周穎/文  伊利、蒙牛和永業(yè)，用短短的十幾年的時間詮釋了一家公司從產業(yè)組織向社會組織進化的路徑。三家公司均出身于草原，它們依托各自的基因優(yōu)勢，在短時間內發(fā)展成為國內外知名公司的“草原商業(yè)邏輯”是什么？

從1996年到2009年，這三家公司先后實現了在上海、香港、紐約納斯達克上市，更實現了對“公司”概念的邊界的擴大。

1993年12月，中國有了現代第一部《公司法》，此后，中國企業(yè)的發(fā)展軌跡才開始脫離工廠階段。一些企業(yè)在走泰勒制和福特工廠模式，在供應鏈和車間內進行著以規(guī)模生產為核心的變革；另一些企業(yè)則始終糾纏于股東利益最大化還是公司利益最大化的爭論。有一些企業(yè)已經在實踐中意識到公司的本質和目標不在于經營業(yè)績，也不在于它形式上的準則，而在于人和人間的關系，包括公司成員之間的關系、公司與公司外部公民之間的關系。20年時間，中國企業(yè)對于“公司的本質”的認識已經有了質的變化。

這也難怪在2010年夏天，納斯達克副總裁麥柯奕參觀永業(yè)科技服務站后，就向內蒙古自治區(qū)主席巴特爾說：永業(yè)使他想起了上個世紀70年代在美國崛起的蘋果、微軟、英特爾等公司的成長歷程，并認為永業(yè)將是華爾街的未來之星。

顯然與蘋果和微軟相比，永業(yè)的優(yōu)勢不在時尚的設計和壟斷性技術，而在于它植根中國底層，服務中國食物產業(yè)鏈的末端，但它有一個充滿創(chuàng)新能力的團隊。

以這兩點為基礎，永業(yè)推倒了西方傳統(tǒng)定義的“公司”概念，在這里，公司不再是為以營利為目的、從事商業(yè)經營活動的組織；不再是若干契約、合同的集合；不再是以優(yōu)化資源配置為核心進行架構搭建，而是一個將東方的“家文化”融入西方“公司”的文化的企業(yè)。融合的結果是市場、產業(yè)、公司、客戶，四者之間的邊界被打破了。

大家都知道，市場是先于公司產生的，人類有了產品交換的契約之時就有了市場，此后為了節(jié)約交易費用，公司開始出現并部分地將市場契約內化為公司內部契約。這種由公司組織生產要素進行產品生產的方式，實際上是對市場功能的部分代替，這樣市場和公司之間界限明晰。同一行業(yè)的若干公司形成上下游及其他相關性之后，就形成了一個產業(yè)，這樣產業(yè)與市場、公司之間的界限也明確了。這個傳統(tǒng)的鏈條中，客戶是在產業(yè)里，但是在公司外一個環(huán)節(jié)。

永業(yè)打破了這一切，“企業(yè)文化的東方式落地”、“讓員工有心理所有權”、“讓所有員工都當老板”、“人格與夢想當作來金融”……這些管理實踐都是對傳統(tǒng)西方公司概念的突破。

永業(yè)提出了客戶員工化的管理理念。它不將代理商當作客戶對待，而將他們作為“小永業(yè)公司”培養(yǎng)，它的經銷商都有一個與眾不同的名字——合作伙伴，鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的叫“永業(yè)科技服務站”。

“永業(yè)科技服務站”服務農民，免費向農民傳授科學種田、養(yǎng)殖技術，教會農民利用現代生產工具和高科技產品發(fā)展農業(yè)。幫助農民樹立起正確健康的消費觀念，給農民提供辨識真假農資產品的基本方法，堵住坑農、害農的源頭。

更為重要的是，農民還可以根據科技服務站提供的信息制定種植計劃，打開產品銷路，把全部的精力集中于生產，努力提高作物的品質和質量，實現企業(yè)和農民雙方的利益都最大化。”

在這個系統(tǒng)中，市場、產業(yè)、公司、客戶，這四個概念的邊界已經很模糊了。中國最底層的農民，在永業(yè)的體系中同時具有了四種身份，他即是客戶、公司，也是產業(yè)和市場。

這種新的公司邊界不僅重構了中國底層生產者的誠信和道德，而且會讓永業(yè)的組織體系不斷繁衍更多的創(chuàng)新能力。