基地，項目公開招標，張的課題派上了用場，多利農莊至今的經營思路和整體規(guī)劃，大體沿自課題項目書。
那時張同貴的身份是礦山和貿易商人，彼時還在上海擁有一間30家門店的餐廳——多利川菜。他早已衣食無憂，僅多利川菜一年的營收就超過1億，利潤穩(wěn)定在2000萬左右。但決定做有機蔬菜后，為籌錢他毅然將多利餐廳變現，這選擇令一些身邊的朋友極其不解。
“這么做原因很簡單，我有農業(yè)情結。”張同貴說，他是農家子弟，讀農業(yè)大學，干過農技員，當過鄉(xiāng)長。
在中歐的日子里，他得出了結論：國內從事農業(yè)產業(yè)的都是專業(yè)人士，卻很少有商業(yè)人士。面對農業(yè)細分市場，必須跳出傳統(tǒng)。多利的高管中，農莊總經理郭海、市場總監(jiān)茅亮，均是中歐師兄弟。
事實上，現在商業(yè)圈子有很多人跟他們同樣擁有對農業(yè)的興趣，上海幾個規(guī)模較大的有機蔬菜企業(yè)，高管都出自知名商學院。
復旦大學商學院EMBA、東方菲尼克斯老總俞斌，做地產起家，擅長于在地皮上蓋房子的他，決定在土地上繼續(xù)探索耕地利用和食品健康的問題。
“老天不生，你不要吃。種菜企業(yè)也要順勢而為。”這是俞斌的思索，為此他投入5000多萬，從臺灣和日本引進種子，從新疆運來專門的有機肥料，在泥土下面鋪滿管線和光纜，花費比過去多出6倍的人工，在青浦的1600畝土地上種植有機作物。
在東方菲尼克斯的莊園里，俞斌運用了可能很多普通菜農聞所未聞的技術，比如人工濕地、全過程實時在線監(jiān)控的“全球眼”，這些高科技，很多都是首次運用到國內的農業(yè)產業(yè)化項目中。
理想與現實
2008年就進入這個行業(yè)的俞斌，直到今年7月才能完成所有土地的有機認證，三年間他花費了大量的資金和心力。
這些商學院的理想主義者，要在古老的產業(yè)中發(fā)現全新的商業(yè)模式。
數年蟄伏，多利的1750畝土地已經全部投產，目前年營收已超過5000萬元，固定會員已經達到7000多個。
這樣的擴張速度已經是張同貴“非常克制”的結果。“包括高盛、紅杉、大摩等資金都來找過，希望進一步投資”，但這些希望迅速實現價值膨脹的資本并沒有讓他偏離軌道。2010年，多利公布青云投資千萬美元的入股，“但他們并沒提出讓我們改變既有節(jié)奏的要求”。
但有機農業(yè)之路并不平坦。首先種植需要非常嚴格的條件，比如土壤要至少養(yǎng)上三年，肥料、水質和耕植方式都必須天然無污染，投資大、回報周期長。張同貴2005年在浦東大團鎮(zhèn)承包下的1750畝菜地，在毫無產出的情況下，砸進去一個多億。“行業(yè)中有一些有機蔬菜，但很多都是假有機，有些產品達不到有機的標準，還有的打著有機的品牌，其實只有很小的生產能力，主要靠貼牌，魚龍混雜。”俞斌說。
下一步
在香港、臺灣等發(fā)達地區(qū)，有機蔬菜大概占據了10%左右的市場，而內地一線城市連1%都不到。“但在上海，這個量就相當于幾十億甚至上百億的市場。只要運作得當，就是僅上海就夠我做的。”張同貴說。
但怎么賣，是個問題。他們不能像傳統(tǒng)菜農那樣只需要將菜交給菜販子就好了，而是要把握從田間到餐桌的每一個環(huán)節(jié)。“我們營銷的重點，很大程度不是推廣，而是售后。”于是，張同貴打破了原有運營鏈條，重建產銷環(huán)節(jié)：農業(yè)種植請的臺灣專家，物流系統(tǒng)是日本的黑貓，call center是美國外包企業(yè)，銷售隊伍來自奢侈品行業(yè)。
從目前有機蔬菜企業(yè)的客戶構成來看，大都以單位、企業(yè)客戶為主。比如東方菲尼克斯的莊園建成的鄉(xiāng)村酒店、會所模式。而多利客戶中貢獻最大的，也是類似錦江集團、寶鋼集團、平安集團等大型企業(yè)。
而要真正獲得市場地位，以中高端收入的人群的個人客戶事實上才是戰(zhàn)略重心。
張同貴認為，如何拓展個人客戶，直接關系多利未來。他從某著名奢侈品牌挖來現任總經理助理張琛，通過一系列推廣規(guī)劃，發(fā)力將原來的B2B模式轉為B2B2C。近兩年，多利的個人客戶呈現的是幾何級數的增長。“我準備把多利體驗店，開到上海最繁華的商業(yè)中心，在那里，我們只提供體驗和服務，不賣菜，只賣卡。”張同貴說。
