陸雄文/文
民營企業(yè)特別是家族企業(yè)的傳承接班問題并不是中國獨(dú)有，也是世界性難題。歐洲、美國、日本的企業(yè)70%以上都是中小企業(yè)，絕大多數(shù)都是家族企業(yè)。在東方經(jīng)濟(jì)圈中，日本、韓國、東南亞的華人華商，香港、大中華區(qū)，也多采取家族企業(yè)的管理方式。可以說，家族企業(yè)是一種最為古老悠久的企業(yè)管理模式，貫穿了人類發(fā)展的整個(gè)歷史。
傳承接班問題是家族企業(yè)的基本屬性。家族企業(yè)集合了私有產(chǎn)權(quán)的特點(diǎn)，而保護(hù)以家庭為核心的私有產(chǎn)權(quán)是這個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)。在社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)體制下，以市場經(jīng)濟(jì)取向保護(hù)私有產(chǎn)權(quán)則有助于維護(hù)社會(huì)的有序和經(jīng)濟(jì)的活力。因此，企業(yè)財(cái)產(chǎn)沿著血緣的脈絡(luò)來傳襲是必然的，也是必要的。
中國民營企業(yè)的平均壽命只有3年左右。無數(shù)企業(yè)的關(guān)關(guān)停停，一方面凸顯了商業(yè)競爭的激烈，另一方面也體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力的重要性。改革開放至今，我們也看到很多優(yōu)秀的民營企業(yè)的茁壯成長，很多家族企業(yè)正在平穩(wěn)有序的實(shí)施交接，很多接班人也正帶領(lǐng)著父輩創(chuàng)立的企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段，體現(xiàn)出與眾不同的戰(zhàn)略視野和領(lǐng)導(dǎo)力。
長城不是一天建造的，接班人的成長也并非一蹴而就。家族企業(yè)接班之難，其實(shí)主要體現(xiàn)在對(duì)接班人的領(lǐng)導(dǎo)力和特殊的人力資本培養(yǎng)上。我們知道，企業(yè)家內(nèi)在的特殊性人力資本（或稱作企業(yè)家精神）是民營企業(yè)成長不可或缺的重要因素，尤其在轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)家通過熊彼特意義上的“創(chuàng)新”作用超過單純的技術(shù)創(chuàng)新，使得民營企業(yè)在全球價(jià)值鏈中實(shí)現(xiàn)要素整合與主體重構(gòu)，改善了企業(yè)在“微笑曲線”中的不利地位，增強(qiáng)了中國企業(yè)的國際競爭力。
因此，中國家族企業(yè)接班問題，實(shí)際上是中國家族企業(yè)管理模式、組織模式、成長模式面臨增長極限的挑戰(zhàn)的問題。某種程度上，接班并非僅僅是“傳賢”還是“傳子”的討論那么簡單，接班過程本身就是企業(yè)組織變革與制度安排的過程，也是戰(zhàn)略規(guī)劃、延長企業(yè)生命周期的過程。民營企業(yè)接班問題，一定要將關(guān)注點(diǎn)從財(cái)富、企業(yè)本身，轉(zhuǎn)移到民營企業(yè)家這個(gè)群體本身以及以領(lǐng)導(dǎo)力為核心的民營企業(yè)家能力上來。
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力
家族企業(yè)接班如此之難，突破的路徑是什么？在我看來，中國家族企業(yè)接班，首先要在外部環(huán)境中創(chuàng)造有利的條件，即政策、法律制度保持穩(wěn)定性；同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部也必須形成可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力。這兩者是中國家族企業(yè)所需要突破和平衡的。
領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。領(lǐng)導(dǎo)者通過對(duì)人們行為的影響，以使組織獲得利益，并實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力是由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的道德、學(xué)識(shí)、才能等方面的修養(yǎng)在被領(lǐng)導(dǎo)者心目中形成的形象與地位所決定的，雖然無法由組織賦予，但卻更具有影響力和生命力，更能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)水平、領(lǐng)導(dǎo)技巧和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，能贏得被領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)自內(nèi)心的信服。在中國的民營企業(yè)群體中，我們經(jīng)常看到有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)家，也經(jīng)常看到頗具個(gè)性的接班人，但鮮有受人尊敬的具有領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)家及其接班人，也比較少看到家族企業(yè)培養(yǎng)接班人領(lǐng)導(dǎo)力的舉措。
家族企業(yè)需要清楚的是，企業(yè)的接班不僅僅是為企業(yè)尋找管理者，更是為企業(yè)尋找領(lǐng)導(dǎo)者，培養(yǎng)能夠不斷創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，而不是一個(gè)擔(dān)任管家角色的管理者。遺憾的是，中國絕大多數(shù)的家族企業(yè)沒有明確的接班人規(guī)劃和流程，也缺乏科學(xué)的接班人培養(yǎng)機(jī)制。由于普遍缺乏接班人培養(yǎng)意識(shí)，最終出現(xiàn)了家族接班人因分歧導(dǎo)致分裂，企業(yè)高層接班人無法脫離前任掌控，新的接班人無法形成團(tuán)隊(duì)等一系列問題。
在當(dāng)前轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中，中國的家族企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)的管理模式，接班人必須具有的領(lǐng)導(dǎo)力包括：跨國運(yùn)營的智慧和能力、賦予員工使命感和理想的能力、對(duì)個(gè)人和組織愿景具有強(qiáng)烈的熱情與信仰，以及面對(duì)員工與社會(huì)的承諾和熱忱。
上述領(lǐng)導(dǎo)力的養(yǎng)成，需要社會(huì)和企業(yè)長期的培養(yǎng)。這就需要戰(zhàn)略性的培養(yǎng)計(jì)劃和接班人遴選機(jī)制。國際上，有很多成功的培養(yǎng)接班人領(lǐng)導(dǎo)力的案例可供借鑒。比如著名的通用電器前領(lǐng)導(dǎo)人杰克·韋爾奇就花了數(shù)年時(shí)間從幾十個(gè)候選人中遴選接班人，由八個(gè)到三個(gè)，到最后選了伊梅爾特。韋爾奇所花的心思、對(duì)接班問題的嚴(yán)肅程度不亞于任何家族企業(yè)主。他在董事會(huì)專門成立了一個(gè)臨時(shí)委員會(huì)，讓這個(gè)臨時(shí)委員會(huì)每年都到這個(gè)候選人所分管的事業(yè)部和企業(yè)里去考察，然后一年開三四次會(huì)，每次開會(huì)時(shí)，這些臨時(shí)委員會(huì)的人不得帶任何材料，不允許拿走一張紙，以防止任何信息的外泄。可見在企業(yè)本質(zhì)層面上，任何領(lǐng)導(dǎo)者不只是對(duì)自己所擁有的股權(quán)或者說要賺取的這份薪酬負(fù)責(zé)，一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者要表現(xiàn)出對(duì)企業(yè)的未來負(fù)責(zé)的精神。
在國內(nèi)知名的家族企業(yè)中，娃哈哈的宗慶后在2010年拆分了國際業(yè)務(wù)部分交給女兒宗馥莉是一種緩沖式的培養(yǎng)接班人的方式，完成宗馥莉的幾種過渡：從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的角色緩沖，形成了宗馥莉自己的企業(yè)家氣質(zhì)和個(gè)性。再比如，2011年11月，楊元慶接任柳傳志成為聯(lián)想集團(tuán)董事長。眾所周知的聯(lián)想培養(yǎng)接班人的過程告一段落，長達(dá)十年之久的聯(lián)想接班人培養(yǎng)與成長過程，可謂是“深謀遠(yuǎn)慮，步步驚心”，過程固然曲折艱苦，結(jié)果也算水到渠成。而后考驗(yàn)楊元慶領(lǐng)導(dǎo)力的，則要看他能否培養(yǎng)出超越自己的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人了。
當(dāng)前的浙商群體中，也涌現(xiàn)出一批努力承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的家族企業(yè)。方太的茅理翔把弘揚(yáng)家族企業(yè)的優(yōu)秀傳統(tǒng)和文化作為第三次創(chuàng)業(yè)的主題。而很多家族企業(yè)的接班人，已經(jīng)有意識(shí)地遵循普遍主義的原則思考自己公司制度化管理、品牌、戰(zhàn)略的問題了。深刻理解家族與家族企業(yè)的使命與愿景，勇于承擔(dān)商業(yè)組織和社會(huì)的責(zé)任，這既是家族企業(yè)接班人領(lǐng)導(dǎo)力的應(yīng)有之意，也是接班人領(lǐng)導(dǎo)力養(yǎng)成的必由之路。
勇于引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人
從傳承接班角度來講，民營企業(yè)接班本質(zhì)是怎么在接班人的忠誠和才能之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。職業(yè)經(jīng)理是才能大于忠誠，子女是子承父業(yè)，忠誠重于才能。由于忠誠優(yōu)先，所以他在公司治理上也有優(yōu)勢，信息統(tǒng)一，執(zhí)行力強(qiáng)，效率很高，這是他的優(yōu)勢，部分可以彌補(bǔ)由于領(lǐng)導(dǎo)力和決策水平低所造成的一些缺陷。
我們觀察到當(dāng)前二代繼承的模式主要是三種：第一種是子承父業(yè)。第二種是股權(quán)同經(jīng)營權(quán)適當(dāng)分離，第二代主要在股權(quán)上控制，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來做。那么，此時(shí)他的領(lǐng)導(dǎo)力就表現(xiàn)在怎么找到人、信任人和監(jiān)督人，他自己去做有興趣的事情，或者是換一個(gè)行業(yè)。第三種就是完全放棄原來的家族企業(yè)，甚至將股權(quán)出讓以后形成信托，拿這個(gè)錢去做另外的事業(yè)。即使第一種子承父業(yè)的模式，也不是封閉的，現(xiàn)在我們看到在產(chǎn)業(yè)里形成競爭力、或者在產(chǎn)業(yè)里居領(lǐng)導(dǎo)地位的家族企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人通常都眼界開闊、思想開明，他們也廣泛引用職業(yè)經(jīng)理人到企業(yè)里來，這也是新一代的企業(yè)家所需的遠(yuǎn)見卓識(shí)。像香港“十大打工皇帝”中有6位是李嘉誠企業(yè)的CEO，做職業(yè)經(jīng)理人。因此，創(chuàng)業(yè)者在選擇接班人時(shí)，最重要的是要具有領(lǐng)導(dǎo)力的品質(zhì)，即他要能夠找到優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行委托、控制、授權(quán)和激勵(lì)，給予監(jiān)督和控制。
同時(shí)，我們強(qiáng)調(diào)民營企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力，不僅僅在于領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)組織本身獲取利潤，更要對(duì)員工、股東、顧客，對(duì)整個(gè)企業(yè)全方位的負(fù)責(zé)，這才是領(lǐng)導(dǎo)力的真正體現(xiàn)。推而廣之，領(lǐng)導(dǎo)力的更大范圍，則是對(duì)社會(huì)的負(fù)責(zé)。在這個(gè)意義上，對(duì)于所有的民營企業(yè)來說，其領(lǐng)導(dǎo)力的繼承問題就是如何來看待對(duì)企業(yè)的責(zé)任及其社會(huì)角色問題。創(chuàng)業(yè)者要超越具體的技能本身，從更高的精神含義與接班人的領(lǐng)導(dǎo)力層面培養(yǎng)和選擇接班人才是長久之計(jì)。
浙江一位目不識(shí)丁的老奶奶對(duì)億萬身家的三個(gè)兒子叮囑說：子孫賢，留錢何用；子孫不賢，留錢何用。對(duì)于任何正在安排接班的企業(yè)來說，這句話可謂是最精到的警示。
（作者系復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院院長、教授）
