經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 曹惺璧/文

談起零售業(yè)，人們首先會(huì)想到多次排名《財(cái)富》世界500強(qiáng)之首的全球零售巨頭沃爾瑪，津津樂(lè)道于它的低價(jià)和高品質(zhì)服務(wù)。而我們并不知道的是，比沃爾瑪早成立半個(gè)多世紀(jì)的另一家公司也曾扮演過(guò)相同的角色，叱咤美國(guó)零售業(yè)多年，它就是凱馬特(Kmart)。凱馬特曾經(jīng)是世界最大的連鎖超市，它創(chuàng)立了早期綜合性零售企業(yè)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，它也在全球最早使用了現(xiàn)代超市收款系統(tǒng)，被譽(yù)為“折扣營(yíng)銷模式”的祖師爺。然而，這些都已成為歷史，這家風(fēng)光不再的企業(yè)如今早已滑出世界500強(qiáng)，并一度淪落到破產(chǎn)的邊緣。

凱馬特的衰落，原因有很多，死守規(guī)模化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是致命原因。1981年，凱馬特的店鋪總數(shù)超過(guò)了2000家，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋了美國(guó)50個(gè)州。這些顯赫的戰(zhàn)績(jī)讓凱馬特的領(lǐng)導(dǎo)層失去了理智，錯(cuò)誤地認(rèn)為做大就是做強(qiáng)，只有不斷地?cái)U(kuò)大規(guī)模才能保持自己獨(dú)有的強(qiáng)勢(shì)地位，于是，凱馬特不再致力于維護(hù)和發(fā)展它的核心競(jìng)爭(zhēng)力——折扣營(yíng)銷，而是迫不及待地開始跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和多元化的業(yè)態(tài)并購(gòu)，服務(wù)領(lǐng)域涉及服裝、家庭用品、書籍等等，試圖成為零售領(lǐng)域的“全能冠軍”。

但是，折扣商店和其他商店的顧客群體不同，服務(wù)方式也不同，凱馬特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)法延伸到這些領(lǐng)域。結(jié)果，這些耗費(fèi)大量資金和精力辛苦收購(gòu)來(lái)的企業(yè)，最終都因虧損而被一一售出。

在凱馬特四處擴(kuò)張之時(shí)，后起之秀沃爾瑪則堅(jiān)持“天天低價(jià)”的策略，逐漸取代凱馬特，成為美國(guó)零售業(yè)的霸主。

商業(yè)世界中，類似沃爾瑪趕超凱馬特的例子不在少數(shù)，我們經(jīng)常可以看到這樣的現(xiàn)象，一個(gè)集合了大量具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力要素的企業(yè)，突然之間會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中倒下，而一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)卻會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。這樣的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果，用靜態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)理論顯然是無(wú)法得到滿意答案的，而動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的理論恰好可以回答。

動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)是策略管理的三大研究主軸之一。其觀點(diǎn)不以產(chǎn)業(yè)作為分析競(jìng)爭(zhēng)的唯一范疇，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)者本身的你來(lái)我往、一波一波的攻擊與反擊是競(jìng)爭(zhēng)的基石。對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，所有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的。因此，企業(yè)需要有一個(gè)動(dòng)態(tài)的眼光，隨時(shí)關(guān)注對(duì)手的變化，及時(shí)準(zhǔn)確地回?fù)簦ㄟ^(guò)持續(xù)創(chuàng)新來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。

美國(guó)維吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院講座教授陳明哲是全球著名企業(yè)策略專家、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論創(chuàng)始人，且擔(dān)任管理界最高榮譽(yù)的國(guó)際慣例學(xué)會(huì)副主席。他經(jīng)常與大前研一、杰克·韋爾奇、邁克爾·波特等國(guó)際知名管理學(xué)者同臺(tái)演講。

預(yù)判下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論很好地回答了“在急劇變遷的商業(yè)環(huán)境之下，企業(yè)應(yīng)該怎么做、快速回應(yīng)環(huán)境與對(duì)手”的問(wèn)題。能否詳細(xì)闡述一下動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的核心？

陳明哲：動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的核心包括三個(gè)方面。

第一，如何定義競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我先舉個(gè)例子。上世紀(jì)80、90年代，吉列公司(Gillette)因?yàn)榘l(fā)明了可抽換式剃須刀Mach，而成為市場(chǎng)贏家，在美國(guó)市場(chǎng)占有率高達(dá)90%，全球市場(chǎng)的份額竟達(dá)到70%以上。當(dāng)時(shí)它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手舒適牌剃須刀（Schick）則被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面。然而，吉列沒(méi)有預(yù)料到，當(dāng)它決定于1996年并購(gòu)金頂電池（Duracell）后，卻為它帶來(lái)了新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——勁量電池（Energizer）。當(dāng)時(shí)吉列認(rèn)為，吉列和金頂兩個(gè)品牌有高度的國(guó)際市場(chǎng)互補(bǔ)性，并購(gòu)案可以擴(kuò)大兩個(gè)品牌的銷售通路，帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。不料卻引來(lái)了金頂電池的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勁量電池的關(guān)注。不久勁量就并購(gòu)了舒適牌剃須刀。這樣，競(jìng)爭(zhēng)的雙方變成了吉列和勁量，單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的局面頓時(shí)變成了多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)。可見(jiàn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不那么容易辨別，而且隨時(shí)都在變，你往往無(wú)法預(yù)料下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。

動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)觀點(diǎn)認(rèn)為，市場(chǎng)的共同性和資源的相似性是闡述競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的根本原因，也就是劃分對(duì)手的本質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。FedEx的對(duì)手是誰(shuí)？大部分人，甚至FedEx自己的員工都可能說(shuō)是UPS（聯(lián)合包裹服務(wù)公司）、USPS（美國(guó)郵政局）等等，而實(shí)際上，它的一個(gè)重要對(duì)手是沃爾瑪，因?yàn)槎叽嬖谫Y源的相似性，比如物流和人才方面的相似性，于是產(chǎn)生了競(jìng)爭(zhēng)。有了這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就讓對(duì)手的辨識(shí)更容易量化，讓戰(zhàn)略制定更客觀。

第二，如何分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。第一步是就市場(chǎng)共同性和資源相似性界定出競(jìng)爭(zhēng)者。第二步則是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者做相應(yīng)的分析，就驅(qū)動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)行為的關(guān)鍵因素“對(duì)手是否覺(jué)察到競(jìng)爭(zhēng)”、“對(duì)手是否有動(dòng)機(jī)競(jìng)爭(zhēng)”、“對(duì)手是否有能力競(jìng)爭(zhēng)”這三個(gè)要素進(jìn)行分析（三力分析法）。這樣才可以提前做好準(zhǔn)備，保持自身優(yōu)勢(shì)。此外，分析這三大要素時(shí)，須站在對(duì)手而非自己的角度來(lái)思考。競(jìng)爭(zhēng)具有不對(duì)稱性，對(duì)手看你和你看對(duì)手，對(duì)手看你和你看自己，都是不一樣的。甚至同一個(gè)公司內(nèi)，也可能存在差異，我在美國(guó)給一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先的公司的高管做培訓(xùn)，讓他們寫出對(duì)手公司的名稱，答案卻差異很大。可見(jiàn)，競(jìng)爭(zhēng)者分析是受諸多來(lái)自對(duì)方和己方的主觀因素影響的。

第三，如何掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)于直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的察覺(jué)程度很高，例如，可口可樂(lè)與百事可樂(lè)、賓士與寶馬汽車等等，而對(duì)實(shí)力差距很大的企業(yè)，則不會(huì)給予太大關(guān)注。這就存在很多空隙，這給小企業(yè)以成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，也容易給大企業(yè)造成認(rèn)知上的盲區(qū)。不論是蘋果的第一代iPhone還是宏達(dá)電的HTC手機(jī)，一開始推出時(shí)并沒(méi)有引起主要手機(jī)企業(yè)的關(guān)注，原因并不是大的手機(jī)廠商當(dāng)時(shí)沒(méi)有察覺(jué)或者沒(méi)有能力去回應(yīng)，而是沒(méi)有動(dòng)機(jī)去回應(yīng)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)智能機(jī)并不是市場(chǎng)主流。而當(dāng)蘋果推出第二代iPhone時(shí)，卻引爆了一場(chǎng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

所以，對(duì)手的動(dòng)態(tài)，一方面，如前所說(shuō)，可以結(jié)合三力分析法，根據(jù)對(duì)手以往的行動(dòng)進(jìn)行預(yù)判；另一方面，根據(jù)各種從公開市場(chǎng)、客戶、供應(yīng)商和員工等處獲得的渠道信息，進(jìn)行微觀層面上的操作。過(guò)去多數(shù)企業(yè)重視后者，其實(shí)更應(yīng)該結(jié)合前者進(jìn)行戰(zhàn)略思考。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：我們知道，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論顛覆了波特的五力模型、波士頓四方格模型、SWOT分析方法等靜態(tài)的分析方法，與傳統(tǒng)的靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論比起來(lái)，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論在分析企業(yè)戰(zhàn)略方面的優(yōu)勢(shì)是什么？

陳明哲：從發(fā)展的角度看，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)把企業(yè)微觀作為競(jìng)爭(zhēng)分析的基本點(diǎn)，而不是行業(yè)中觀，這樣就更能適應(yīng)外部環(huán)境的不斷變化。好比生物實(shí)驗(yàn)室中，顯微鏡下活躍的細(xì)胞，裸眼只能看到靜態(tài)的樣本——企業(yè)就像這些細(xì)胞，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)分析其活動(dòng)規(guī)律，而不是僵化套用。

◆下轉(zhuǎn)44版

◆上接43版

首先，它對(duì)競(jìng)爭(zhēng)提出了公理性假設(shè)：競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是動(dòng)態(tài)的，任何攻擊都可能引發(fā)對(duì)手的反應(yīng)；競(jìng)爭(zhēng)形式是對(duì)偶的，競(jìng)爭(zhēng)分析的基本單位是一輪一輪的攻擊與回應(yīng)；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是暫時(shí)的，會(huì)隨著對(duì)手的回應(yīng)而被抵消。其次，它給出了應(yīng)用型建議：只有不斷采取行動(dòng)與響應(yīng)，才能不斷保持持續(xù)性優(yōu)勢(shì)；競(jìng)爭(zhēng)者分析應(yīng)該跳出產(chǎn)業(yè)框架，從資源和市場(chǎng)的角度去審視潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)者分析應(yīng)從自身和對(duì)手的洞察力、動(dòng)力和能力入手。《哈佛商業(yè)評(píng)論》稱動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)為“后波特時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，有越來(lái)越多的商學(xué)院開設(shè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的課程，歸根到底，是因?yàn)楫?dāng)今企業(yè)的生存環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，外界變化越來(lái)越快，行業(yè)靜態(tài)分析很難適應(yīng)企業(yè)的需要，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是暫時(shí)的。

尋求中西文化的雙融

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：除了“動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)”理論，你的研究領(lǐng)域還包括“東西方文化的融合”、“王道精神和王道企業(yè)家”等等。這三者之間有什么關(guān)系？你出生于臺(tái)灣，你認(rèn)為傳統(tǒng)文化的底蘊(yùn)是否有利于你現(xiàn)在更好地研究企業(yè)，包括動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論的提出是否也受了傳統(tǒng)文化的影響？

陳明哲：動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)融合了西方現(xiàn)代管理理論與中華傳統(tǒng)文化的全新策略思維，特別適合華人管理學(xué)者從事深入的探討。

傳統(tǒng)中國(guó)“人-我-合”的基本哲學(xué)思維，不知不覺(jué)已經(jīng)深刻地烙印在我的競(jìng)爭(zhēng)理論與實(shí)證研究之中。更明確地說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)的相對(duì)性、不對(duì)稱性，以及競(jìng)爭(zhēng)者之間的攻防互動(dòng)，可以說(shuō)就是傳統(tǒng)文化中“人-我”對(duì)偶關(guān)系的延伸。這種延伸不僅適用于企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也適用于企業(yè)與顧客、合作伙伴及投資者間相互關(guān)系的探討。

動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論滲透著深厚的中國(guó)傳統(tǒng)文化，而這種民族文化對(duì)于每一個(gè)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)就是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，值得重新思考和定位。中國(guó)傳統(tǒng)文化講究“王道”，重視包容與融合，其本質(zhì)思想就是“利他”，而“利他就是最好的利己”。相對(duì)的，西方傳統(tǒng)意義上的“競(jìng)爭(zhēng)”，偏向于對(duì)抗、沖突和爭(zhēng)奪，也就是西方的“霸道”思維，崇尚“零和游戲”、“贏者通吃”、“我生你死”的觀念。如果把“利他”這個(gè)概念放到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的層面上來(lái)講的話，就是用一種比較“柔性”的方式來(lái)處理相關(guān)利益者之間的關(guān)系，包括價(jià)值鏈上下游，甚至競(jìng)爭(zhēng)者，將競(jìng)爭(zhēng)與合作整合到一起。真正來(lái)講，競(jìng)爭(zhēng)最重要的就是想辦法讓彼此一起向前進(jìn)步。

然而，西方文化也有值得借鑒之處，比如制度和流程的設(shè)計(jì)，對(duì)效率和公平的追求，尤其是對(duì)創(chuàng)新的鼓勵(lì)等等。這些正好能補(bǔ)充東方柔性文化的另一面，比如標(biāo)準(zhǔn)模糊等。

中西文化相融，造就了動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的佳境恰是王道共贏，這需要一代代王道企業(yè)家來(lái)薪火相傳。