經(jīng)濟(jì)觀察報 張昊/文

如果在約翰·杜爾(KPCB風(fēng)險投資公司合伙人)那個著名的混搭概念“SoLoMo”中，的確暗含著一個時間軸，那么LBS（Location　Based　Service，基于位置的服務(wù)）也許真的到了一個起勢的節(jié)點。

Foursquare正在顛覆著Twitter曾經(jīng)創(chuàng)造的奇跡，它現(xiàn)在已經(jīng)有了1000萬的用戶數(shù)，簽到次數(shù)達(dá)10億次。正如《連線》雜志所說的那樣， “數(shù)以百萬的人行走在一個這樣的移動設(shè)備上，它整合了互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)，并能告訴用戶附近的人或物……簡單地說，位置改變一切！”然而針對LBS商業(yè)模式的質(zhì) 疑卻未曾間斷，整天窩在灣區(qū)咖啡廳的那些天使們都在頭疼如何給這個性感的小東西穿上美麗的衣服。

來看看Foursquare的成長軌跡吧。從 最早的“Check　in”開始，它被認(rèn)為是一個移動媒體社交平臺，在這上邊你會發(fā)現(xiàn)很多有趣的地方和志同道合的人；之后的“Explore”就更像是定 制化的C2B服務(wù)，你要找餐館？OK，告訴我，我?guī)湍阏遥欢F(xiàn)在的“Radar”則完全是一種主動的信息推送。

很顯然，F(xiàn)oursquare 希望拉近與用戶的距離。“Check　in”只是一項后知式的服務(wù)，它的價值在于產(chǎn)生了海量的基于SNS互動的商務(wù)信息。但事實上，那個時候的 Foursquare并不足以把這些信息變現(xiàn)。早期的LBS跟其他的互聯(lián)網(wǎng)模式一樣，并不是靠完善的商業(yè)模式來驅(qū)動，而是把更多的精力放在用戶基數(shù)上。

而Foursquare創(chuàng)始人丹尼斯·克羅利起初看起來也并沒有那么信心十足。他曾經(jīng)創(chuàng)辦過兩家雛形期的LBS公司，后來都被大公司收購了，他則兩次被 清洗。2008年3月，他的第三次嘗試——Foursquare上線了，他甚至還是沒搞清楚所謂的市場環(huán)境。畢竟在那時，SNS是主流，而且這個領(lǐng)域已經(jīng) 布滿了“One　Billion”級別的SNS網(wǎng)站，而當(dāng)時同打SNS概念的LBS看起來那么微不足道。直到2010年3月網(wǎng)站已經(jīng)有了幾百萬的用戶時， 克羅利依然想把它賣給Facebook。正是3000萬美元的差距，讓扎克伯格如今后悔不已。

LBS的先天不足在于它的承載力，它是不是只是 一種功能，從而必須依附于某一個垂直領(lǐng)域？所以在美國，LBS行業(yè)并沒有一個固定的玩法。Foursquare正從SNS轉(zhuǎn)變到電子商 務(wù)；Shopkick一開始就通過給商家免費安裝信號箱，從而完成用戶簽到和消費；而MyTown則更像是一個現(xiàn)實版的“大富翁”……

國內(nèi)的情況更加復(fù)雜，“Check　in”顯然已經(jīng)無法帶來理想的用戶黏度。廠商本不應(yīng)該去過多地copy美國，因為LBS基于本地服務(wù)，兩國的差異明顯。但國 內(nèi)對移動互聯(lián)的認(rèn)知還遠(yuǎn)不夠主流，所以只能亦步亦趨。即便如此，一眾通信和互聯(lián)網(wǎng)大佬已經(jīng)迫不及待地?fù)淞诉M(jìn)來。
宋錚（切客網(wǎng)CEO）在嘗試所 謂的“身邊電子商務(wù)”；而玩轉(zhuǎn)四方CEO謝曉則認(rèn)為基于強(qiáng)關(guān)系的地理信息才更有商業(yè)價值，他選擇繼續(xù)搭建用戶的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；騰訊有了微信，之前零碎的LBS 服務(wù)一下子有了出口；而中國移動已經(jīng)做了多年的12580這種“類LBS”服務(wù)，借著勢頭，他自然要往前一步……

LBS走到了一個十字路口。如此規(guī)模的量級需要他們重新去審視自己的商業(yè)模式，歸根結(jié)底，“Service”才是LBS的精髓所在。于是，“S”被詮釋成了社交、商務(wù)、游戲、工具。當(dāng)然，它們都很清楚，這是一場賭博，而且才剛剛開始。

商業(yè)化嘗試

Foursquare現(xiàn)在也是一家“One　Billion”的公司，甚至可以說它代表著LBS整個行業(yè)的走向。所以，當(dāng)它與Groupon和Livingso-cial美國兩大團(tuán)購網(wǎng)站合作時，業(yè)內(nèi)都在分析，LBS跟電子商務(wù)的結(jié)合會不會成為第一個突破口？

在這個問題上，宋錚糾結(jié)了好久。當(dāng)時正值團(tuán)購勢頭，“Groupon+　Foursquare”被認(rèn)為是移動互聯(lián)中最具商業(yè)價值的模式。但問題在于LBS只能是團(tuán)購的陪襯，即便大家都清楚它的價值并不僅僅如此。

宋錚想在切客網(wǎng)里加入電子商務(wù)的元素，因為切客網(wǎng)的UGC內(nèi)容中幾乎全發(fā)生在消費場所，而那時的LBS網(wǎng)站更注重人與人之間的互動，反而對人與商業(yè)設(shè)施 的互動漠不關(guān)心。這樣的結(jié)果就是“叫好不叫座”，LBS在像SNS那樣給用戶帶來樂趣的同時，卻忽視了本已存在的個體之間傳遞的商業(yè)價值。

但加入商業(yè)依然困難重重，因為任何一個有價值的平臺，都需要足夠的用戶規(guī)模和活躍度。這似乎回到了“雞生蛋，還是蛋生雞”的哲學(xué)問題上，社交能聚攏人氣，而商業(yè)會影響所謂的用戶體驗。如何平衡兩者的關(guān)系，成了眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)變現(xiàn)的頭號難題。

在宋錚的理解中，切客網(wǎng)應(yīng)該定位為“社會化的身邊電子商務(wù)”，也就是說所有的消費都應(yīng)該在行可到達(dá)的范圍內(nèi)完成。而這種商業(yè)模式必須包含三個要素：

第一是對用戶地理位置信息的篩選。從互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展來看，web1.0門戶時代是點對面的傳播，web2.0是去中心化的點對點的傳播，每個人都應(yīng)該是信息 的分享者，也是獲取者。而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人們除了關(guān)注傳統(tǒng)的信息，更會關(guān)注身邊的尤其是生活服務(wù)類的信息，以自身為中心，對周邊信息進(jìn)行重構(gòu)。

對用戶信息篩選的價值在于可幫助商家在有效服務(wù)半徑內(nèi)進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。例如，商家可以規(guī)定5公里范圍內(nèi)簽到的用戶，可以參與相應(yīng)的優(yōu)惠活動。它也可以提高 參與門檻，5公里范圍內(nèi)簽到5次，或1周內(nèi)簽到5次的用戶才可以獲得優(yōu)惠等。“這更加有效，完全是按需所求。這跟團(tuán)購有很大的區(qū)別，你住在通州，圖便宜， 花了20塊錢去海淀看了一場電影。但實際上，如果沒有團(tuán)購，你根本不可能去。所以，你并不是商家希望得到的回頭客，這樣的營銷效果其實是很低效的。”

第二是交易。既然做電子商務(wù)，就需要切入交易，這要求切客網(wǎng)必須有清晰的交易模型以及支付手段。而基于LBS的交易有一個廣義的模型：通過二維碼與商戶 結(jié)算打通，當(dāng)用戶在某個商家簽到后，直接變?yōu)槎S碼，在結(jié)算處掃描完成交易。而在整個消費過程之外，切客網(wǎng)還需要解決所有的支付途徑，讓用戶可以直接付 費，從而產(chǎn)生現(xiàn)金流。

“團(tuán)購模式火爆的一個重要原因就是其商業(yè)模式可以產(chǎn)生現(xiàn)金流。但LBS通用的二維碼相對比較復(fù)雜，我們跟一些超市合作， 但收銀的老大媽就不知道二維碼怎么操作，于是，我們就把相關(guān)的信息放在超市通用的條形碼里，這樣就很方便了。”據(jù)宋錚介紹，除了一些個體的商家外，切客還 推出了專門的團(tuán)購信息聚合平臺，類似于手機(jī)上的“團(tuán)800”。“但與團(tuán)購導(dǎo)航模式不同，我們不僅是展示商品，關(guān)鍵是用戶可以直接購買。”

第三是數(shù)據(jù)庫營銷。對商戶來說，最重要的信息是用戶行為數(shù)據(jù)，多少人在這簽到、什么時候來、來過多少次、性別比例、消費結(jié)構(gòu)等。商戶可以通過用戶行為數(shù)據(jù)分析，提供匹配的營銷手段。

“我有一次在廣州出差，向一個連鎖餐飲客戶展示我們的數(shù)據(jù)庫，他當(dāng)時很興奮，這正是他需要的客戶系統(tǒng)。雖然這件事看起來很簡單，但如果用人工做，極其繁瑣，幾乎不可能。”
自從切客網(wǎng)6月份接入團(tuán)購之后，宋錚就沒休息過，“嚴(yán)格地講，我們現(xiàn)在剛剛解決完第二步。”因為第一步的確耗費了太多的精力，他的團(tuán)隊不得不去談各種有價值的合作，而這種創(chuàng)業(yè)公司又不能像團(tuán)購那樣發(fā)動“人海戰(zhàn)術(shù)”。

“理想狀況下，像北京這種2000萬級別的城市應(yīng)該至少有100萬的用戶量，有10萬家商戶提供服務(wù)。”但切客網(wǎng)的商戶資源顯然不夠，“有四種渠道，第 一種就是自己找，這大概有5000多家；第二是與一些第三方平臺合作；第三，跟一家已經(jīng)有商戶資源的公司合作，比如信用卡、12580這樣的；第四就是自 助平臺，商戶自己選擇折扣方案。”宋錚的思路很清晰，他當(dāng)然希望像Foursquare那樣，依靠自助平臺就足夠了，但國內(nèi)的市場環(huán)境并沒有達(dá)到這個水 平。“我們的策略就是先拉大的商家，跟誰一起玩很重要，而那些小商家也并不需要都是個性化服務(wù)，通過我們的數(shù)據(jù)庫分析，會得出更有效的營銷方案。”

雖然玩轉(zhuǎn)四方聯(lián)合創(chuàng)始人高視也認(rèn)同商務(wù)將是LBS未來的趨勢，但他覺得構(gòu)建用戶關(guān)系更加重要。“大眾點評網(wǎng)在商務(wù)上的布局比較不錯，但你會發(fā)現(xiàn)它的整體 感覺就是比較平，這主要是因為它缺少社交的元素，很多陌生人的點評并沒有認(rèn)同感。如果LBS這樣做，那它始終只會是一個應(yīng)用，而不能成為一個平臺。”

“簽到當(dāng)然不能代表SNS。它并不是剛性需求，一方走，一方進(jìn)。可能一開始沒有好友，用簽到加一些好友。但這樣的用戶量意義并不大，你關(guān)注行蹤的朋友也就幾十人，你肯定不會關(guān)心不認(rèn)識的人在哪兒。”

高視仔細(xì)分析過玩轉(zhuǎn)四方用戶對商家的評論，“這其實由用戶關(guān)系所決定，你不認(rèn)識他，所以他不管去哪兒，你都不會評論，這就造成了一個惡性循環(huán)。好友關(guān)系并不清晰，這是很難的一件事，直到現(xiàn)在，都沒有任何一家網(wǎng)站能解決陌生人之間的強(qiáng)關(guān)系。”

在他看來，優(yōu)惠券并不足以改變消費行為，而如果以此為導(dǎo)向，用戶之間的關(guān)系將會很脆弱。所以，玩轉(zhuǎn)四方一直在完善用戶體驗，“我們當(dāng)然會適時地推出一些商業(yè)化的內(nèi)容，而且現(xiàn)在的客戶需求越來越大，但總體上來說，商業(yè)還并不是我們最重要的考量維度。”

巨頭的游戲？

這也許正是很多業(yè)內(nèi)專家把LBS稱為“巨人的游戲”的最主要原因。切客網(wǎng)尚可依賴盛大，而玩轉(zhuǎn)四方別無他法，只能老老實實地先把用戶量做上去。

騰訊微信和小米米聊的例子已足以說明問題。兩者從功能上講差別不大，但微信硬是后來居上，迅速占領(lǐng)市場。在米聊現(xiàn)有功能的基礎(chǔ)上，微信只是加上QQ、微 博和郵箱等功能，就瞬間引入大量的用戶流。騰訊在LBS上的戰(zhàn)術(shù)很對路，先把自己在互聯(lián)網(wǎng)上的優(yōu)質(zhì)資源導(dǎo)入，產(chǎn)生足夠大的用戶規(guī)模之后，再通過其他服務(wù)掙 錢。誰都不懷疑未來的微信會加入游戲、電子商務(wù)等功能，因為騰訊近些年的收購就集中在這些領(lǐng)域。

但同樣體型龐大，中國移動就沒辦法一蹴而就。 跟騰訊有很大不同，中國移動的6億多用戶并沒有明顯的使用習(xí)慣和群體特征，這就很難拿出一款應(yīng)用通用于所有用戶。但中國移動的優(yōu)勢在于對終端的控制，它幾 乎占據(jù)了用戶的大部分使用時間。所以，它的LBS服務(wù)種類繁多：手機(jī)地圖、手機(jī)導(dǎo)航、車e行、車務(wù)通、12580問路、飛信位緣位置交友，還有很多第三方 接入的業(yè)務(wù)，這是一個菜單式的產(chǎn)品組合。

但并不是所有導(dǎo)入的流量都有效。宋錚也曾嘗試在盛大各款游戲中植入LBS，“比如，在某款游戲中推出 ‘簽到送裝備’的活動，起初會有增量，但并不持續(xù)。”Facebook也面臨同樣的問題，2010年第三季度推出的Places服務(wù)就是看上了 Foursquare的升勢，但Places始終遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競爭對手，一年之后不得不草草收場。

看來，流量并不能解決一切，持續(xù)的用戶體驗才 是最關(guān)鍵的。盛大游戲的裝備有足夠的吸引力，但這群游戲玩家并不是切客網(wǎng)鎖定的目標(biāo)用戶，他們整天宅在家里，怎么可能到處Check　in呢？而 Facebook起初并沒搞明白位置是死的，服務(wù)是活的。之前的Places幾乎脫離了SNS的本質(zhì)，對于好友之間的互動毫無幫助，更談不上傳遞價值了。 反過來看微信，它其實更像是移動版的QQ。超越于手機(jī)QQ，它加入了手機(jī)地圖的元素，但這個跨度并不大，微信完全能夠掌控QQ的用戶群體。所以，基于原有 業(yè)務(wù)，又能適時地加入LBS，這時候?qū)肓髁烤褪且患植赖氖铝恕?/p>

歸根結(jié)底，LBS的困惑還在于商業(yè)模式，小玩家有自己的疑慮，而巨頭也并不是把握十足。但LBS最終還是要落地的，所有的商業(yè)模式在成為一個獨立產(chǎn)業(yè)之前，都需要市場不斷檢驗，更何況LBS已經(jīng)被賦予了太多的遐想。

《福布斯》專欄作家Carmine　Gallo甚至認(rèn)為Foursquare具備蘋果公司早期的影子，“他們執(zhí)著于能發(fā)明一種工具，能把你生活的城市變 成一個更加有趣的地方。”在他的新書《The　power　of　Foursquare》中，他毫不掩飾對LBS發(fā)展前景的樂觀。

應(yīng)該是SNS呢，還是電子商務(wù)，或者是游戲？——這有什么關(guān)系，永遠(yuǎn)不要停止娛樂化，做LBS，先讓自己的產(chǎn)品有趣起來吧。