《快公司》記者 朱熹妍 / 文  一年以來，羅萊的成績顯著。

家紡行業(yè)一直在沉默中享受著中國消費升級的成果。對于一家已經(jīng)完成幾輪渠道下沉，年銷售額高達十幾億的公司來說，要在每年連續(xù)實現(xiàn)50％的增長，就有些難度了。

這一點，羅萊卻做到了。它的目標(biāo)是，2011年-2016年公司預(yù)計營收實現(xiàn)100億元。 

復(fù)制品牌是王道

根據(jù)該公司（股票代碼:002293）財報顯示：2010年羅萊公司實現(xiàn)營業(yè)收入18.19億元，同比增長58.81%，利潤總額2.83億元，同比增長43.8%；2011年上半年公司實現(xiàn)營業(yè)收入10.03億元，同比增長51.59%，利潤總額1.88億元，比上年增長65.53%。

羅萊家紡在接受本刊記者采訪時，將這種階段性的成績歸于三方面：

多開店、快開店仍是一張王牌。2011年6月，羅萊公司各個品牌門店高達2628個，其中加盟門店1982家，直營店646家 比2010年凈增543家。數(shù)量的橫向擴張帶動了銷售收入的快速增長，其中加盟渠道銷售收入同比增長39.53%——這一速度與店面增長數(shù)保持一致。

以羅萊品牌為基礎(chǔ)，快速復(fù)制新品牌，也是一種不錯的嘗試。2010年羅萊以外的其他品牌收入增長75.36%，公司新推自主品牌優(yōu)家、電子商務(wù)品牌LOVO，呈現(xiàn)了較快發(fā)展勢頭。2011年1-6月其他品牌收入增長84.2%，比主品牌高出近40個百分點。一個數(shù)字能證明這種復(fù)制對最終增長的貢獻——目前為止，羅萊以外其他品牌網(wǎng)點數(shù)已增至1245家，已占有半壁江山。多品牌能支持更多的加盟商，這是被多個連鎖經(jīng)營所證明的金科玉律。

另外，羅萊認(rèn)為他們提升市場推廣也頗有成效。引進“訂貨制”，一年兩次的訂貨會讓生產(chǎn)和銷售更緊密的結(jié)合。同時，新店開業(yè)、新品上市、廣告投放等市場推廣手段也幫助旗下店面釋放庫存，提升零售業(yè)績。

試水電子商務(wù)

作為一家傳統(tǒng)的連鎖快消品公司，羅萊在電子商務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)驗也值得關(guān)注。

2008年羅萊推出自己的線上電子商務(wù)品牌，名字叫做LOVO, 成為家紡業(yè)中第一個進軍網(wǎng)絡(luò)渠道的企業(yè)。LOVO是個新品牌，與羅萊兩種渠道，分事業(yè)部獨立運作。二者的定位也有所不同——羅萊還是主攻傳統(tǒng)線下實體店，消費人群30-45歲；LOVO的主力人群則鎖定在25歲-35歲，主流價格為300元-1500元。分品牌運作從一開始就規(guī)避線下和線上可能產(chǎn)生的沖突。必要的借力是應(yīng)該的，LOVO上線之初，依靠羅萊品牌做了些宣傳。

這個新晉選手與其他網(wǎng)站聯(lián)盟進行分銷，聯(lián)盟網(wǎng)站每銷售出一件商品，支付其銷售額的12%作為傭金。這一方式讓LOVO半年銷售即過千萬,2011年LOVO預(yù)計實現(xiàn)銷售5000萬元。

羅萊也并沒有將電子商務(wù)的籌碼都放在LOVO一個品牌上，而是推出羅萊淘寶官網(wǎng)旗艦店，今年又開始發(fā)展自己的羅萊商城、進口商城等電子商務(wù)門戶。

像所有傳統(tǒng)渠道起家的公司一樣，如何平衡傳統(tǒng)渠道與電子商務(wù)之間的矛盾，是羅萊必須面對的問題。而這家擁有近3000家門店的公司表示：1、做好產(chǎn)品線的區(qū)分：針對線上線下兩個市場，區(qū)別產(chǎn)品及價格帶， 包括推出線上專有商品；2、定價策略的統(tǒng)一：對線上所有銷售商品的最低定價要高于線下實體店的加價率上限（即不得比實體店最高定價低）；3、利益的共享：讓區(qū)域加盟商參與分享每一單網(wǎng)絡(luò)銷售的利潤。

2010年12月，羅萊對全線產(chǎn)品提價15%-20%來拉高毛利。近一年以來，棉、毛成本飛漲，加之市場競爭加劇，保持一定利潤成為紡織品公司的生死大事。除了漲價之外，羅萊的做法是提高附加值，嚴(yán)控打折等促銷活動頻次；延長新品上市淘汰周期，確保主銷利潤產(chǎn)品的暢銷生命力；提前一年甚至更長的時間制定研發(fā)、商務(wù)分解計劃，從而獲得更長的采購周期規(guī)避漲價；多品牌協(xié)同快速發(fā)展，提升低毛利品牌對公司的利潤貢獻。

快與穩(wěn)的平衡術(shù)

未來一年，多開店，快開店依然是羅萊首要的增長策略，不過他們表示會更加注重開店的質(zhì)量和布局，通過區(qū)域市場網(wǎng)點結(jié)構(gòu)升級來提升渠道建設(shè)的效能。內(nèi)生性增長也將被提升到同等高度，包括樣板店建設(shè)和單店提升，這些措施的目的在于將門店零售業(yè)績較往年平均提升30%。

一些問題也制定了相應(yīng)的解決方案。比如針對公司內(nèi)其他品牌因投入不足、定位不清晰、人才隊伍滯后等問題導(dǎo)致的發(fā)展速度緩慢，影響公司戰(zhàn)略推進的速度。這一點公司已經(jīng)著手加強集團品牌矩陣管理，根據(jù)各品牌未來發(fā)展策略整合公司資源給予重點的資金、人力支持，推動各品牌長期、穩(wěn)定的增長。

在中國特定的市場背景下，快意味著先于對手獲得生存發(fā)展所需的機會和資源。羅萊20年的快速發(fā)展在于較好地把握住了行業(yè)各階段的戰(zhàn)略性機遇，做到快人半步。但快的本意不能以追求短期利益，而犧牲未來發(fā)展規(guī)劃為目的，很多中小品牌只求眼前增長、不注重核心競爭能力的打造，注定很難走遠。同時快也需要公司人才及管理同步跟上，需要有強大的后臺系統(tǒng)做支持，如此快才能夠持續(xù)。在快與穩(wěn)之間，羅萊有自己獨到的平衡術(shù)。