經(jīng)濟觀察報 朱軍/文
從股權(quán)層面看，公司屬于私人所有，但是就公司存在的目的及其社會關(guān)系而言，又具有公共性質(zhì)，服務(wù)對象是不確定的公眾人，公司的股東及雇員都是有價值觀、有利益、有抱負(fù)、有情感、有性格的個體，所以隨著公司控股股東或者實際控制者的改變，必然地，圍繞以實際控制者為核心的人際及組織關(guān)系將發(fā)生大幅改變。血緣可能是繼承之因，而繼承結(jié)果卻由繼承者個體經(jīng)歷、價值觀、責(zé)任心及能力決定，幾乎與血緣無關(guān)。
公司表面上是廠房、機器、員工、產(chǎn)品這些有形的東西，是為了提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)，但是產(chǎn)品或者服務(wù)的本質(zhì)是知識，產(chǎn)品不過是知識的外化，有形的冰箱、彩電、汽車后面是一張張圖紙、一本本工藝這些可以表達(dá)出來的顯性知識以及一些很難表述出來的隱性知識，知識的載體是人力資本個體，這些隱性或者顯性知識的多少及稀缺程度構(gòu)成了人力資本價值的高低，而公司本身的創(chuàng)業(yè)與成長就是個體人力資本按照某種公司DNA凝聚、長大成為公司組織資本的過程，這些人力資本凝聚而成的組織資本猶如樹木年輪的增長。所以，非有形資產(chǎn)尤其是組織資本繼承才是公司繼承的難點，因為組織資本是非有形資產(chǎn)中活的具有生命力的那部分。
以腦力為主的人力資本的特點決定了“心”才是人力資本的主人，簡單的聘用合同無法約束人力資本必須出工又出力，成語“身在曹營心在漢”經(jīng)典地將人力資本的“心”的屬性表達(dá)出來，這個“心”包括價值觀、薪酬、情感、興趣愛好等，所謂公司繼承就是對具有“心”的組織資本進(jìn)行繼承，這是一般私產(chǎn)繼承所沒有的，也因此帶來了公司繼承的諸多迷惑和困難，繼承法解決不了這些問題。
企業(yè)仿生樹的組織資本來自于上下兩個不同的方向，一個是以滿足客戶需求為核“心”的正式企業(yè)組織，發(fā)源于客戶需求，比如車間、倉庫、檢驗、生產(chǎn)部、技術(shù)部、銷售部、售后服務(wù)部、財務(wù)部等“顯組織”；其次，還有我們稱之為“隱組織”的東西，是從股東開始自下而上成長的，從外部很難窺探到其脈絡(luò)，可能是通過血緣關(guān)系、同鄉(xiāng)關(guān)系或者興趣、話題等其他紐帶形成的一個個人際小圈子。顯組織和隱組織往往相互交叉，變成了分割或者互嵌的一塊塊拼圖，就像許許多多木纖維細(xì)胞構(gòu)成了樹木年輪斷面。
公司的實際控制者類似于仿生樹木中最粗壯的主根，占據(jù)了年輪中芯材位置，在企業(yè)樹的創(chuàng)業(yè)、成長過程中起著舉足輕重的作用。主根突然死亡，芯材失去有機作用，繼承人上位，類似于在主根部位進(jìn)行了一次嫁接，不過嫁接的方向是反向的，是從主根開始逐漸地占領(lǐng)老芯材的位置，通過老芯材這個居于樹木及架構(gòu)軸心的有利位置，一個維度向上融合，漸漸地盤活芯材的有機作用，一個維度是徑向向外融合，漸漸地凝聚年輪中的其他拼圖，隨著時間的流逝，立體地、慢慢地將繼承人的經(jīng)驗、經(jīng)歷、價值觀及公司運行命令等融入、同化整棵仿生樹，從而達(dá)到對原企業(yè)仿生樹年輪組織資本的保留、改造與新生。
價值觀繼承
對于繼承人來說，要從根部嫁接完整地繼承整棵仿生樹，首先要繼承適應(yīng)仿生樹成長的內(nèi)外環(huán)境。大環(huán)境方面，“橘生淮南則為橘、生于淮北則為枳”，美國的營商環(huán)境肯定不同于中國的營商環(huán)境，如果試圖用中國方法繼承美國公司或者相反，結(jié)局顯然不樂觀。公司外部各種關(guān)系資本的繼承，包括消費者關(guān)系、政府關(guān)系、NGO關(guān)系、競爭關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系等，都屬于大環(huán)境的繼承。內(nèi)部的小環(huán)境方面，在占據(jù)年輪中芯材位置的同時，繼承者也必須忍受由原來的顯組織和隱組織交叉定型的結(jié)構(gòu)，并隨著時間的推移，慢慢地用自己的價值觀去改造周圍拼圖，但如果新老價值觀差異過大，有可能引起繼承失敗，因為價值觀差異將決定股東關(guān)系、經(jīng)理人關(guān)系、雇員關(guān)系等諸多企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的變化幅度。
組織資本繼承
對于無形資本中的“顯組織”資本，繼承起來還是比較簡單的，新官上任，各個部門的負(fù)責(zé)人已在名義上歸屬于新的領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威。更難的是“隱組織”的繼承，因為它看不見、摸不著。
中國企業(yè)內(nèi)部，“隱組織”的重要性甚至超越“顯組織”，當(dāng)然“隱組織”過分強大則“特務(wù)化”了，要不得。一般地，對“隱組織”的了解就是對公司歷史的了解，因此資深員工具有獨特的信息情報價值，同時，資深員工也是最希望公司向上的群體，當(dāng)然不排除有既得利益者，但只要沒有對公司構(gòu)成傷害，那么就要有意識地保留，有利于企業(yè)凝聚力。如果既得利益者已經(jīng)構(gòu)成對公司利益的傷害，就要擇機拔除。
此外，繼承人還需要關(guān)注沉默的大多數(shù)，即占企業(yè)成員數(shù)量80%的普通員工，一般可以通過內(nèi)部宣傳與引導(dǎo)予以溝通，最終達(dá)到心往一處想勁往一處使的上下和諧局面。
知識資本繼承
知識資本與組織資本既有重合又有不同，如果只考慮大腦中的知識而非情感、忠誠等人性要素，那么凡是能夠提供給客戶價值的知識統(tǒng)統(tǒng)可以列入知識資本，它具有公共屬性；如果要考慮情感、忠誠等人性要素，即為“誰”滿足客戶需求，那么知識資本就轉(zhuǎn)化為組織資本，組織資本有一個私權(quán)核心，就是公司的控制者，個體知識資本×忠誠度=組織資本，忠誠度由薪酬體系、價值觀、人際情感、興趣愛好等決定。
對于文件、合同、專利、商標(biāo)、客戶信息以及流傳于公司內(nèi)部有利于客戶滿意度的研發(fā)、廣告甚至待人接物常識等存量知識資本，基本上處于固化或有形化狀態(tài)，其繼承難度低于有生命力的組織資本的繼承，只有基本掌握了解存量知識資本，繼承人才有進(jìn)一步發(fā)展壯大公司的可能。但事實上，公司的發(fā)展更依賴于增量知識資本，發(fā)展首先是知識的發(fā)展和創(chuàng)新，包括idea的產(chǎn)生、新產(chǎn)品、新服務(wù)、新價值的提供均有賴于公司員工新知識的創(chuàng)造，如果說存量知識資本的繼承著眼于“顯組織”，那么增量知識資本的創(chuàng)造往往更隱性，比如在日本公司，員工們下班后往往在酒吧繼續(xù)討論工作，創(chuàng)新也往往來源于酒吧，這就是“隱組織”的威力，這也是最難的部分。
領(lǐng)導(dǎo)力繼承
最后一點，也是最重要的一點，無論是組織資本還是知識資本，其最終載體都是個體的人。因此，企業(yè)繼承說到底就是人際領(lǐng)導(dǎo)力的繼承，領(lǐng)導(dǎo)力包括價值觀、人生經(jīng)驗、工作資歷、責(zé)任心甚至普通的待人接物能力，這些往往很難靠血緣關(guān)系遺傳，股權(quán)控制可以控制一個公司，但要公司繼續(xù)良性發(fā)展，僅有控股權(quán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
同樣，繼承者如果僅僅是模仿被繼承者，無論模仿得多相似，也永遠(yuǎn)無法超越前者，這是鐵律。從仿生學(xué)的觀點講，根部嫁接是否成功也在于相似性，如果繼承人和被繼承人高度相似，融合困難不大，繼承容易，但也不可能有所超越；如果繼承人和被繼承人高度相異，繼承將存在很大變數(shù)，可能失敗也可能超越，具有雙刃劍效應(yīng)。
本文僅僅討論了單純的接班人繼承問題，實際上企業(yè)繼承必然或多或少涉及企業(yè)轉(zhuǎn)型，因為沒有完全相同的新舊兩代人，即除了年輪芯材組織資本重構(gòu)之外，還會涉及到商業(yè)模式、核心流程、組織框架、人力資源等諸多方面的變革，這顯然已經(jīng)超越了單純繼承的范疇，此處不多贅述。
（作者系資深律師，著有《資本加》一書。）
