經(jīng)濟觀察報 滕斌圣

3月1日，消息傳來，國美與當(dāng)當(dāng)?shù)暮献髡勁薪咏猜暎p方正在就一些細節(jié)進行協(xié)商。據(jù)國美商城總經(jīng)理韓德鵬透露，國美或?qū)⒑芸爝M駐當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，負責(zé)家電類產(chǎn)品運營。當(dāng)當(dāng)方面則表示，雙方已達成深層次戰(zhàn)略合作，“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)與國美網(wǎng)上商城的合作將在3月底上線。”一開始，國美將為當(dāng)當(dāng)提供大家電，未來，國美可能會向當(dāng)當(dāng)供應(yīng)全系列家電產(chǎn)品，并包括物流、供貨、售后等環(huán)節(jié)，雙方按一定比例進行銷售分成。

本次合作，開創(chuàng)了中國零售業(yè)“跨界聯(lián)盟”的先河。電商和傳統(tǒng)零售商的融合，在國內(nèi)是近幾年的事，大方向是傳統(tǒng)零售商向電商擴張，其中最引人注目的是蘇寧易購近年的突然崛起。當(dāng)然，也有反方向運作的，去年在美國上市的麥考林，就是先做郵購，再設(shè)網(wǎng)站，最后開出自己的實體店，形成三管齊下的格局。融合雖已開始，但迄今都采用單打獨斗的方式。

在美國，雙方的融合方式大致雷同，但傳統(tǒng)零售商早就在網(wǎng)上大有斬獲，目前沃爾瑪和百思買都排在美國電商銷售額的前列。區(qū)別是，在美國兩種零售業(yè)態(tài)的聯(lián)盟案例已經(jīng)出現(xiàn)，比如美國最大的電商“亞馬遜”和最大的玩具零售商“玩具反斗城”結(jié)盟，雙方各自發(fā)揮優(yōu)勢，以規(guī)避競爭：在亞馬遜網(wǎng)站上看玩具的，會被自動轉(zhuǎn)到玩具反斗城網(wǎng)站，因為后者專營玩具更為專業(yè)，等客戶下單后再轉(zhuǎn)回到亞馬遜配送，因為后者在物流上更有效率。

如今，國內(nèi)的第一家跨界零售聯(lián)盟也誕生了，原因何在？主要是雙方別無選擇。國美是傳統(tǒng)家電零售業(yè)的龍頭，每年有千億元的銷售額，對上游廠商擁有強大的議價力。但是，在電子商務(wù)領(lǐng)域，國美一再猶豫不決，大股東入獄以及之后的內(nèi)斗，也拖了決策的后腿。最終，國美意識到電商業(yè)務(wù)不能拱手讓人，總裁王俊洲表示未來2-3年，電商將占國美電器營收的10%以上，占中國網(wǎng)購市場的15%以上。為此，國美采用了罕見的電商雙品牌戰(zhàn)略：2010年11月以4800萬元收購庫巴網(wǎng)80%的股份，5個月后，又斥資5000萬元建立國美網(wǎng)上商城。

目前，庫巴和國美商城的市場表現(xiàn)乏力，這條“雙頭蛇”無力威脅競爭者，只有互相咬一下。近日，庫巴網(wǎng)創(chuàng)始人王治全卸任庫巴網(wǎng)CEO一職。據(jù)說，庫巴網(wǎng)2011年虧損一個億，雖然這對電商來說司空見慣，和京東商城的虧損比更是小巫見大巫，但是，國美顯然還不能接受電商以虧損來做大規(guī)模的“行規(guī)”，而去收購更大規(guī)模、接近盈利的電商，是目前不可能完成的任務(wù)。而傳統(tǒng)的內(nèi)生式發(fā)展，對國美商城這樣的后來者，機會已越來越少，京東商城去年超過300億的銷售額，已經(jīng)占據(jù)巨大優(yōu)勢，而蘇寧易購2010年1月上線，去年銷售額據(jù)說也達到了50億。目前情況是，不砸錢做不了大收購，也難以內(nèi)生式發(fā)展，要完成前述的戰(zhàn)略目標(biāo)，國美手上的牌只剩下聯(lián)盟了，而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)現(xiàn)成的巨大客戶群成為國美覬覦的對象。

同樣，對于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)來說好牌也不多了。當(dāng)當(dāng)效仿美國的亞馬遜，從圖書入手，并逐漸拓展到其他品類，是國內(nèi)老牌電商里為數(shù)不多的上市公司。去年，當(dāng)當(dāng)?shù)拿蕪那澳甑?2.2%下降至13.8%，而最近兩個季度更出現(xiàn)了凈虧損，其中百貨產(chǎn)品比例的提高成為毛利下降和虧損的主要原因：去年當(dāng)當(dāng)百貨業(yè)務(wù)增長179%，占到整個銷售額的40%。

顯然，當(dāng)當(dāng)意識到，僅僅靠圖書是承載不了公司前途的，必須模仿亞馬遜的發(fā)展戰(zhàn)略，打出去成為一個綜合購物平臺。而要大規(guī)模向百貨等品類進軍，靠當(dāng)當(dāng)內(nèi)生式的發(fā)展也是力所不逮的。所以，當(dāng)當(dāng)不惜開放B2C平臺，采用“引狼入室”的方式來迅速做大。這一策略同樣來自亞馬遜，許多第三方垂直電商在亞馬遜的平臺上提供產(chǎn)品。今年當(dāng)當(dāng)將引入各類服裝、紅酒、食品等垂直B2C網(wǎng)站，比如服裝類的夢芭莎和鞋類的樂淘網(wǎng)，用最小的成本快速擴充當(dāng)當(dāng)?shù)钠奉悺．?dāng)當(dāng)把這一借助外力的模式稱之為開“商店街”，CEO俞渝表示，商店街是2012年發(fā)展的重大舉措。

而在整個中國B2C市場，3C類產(chǎn)品（家電和電子）銷售達770億元，占網(wǎng)上零售整體交易量的32%。所以，當(dāng)當(dāng)要想成為亞馬遜式的綜合網(wǎng)站，3C是繞不過去的，必須在家電領(lǐng)域有大的動作。國美網(wǎng)上商城介入，開出“當(dāng)當(dāng)商店街”上最大的一家獨立店，可謂恰逢其時。問題是，這個戰(zhàn)略能成功并挑戰(zhàn)現(xiàn)有行業(yè)格局嗎？

我的判斷是，當(dāng)當(dāng)國美聯(lián)盟導(dǎo)入不難，但難以持久。原因是，除非政策要求（如中國汽車業(yè)），戰(zhàn)略聯(lián)盟適合于中短期的互補需求：短平快的資源共享啟動業(yè)務(wù)后，一方退出各自發(fā)展。經(jīng)典的成功案例如華為-3Com，就是各取所需3年后，華為體面而策略地退出。而經(jīng)典的糾紛案例如達能——娃哈哈，則是因為沒有終局條款，雙方利益隨時間流逝，糾纏得越來越復(fù)雜，最終不得不對簿公堂。

以此觀之，當(dāng)當(dāng)國美聯(lián)盟的短期互補非常明顯：國美靠當(dāng)當(dāng)?shù)牧髁浚?dāng)當(dāng)靠國美的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈，所以取得短期結(jié)果并不難。但再往后就會遇到瓶頸：當(dāng)當(dāng)難以把整個客戶信息拿出來共享，國美作為一個千億級企業(yè)，其電商不能一直只依靠當(dāng)當(dāng)這一個平臺，更何況國美還有庫巴和國美商城兩個平臺。此次所謂的“排他性”合作，是指把庫巴和國美商城都放進去嗎？這難以想象，因為對國美代價太大。如果不放進去，那三者之間又如何平衡呢？國美一貫傾向于多品牌運作，在收購了大中和永樂后，那么多年還保持三品牌的策略，理由是這樣能夠占據(jù)前四名品牌中的三個，但其實并不成功。這一次，如果還是三駕馬車齊頭并進，結(jié)果只能是當(dāng)當(dāng)?shù)纛^而去。

更何況，聯(lián)盟所在領(lǐng)域早就強手林立，慘烈的肉搏將持續(xù)。根據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)，2011年第四季度3C電商市場的份額前三位是：京東商城 （36.1%），淘寶的天貓（31.9%），蘇寧易購（6.6%），而庫巴、國美網(wǎng)上商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)分列5、8、9位，總份額不過3.8%。因為不愿自己重金投入，而以一個有內(nèi)在缺陷的聯(lián)盟，去撼動遙遙領(lǐng)先的對手，勝算能有多大呢？以蘇寧為例，前幾年筆者一次給總裁孫為民頒獎時，他還說電商再重要也不能危急實體店的發(fā)展，時至今日，蘇寧易購的地位已被提升到集團的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，內(nèi)部投入不遺余力。京東更是磨刀霍霍，15億美元的第三輪融資到手后，準(zhǔn)備全部投向倉儲和物流，競爭全面升級。

所以，當(dāng)當(dāng)國美聯(lián)盟也許很快啟動，但成功將有限，而且維持不了很久。蘇寧的張近東就表示，在零售領(lǐng)域戰(zhàn)略聯(lián)盟恐怕不如戰(zhàn)略收購有效。這大概是迄今電商和傳統(tǒng)零售商之間，缺乏合資企業(yè)那樣緊密型聯(lián)盟的本質(zhì)原因，因為大家都看出，最多只能是松散的階段性合作。不過話說回來，聯(lián)盟往往就是一個引子，只要能為當(dāng)當(dāng)國美的3C業(yè)務(wù)打入一劑強心針，可持續(xù)性問題，等搶救過來再說了。