李維安/文

在改革開放30年中，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)得到了蓬勃發(fā)展，已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵力量，成為實(shí)現(xiàn)我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)與社會(huì)穩(wěn)定的必要條件，然而，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)平均壽命僅約為3年。民營(yíng)企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青成為其發(fā)展的關(guān)鍵所在，而基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵又在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的代際傳承問題。

最關(guān)鍵問題

民營(yíng)企業(yè)的繼任者問題不同于一般公眾公司，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到傳承更多地體現(xiàn)了家族化特色，在企業(yè)發(fā)展和代際傳承過程中融合了所有權(quán)、家庭和企業(yè)等多種因素。在第一代民營(yíng)企業(yè)家創(chuàng)業(yè)過程中逐漸形成了特定的企業(yè)管理風(fēng)格和企業(yè)家精神，在一定程度上彌補(bǔ)了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的制度缺失，并且在其發(fā)展壯大過程中發(fā)揮了重要作用。但隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變以及第一代民營(yíng)企業(yè)家年齡老化問題，老一代創(chuàng)業(yè)者主導(dǎo)下的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)管理理念逐漸不能適應(yīng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，交接班問題成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)未來面臨的最關(guān)鍵問題。

受到中國(guó)傳統(tǒng)“家文化”千百年積淀的影響，泛家族化將會(huì)在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)影響中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和代際傳承，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中市場(chǎng)發(fā)育不成熟和企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制不健全導(dǎo)致的職業(yè)經(jīng)理人道德風(fēng)險(xiǎn)制約著我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的代際傳承，使得一些家族化民營(yíng)企業(yè)很難向非家族企業(yè)轉(zhuǎn)變。例如橫店集團(tuán)、華西集團(tuán)、方太廚具、紅豆集團(tuán)、大維集團(tuán)以及黃河集團(tuán)等，這些企業(yè)的權(quán)杖交接呈現(xiàn)出了子承父業(yè)的特點(diǎn)，在我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)中成為代際傳承的主流。而大中型民營(yíng)企業(yè)的換代則主要采取以企業(yè)家直系親屬為核心的高管層集體接班模式。

同時(shí)，隨著中國(guó)家庭規(guī)模的改變，比如計(jì)劃生育國(guó)策帶來的影響，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家族化管理也在不斷改變，并且在中國(guó)對(duì)外開放過程中，受西方文化的影響，以血親為紐帶的代際傳承模式也逐漸被關(guān)系網(wǎng)絡(luò)傳承模式所替代。

總結(jié)來看，在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)代際傳承過程中要重點(diǎn)考慮兩方面要素：一是企業(yè)自身擁有的資產(chǎn)專用性程度；二是企業(yè)所處外部制度環(huán)境的局限性大小。

當(dāng)民營(yíng)企業(yè)擁有的資產(chǎn)專用性較高且所處外部環(huán)境局限性較大時(shí)，可采用以家族傳承為主，并且要以所有權(quán)集中方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，這樣民營(yíng)企業(yè)家就可以有效地利用專用性資產(chǎn)并且集中所有權(quán)，可減少使用外部市場(chǎng)，降低交易成本。

當(dāng)民營(yíng)企業(yè)擁有的資產(chǎn)專用性較高但所處外部環(huán)境局限性較小時(shí)，可采用以家族傳承為主，但要逐漸放開企業(yè)產(chǎn)權(quán)，實(shí)行產(chǎn)權(quán)分散化經(jīng)營(yíng)，這樣家族經(jīng)營(yíng)能夠有效地利用專用性資產(chǎn)，分散所有權(quán)也有利于大股東分散投資，提高企業(yè)融資能力。

當(dāng)民營(yíng)企業(yè)擁有的資產(chǎn)專用性較低且所處外部環(huán)境局限性較小時(shí)，民營(yíng)企業(yè)可以采用引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人來實(shí)現(xiàn)企業(yè)傳承，并且逐漸放開所有權(quán)，這樣企業(yè)無需集中所有權(quán)來制衡環(huán)境，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人也有助提高管理層素質(zhì)。

當(dāng)民營(yíng)企業(yè)擁有的資產(chǎn)專用性較低但所處外部環(huán)境局限性較大時(shí)，民營(yíng)企業(yè)可以采用引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人來實(shí)現(xiàn)企業(yè)傳承，但要實(shí)現(xiàn)所有權(quán)的集中，這樣可減少外部市場(chǎng)的不確定性以降低交易成本。

不容忽視的民營(yíng)企業(yè)治理隱患

在我國(guó)公司治理的轉(zhuǎn)型過程中，我們欣慰地看到以上市為動(dòng)力的民營(yíng)企業(yè)正在經(jīng)歷由家族治理向現(xiàn)代公司治理的轉(zhuǎn)型。但不少企業(yè)卻陷入了轉(zhuǎn)型的“地震”中，如計(jì)劃上市從而打造中式快餐第一品牌的“真功夫”，如今遭遇了家族內(nèi)訌，類似的事件還有土豆網(wǎng)和趕集網(wǎng)等。企業(yè)在控制權(quán)紛爭(zhēng)中也日漸式微。以上案例暴露出民營(yíng)企業(yè)在治理機(jī)制的構(gòu)建方面，利用“親緣”替代現(xiàn)代公司治理制度安排存在著隱患；在轉(zhuǎn)型的背景下這種負(fù)效應(yīng)的放大引發(fā)了地震。

民營(yíng)企業(yè)將家族和企業(yè)兩個(gè)系統(tǒng)契合，形成獨(dú)特的“親緣治理”模式。“真功夫”兩大控股股東所持有的股權(quán)絕對(duì)均等。股東意見一致時(shí)，這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)能產(chǎn)生高效率，而一旦出現(xiàn)矛盾，這樣結(jié)構(gòu)就可能產(chǎn)生負(fù)作用。“真功夫”家族內(nèi)斗正是圍繞股權(quán)這一公司治理的核心問題展開的，從根本上說就是因?yàn)檫@種股權(quán)對(duì)等的結(jié)構(gòu)在“親緣關(guān)系”被打破的情況下造成了公司控制權(quán)的失控。

如果把公司比作一棵大樹，那么公司治理就是大樹的根基。因此，在民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段適時(shí)構(gòu)建相應(yīng)的現(xiàn)代公司治理機(jī)制至關(guān)重要。

為此，在“去家族化”的過程中，需要處理好下列問題：如何選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行家族與企業(yè)之間的重組；如何進(jìn)行控制權(quán)與股權(quán)結(jié)構(gòu)的重組；股權(quán)結(jié)構(gòu)中人力資本與貨幣資本的關(guān)系如何處理；如何設(shè)置合理的創(chuàng)始人減持和退出機(jī)制，做到既不傷親情又能保證企業(yè)控制權(quán)的穩(wěn)定；如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離，做到一方逐漸退出，另一方以合理的價(jià)格受讓，或者雙方采用分割而治的方式；傳承中如何控制風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)內(nèi)部的委托代理關(guān)系如何安排；職業(yè)經(jīng)理人的引入與控制權(quán)的合理配置；家族因素與非家族因素在治理框架內(nèi)的合理平衡；利益相關(guān)者的利益如何體現(xiàn)；企業(yè)之外的家族內(nèi)部關(guān)系如何處理并防止負(fù)作用；如何處理高度集權(quán)與“家長(zhǎng)式”管理問題等。這些問題如果處理不當(dāng)，不但會(huì)制約民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，甚至危及企業(yè)的生存。

關(guān)注民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的治理障礙

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)僅僅依靠其靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，已經(jīng)無法滿足外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要。企業(yè)制度的提升，已經(jīng)成為民企持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。在這方面，大批走出原始積累階段的民營(yíng)企業(yè)遇到了“個(gè)人產(chǎn)權(quán)關(guān)切度”的“拐點(diǎn)”，以產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新為核心的民營(yíng)企業(yè)治理問題，日益成為制約民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的瓶頸。例如，用企業(yè)管理機(jī)制替代企業(yè)治理機(jī)制導(dǎo)致的治理結(jié)構(gòu)虛化；家族治理與家族管理合一導(dǎo)致的企業(yè)社會(huì)化、公開化程度低；企業(yè)股東之間缺乏契約關(guān)系所留下的產(chǎn)權(quán)糾紛隱患，等等。這些治理障礙的存在，不僅使企業(yè)內(nèi)部難以形成滿足產(chǎn)權(quán)兼容條件的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制，而且導(dǎo)致融資障礙。

民營(yíng)企業(yè)的治理障礙已經(jīng)成為限制民營(yíng)企業(yè)規(guī)模化成長(zhǎng)的關(guān)鍵。實(shí)現(xiàn)靈活機(jī)制與規(guī)范制度的“雙翼齊飛”，是民營(yíng)企業(yè)治理所追求的、迫切而現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。民營(yíng)企業(yè)治理是解決人力資本與貨幣資本矛盾或沖突的基礎(chǔ)性制度安排，這既是完善民營(yíng)企業(yè)治理機(jī)制、實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本途徑，也是新的環(huán)境約束條件下，民營(yíng)企業(yè)制度設(shè)計(jì)中的激勵(lì)相容基礎(chǔ)。

基業(yè)長(zhǎng)青的秘訣：完善公司治理

代際傳承問題固然是民企面臨的重要難題，但通過分析其資產(chǎn)特性和外部制度環(huán)境，可以勾勒出不同民企的權(quán)杖交接模型和股權(quán)控制模式。代際傳承模式可以說是民企治理框架中的一種制度安排，而這種制度安排背后的基礎(chǔ)是民營(yíng)企業(yè)科學(xué)明晰的公司治理結(jié)構(gòu)，只有完善了公司治理結(jié)構(gòu)才能通過企業(yè)內(nèi)外的一系列制度安排來保障公司代際傳承的順利開展并實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青。

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面完善其公司治理：

首先要明晰中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)。民營(yíng)企業(yè)要發(fā)展壯大必須依靠外部資金支持，完全封閉的股權(quán)結(jié)構(gòu)不利于民營(yíng)企業(yè)的壯大，但過于分散的股權(quán)又會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者失去控制權(quán)，且決策效率較低，因此明晰所有權(quán)和控制權(quán)是民營(yíng)企業(yè)完善公司治理結(jié)構(gòu)的首要問題，民營(yíng)企業(yè)可以按照傳統(tǒng)采取嫡長(zhǎng)子集中繼承的方式或者通過控股公司控制的形式來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的所有和控制，在國(guó)內(nèi)還可以通過家族股權(quán)信托基金的形式來實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)的控制，比如福耀玻璃曹德旺成立的河仁基金會(huì)、蒙牛乳業(yè)牛根生成立的老牛基金會(huì)等都是比較成功的例子。

其次，民營(yíng)企業(yè)要培養(yǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)力的接班人，并且要采取恰當(dāng)?shù)募?lì)措施留住優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人。民營(yíng)企業(yè)家可以在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中注重培養(yǎng)子女或親屬參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中來，這一方面培養(yǎng)了接班人的企業(yè)經(jīng)營(yíng)才能，另一方面也培養(yǎng)了其對(duì)老一輩企業(yè)家精神的認(rèn)同感，降低了交接班過程中的摩擦。而如果民營(yíng)企業(yè)考慮采取引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的傳承模式，則需要制定比較科學(xué)的招聘和激勵(lì)措施，設(shè)計(jì)職業(yè)經(jīng)理人的薪酬與升遷路徑，通過股權(quán)激勵(lì)和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)舉措來留任與激勵(lì)適任的職業(yè)經(jīng)理人，滿足優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的參與約束和激勵(lì)相容約束。

再者，民營(yíng)企業(yè)在從第一代創(chuàng)業(yè)者手中逐漸向第二代過渡時(shí)，要注意完善制度化的管理體系，減弱甚至消除創(chuàng)業(yè)初期的英雄主義，逐漸實(shí)現(xiàn)良好制度替代親歷親為行為，使企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化的制度軌道上運(yùn)行，這樣才能實(shí)現(xiàn)順利傳承并壯大。比如，萬科集團(tuán)的制度和流程管理創(chuàng)新就是一個(gè)典型。

最后，民營(yíng)企業(yè)要不斷完善并強(qiáng)化公司治理。如民營(yíng)企業(yè)接班人不能完全繼承上一代對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)能力，那么就需要通過科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行彌補(bǔ)，比如通過引進(jìn)更多外來獨(dú)立董事會(huì)成員、采取更專業(yè)的管理、董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩職分離、更集中的所有權(quán)、更透明的會(huì)計(jì)制度和組織結(jié)構(gòu)、更高的股息分派等。總之，這些治理機(jī)制的完善才能從根本上保證民營(yíng)企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青。

（作者系長(zhǎng)江學(xué)者特聘教授、東北財(cái)經(jīng)大學(xué)校長(zhǎng)）