經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 謝祖墀

進(jìn)還是退，這是一個(gè)問題。近期有兩個(gè)關(guān)于在華跨國公司的報(bào)道引起了廣泛的關(guān)注，一個(gè)是跨國公司在中國的“戰(zhàn)略性撤退”，報(bào)道中列舉的百思買、百事、達(dá)能、雀巢等公司都是各自行業(yè)中的翹楚，如今它們卻面臨在華收縮陣線的局面；另一個(gè)是：由于中國市場(chǎng)的崛起，通用電氣、飛利浦、英特爾等跨國公司正把中國作為其重要的“第二故鄉(xiāng)”。

這兩則報(bào)道看似有些矛盾，但其實(shí)也正反映出了在中國這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，跨國公司目前的生存現(xiàn)狀：那些在中國已經(jīng)取得成功的跨國公司在未來會(huì)繼續(xù)加大在中國的投資，而一些在中國發(fā)展并不太理想的跨國公司，一部分會(huì)退出中國市場(chǎng)，還有一部分會(huì)調(diào)整目前的中國戰(zhàn)略。需要強(qiáng)調(diào)的是，在中國這樣一個(gè)飛速發(fā)展的、體量巨大的市場(chǎng)中，無論是跨國公司，還是中國本土的國有企業(yè)和民營企業(yè)，都會(huì)面臨很大的發(fā)展或生存壓力。

“失意”公司的普遍問題

在全球任何一個(gè)市場(chǎng)做生意都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，中國也不例外。我們要從兩個(gè)方面看待這個(gè)問題，首先，中國是一個(gè)歷史非常悠久的國家，所以有中國的特性存在。其次，中國又是一個(gè)很新的國家，真正的開放嚴(yán)格來講是從1992年鄧小平南巡才開始，發(fā)展至今剛剛20年時(shí)間，對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來說是非常短的，上到中國政府下到中國的企業(yè)和顧客，都處在學(xué)習(xí)的過程，摸索到底什么是有中國特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。在這樣的大背景下，在已經(jīng)形成了一套行事方法、價(jià)值觀的中國市場(chǎng)，跨國公司在進(jìn)入之時(shí)就要考慮哪些戰(zhàn)略和方法是適應(yīng)中國市場(chǎng)的，哪些是不適應(yīng)的，從而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

在應(yīng)對(duì)中國日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之時(shí)，要想在中國取得成功，跨國企業(yè)需要擁有韌力和適應(yīng)力。它們必須著眼于長遠(yuǎn)，也需要能對(duì)發(fā)生的變化迅速反應(yīng)。它們還需要了解成千上萬中國企業(yè)家的動(dòng)力源泉以及中國政府的考量。當(dāng)我們?cè)诶潇o觀察和分析中國市場(chǎng)中那些“失意”的跨國公司時(shí)，它們或多或少都存在下面三個(gè)主要問題。

第一，中國市場(chǎng)發(fā)展快速，尤其是在開放的市場(chǎng)里競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常強(qiáng)勁，許多跨國公司并不能適應(yīng)中國市場(chǎng)的瞬息萬變。很多跨國公司只是將全球其他市場(chǎng)的產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式簡(jiǎn)單移植到中國，對(duì)中國客戶缺乏深度了解。與此同時(shí)，中國正孕育出一批實(shí)力強(qiáng)大的本土領(lǐng)軍企業(yè)，與它們展開競(jìng)爭(zhēng)是跨國公司面對(duì)的新現(xiàn)實(shí)。這些本土企業(yè)更接近和了解消費(fèi)者，重點(diǎn)生產(chǎn)價(jià)廉物美的替代產(chǎn)品，重視營銷和分銷戰(zhàn)略，它們開發(fā)的新產(chǎn)品和創(chuàng)新型銷售模式都極為貼合中國消費(fèi)者的需求。在這方面，一部分跨國公司因?yàn)槿狈τ行У谋就粱呗裕诒就令I(lǐng)軍企業(yè)面前難以施展拳腳。

第二，許多跨國公司忽視了中國具有龐大發(fā)展?jié)摿Φ娜⑺木€城市市場(chǎng)，或者有些雖然已經(jīng)意識(shí)到，但從一線市場(chǎng)下沉到三、四線或更深市場(chǎng)時(shí)，不知怎樣有效操作。在跨國企業(yè)忽視三、四線城市的同時(shí)，中國的本土企業(yè)獲得了在這些城市中發(fā)展的機(jī)會(huì)，它們將最終在市場(chǎng)上占得一席之地并逐漸延伸至二、三線城市。其實(shí)，中國的三、四線城市擁有巨大的利潤潛力值得跨國公司“下沉”去尋找機(jī)會(huì)。由于三、四線城市的市場(chǎng)更加復(fù)雜，所以在下沉的過程中，各個(gè)行業(yè)還面臨著不同的問題，這也是考驗(yàn)跨國公司能否成功拓展中國業(yè)務(wù)的重要一環(huán)。

第三，跨國公司總部對(duì)中國業(yè)務(wù)的期望往往不切實(shí)際，而中國業(yè)務(wù)總經(jīng)理經(jīng)常未能完善地將中國市場(chǎng)實(shí)際的情況清楚向總部報(bào)告。因此每隔數(shù)年就替換中國區(qū)總經(jīng)理，往往向前走兩步就要退后一步。很多情況下，位于海外的總部往往為中國的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)做決定，而總部并不能完全了解中國市場(chǎng)的需求，使得許多決策并不適合中國的市場(chǎng)狀況。CEO們一年來中國一到兩次就認(rèn)為他們對(duì)中國非常了解。一些曾經(jīng)在其他新興市場(chǎng)諸如印度、巴西等工作過，就認(rèn)為那些經(jīng)驗(yàn)可以直接運(yùn)用到中國。好在很多跨國公司已經(jīng)意識(shí)到了這個(gè)問題，根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)人的調(diào)查顯示，有40%的大型跨國公司表示，它們已經(jīng)向大中華區(qū)派駐了非常高級(jí)別的管理人員，旨在改善對(duì)中國的了解，加速總部的決策過程。

成功戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素

雖然中國市場(chǎng)是全球競(jìng)爭(zhēng)最激烈、最復(fù)雜的市場(chǎng)之一，但這絲毫不影響跨國公司搶占中國市場(chǎng)的決心。中國市場(chǎng)的價(jià)值已經(jīng)凸顯出來，最近十年，跨國公司一直在追逐中國的變化，2008年的金融危機(jī)加速了這個(gè)過程。正因?yàn)槿绱耍?ldquo;第二故鄉(xiāng)”的概念孕育而生。通用電氣大中華區(qū)總裁兼CEO羅邦民（Mark　Norbom）就曾公開表示：“無論對(duì)于通用電氣還是我，中國都是我們的第二故鄉(xiāng)。”來自丹麥的丹佛斯公司（Danfoss）也是最早一批制定“中國第二故鄉(xiāng)”戰(zhàn)略的公司，從1996年正式進(jìn)入中國市場(chǎng)以來，15年間中國已經(jīng)成為丹佛斯在全球第三大市場(chǎng)，在華員工總數(shù)位居全球第二，并且中國已成為丹佛斯首要的采購市場(chǎng)。

跨國公司將中國作為第二重要市場(chǎng)有下面兩個(gè)戰(zhàn)略層面：第一，價(jià)值鏈的整合。將中國業(yè)務(wù)與全球業(yè)務(wù)更有機(jī)地整合在一起，同時(shí)價(jià)值鏈的整合也是逆向的整合和創(chuàng)新，在中國或者印度這樣的新興國家，經(jīng)過市場(chǎng)的洗禮，在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)再向全球其他國家出口。第二，運(yùn)營中心的轉(zhuǎn)移。除了價(jià)值鏈越來越多轉(zhuǎn)移到中國之外，由于中國市場(chǎng)的重要性，一些跨國公司的區(qū)域總部或者某項(xiàng)業(yè)務(wù)的總部也在轉(zhuǎn)移到中國。

我們已經(jīng)能看到很多跨國企業(yè)成功地在中國開拓了新市場(chǎng)，IBM就是最典型的案例。早在2006年，IBM的全球采購部門就從紐約上州搬到了深圳。IBM公司不僅是要加強(qiáng)自身的供應(yīng)基地，而且是要更好地定位其核心業(yè)務(wù)之一：幫助客戶加強(qiáng)其供應(yīng)鏈。隨后，公司正式在上海設(shè)立了第二個(gè)總部，負(fù)責(zé)所有新興市場(chǎng)：亞洲、拉美、俄羅斯、東歐、中東和非洲。IBM在北京中關(guān)村的研究院是IBM全球八大研究院之一，并設(shè)立了IBM第五大研發(fā)中心、IBM亞洲最大信息系統(tǒng)中心。IBM從根本上對(duì)中國戰(zhàn)略進(jìn)行反思，不再將中國視為其以美國為中心的業(yè)務(wù)運(yùn)營的邊遠(yuǎn)角落，而是尋找方法將中國轉(zhuǎn)變?yōu)槟墚a(chǎn)生價(jià)值的全球運(yùn)營核心部分。

通過我們常年的跟蹤和分析，那些在中國快速發(fā)展的跨國公司其實(shí)也是有共性可循，值得那些在中國市場(chǎng)遇到瓶頸的跨國公司對(duì)照自檢。

第一，中國團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者很關(guān)鍵。許多企業(yè)的成功歸功于其中國區(qū)業(yè)務(wù)掌舵人有足夠的時(shí)間和連續(xù)性去開展、延續(xù)在華的業(yè)務(wù)。他們中的一些人已經(jīng)成為了傳奇式的人物：例如肯德基的蘇敬軾、利樂的李赫遜和通用磨坊的朱璽。這幾位在中國市場(chǎng)中扎根多年，對(duì)國情有著深入的了解，能夠組建專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來把握機(jī)遇并促進(jìn)公司的成長。通過穩(wěn)定且有能力的當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，將業(yè)務(wù)知識(shí)的積累和傳授在企業(yè)內(nèi)形成常態(tài)，這些植根于企業(yè)內(nèi)部的能力才是許多跨國公司在華獲勝的關(guān)鍵。同時(shí)很關(guān)鍵的是，中國團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者要能夠非常有效地與總部進(jìn)行溝通，讓總部給予適當(dāng)?shù)闹С帧?/p>

第二，成功的跨國公司在中國的經(jīng)營都非常有節(jié)奏，很有連貫性。失敗的公司有幾個(gè)共性，一種是對(duì)市場(chǎng)的預(yù)期過高，太過樂觀，投入過高，因此很長時(shí)間內(nèi)都不能盈利；另一種是保守的態(tài)度，不信任中國市場(chǎng)，只是試探的心態(tài)。因此那些在中國成功的企業(yè)一般都能夠?qū)χ袊袌?chǎng)的需求有很深入的了解，對(duì)相關(guān)環(huán)節(jié)深度挖掘，非常清楚市場(chǎng)有多大、市場(chǎng)的需求在哪里、客戶需要什么產(chǎn)品和服務(wù)、需要多少資源、需要總部多少的支持力度、能夠給總部什么回報(bào)等等，這是一套非常系統(tǒng)的工作。成功的跨國企業(yè)就是那些清楚每項(xiàng)工作的步驟，并且對(duì)每個(gè)步驟的內(nèi)涵都有深入了解的公司。只有對(duì)每項(xiàng)步驟都有了了解，才能將商業(yè)模式不斷地復(fù)制、學(xué)習(xí)、調(diào)整，肯德基、通用磨坊、通用汽車就是很成功的案例。

跨國公司在把中國作為“第二故鄉(xiāng)”的過程中會(huì)面臨著風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)過程是必經(jīng)的，但這只是過渡階段而已。進(jìn)與退的關(guān)鍵在于跨國公司能否充分了解中國商業(yè)大背景，并制定相應(yīng)的、符合國情的中國戰(zhàn)略。