近年來，國有企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位和比重越來越突出，由此也引發(fā)了是否“國進(jìn)民退”的爭論，甚至在很多人看來，這已經(jīng)是一個(gè)不需要爭論的問題。周放生先生作為一位國企改革專家，對于國有企業(yè)有長期研究和深入思考，在是否“國進(jìn)民退”這一問題上，他提供了不同視角。《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》作為一個(gè)倡導(dǎo)理性、建設(shè)性的媒體平臺，將不同觀點(diǎn)刊載出來，希望能引起廣大讀者的思考和爭鳴 ——編者
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 周放生/文
目前，社會上對“國進(jìn)民退”的現(xiàn)象頗有爭議，爭議的焦點(diǎn)主要是，最近幾年中央國有企業(yè)和地方國有企業(yè)從業(yè)績和規(guī)模上都有很大的發(fā)展和擴(kuò)張。很多人在問：國有企業(yè)的擴(kuò)張是否擠壓了民營企業(yè)的生存空間？是否對其發(fā)展產(chǎn)生了不利影響？甚至普遍認(rèn)為國有企業(yè)和民營企業(yè)之間是一種“零和博弈”的關(guān)系，國進(jìn)以民退為代價(jià)，民進(jìn)以國退為前提。然而事實(shí)上，現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中應(yīng)該并已經(jīng)存在第三種選擇——國進(jìn)民進(jìn)。即：國進(jìn)的同時(shí)，民也進(jìn)。兩者之間互為促進(jìn)，而不是互為代價(jià)。
前段時(shí)間，筆者去浙江考察了中建股份南方水泥公司重組的過程，發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)值得分析討論的“國進(jìn)民進(jìn)”案例。下面，我就通過這個(gè)案例的調(diào)研對第三種選擇做一些微觀上的分析。
重組背景
中建股份是中國建材集團(tuán)旗下的一家上市公司，該公司2007年通過組建南方水泥公司的方式進(jìn)入水泥行業(yè)。其從無到有，發(fā)展壯大的主要的方式是重組，而重組的主要對象則是南方六省（浙江、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西）的民營水泥企業(yè)。這些民營水泥廠既包括原生態(tài)自己成長起來的民營企業(yè)，也包括由國有企業(yè)改制的民營企業(yè)。重組后的南方水泥公司下轄生產(chǎn)企業(yè)逾130家，產(chǎn)能超過1億噸，成為我國規(guī)模最大的水泥企業(yè)集團(tuán)之一。從現(xiàn)象上看上述重組是國有企業(yè)重組了民營企業(yè)，顯然是“國進(jìn)民退”,但事實(shí)并沒有這么簡單。
2007年南方水泥公司重組時(shí)的背景很復(fù)雜。當(dāng)時(shí)我國水泥行業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出盲目性、非理性化、片面追求以新建為主的規(guī)模擴(kuò)張，對資源、環(huán)境和產(chǎn)業(yè)構(gòu)成了很大傷害。水泥行業(yè)陷入了低價(jià)惡性競爭的狀態(tài)。
這種情況在當(dāng)時(shí)的浙江表現(xiàn)得尤為突出，被業(yè)內(nèi)稱之為“浙江現(xiàn)象”。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展和城市建設(shè)的推動下，建筑商對水泥的需求大為增加。而水泥廠建設(shè)的門檻低，技術(shù)含量不高，資金需求量也不是很大，于是大量資本進(jìn)入水泥行業(yè)，投資建設(shè)新型干法水泥生產(chǎn)線。市場出現(xiàn)了產(chǎn)能嚴(yán)重供過于求的現(xiàn)象。從2005年開始，浙江水泥行業(yè)進(jìn)入了這樣一個(gè)怪圈：新型干法水泥雖然質(zhì)優(yōu)，但往往比其他省市的立窯水泥價(jià)格還低。價(jià)格遠(yuǎn)未體現(xiàn)其價(jià)值，全省水泥行業(yè)長期處于虧損邊緣。當(dāng)時(shí)中小水泥廠之間只能通過拼價(jià)格，相互殺價(jià)來維持生存。那些民營的中小水泥廠，很多已經(jīng)嚴(yán)重虧損，入不敷出，即使不虧損的個(gè)別企業(yè)也是慘淡經(jīng)營。造成上述現(xiàn)象的原因就是水泥行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)業(yè)集中度過低，過度分散。
實(shí)際上，水泥作為一種資源類的原材料行業(yè)，如果沒有合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)，將會造成資源的巨大浪費(fèi)。水泥是一種區(qū)域性產(chǎn)品，如果圍繞同一座礦山，山前山后、山左山右的水泥廠都分屬不同投資主體，各自為政，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和有序開采，必會造成對整座礦山水泥資源的破壞和浪費(fèi)，導(dǎo)致無序和惡性競爭。實(shí)現(xiàn)資源的合理利用，要按照一個(gè)礦區(qū)原則上由一個(gè)主體開發(fā)的要求，實(shí)施重組，減少開發(fā)主體。
從表面上看，水泥的價(jià)格在不斷降低，對于需求方似乎是好事。但由于企業(yè)經(jīng)營困難，生產(chǎn)手段落后使得產(chǎn)品的品質(zhì)難以保障，工程建設(shè)的基礎(chǔ)就成問題。對社會上工程建設(shè)的質(zhì)量造成潛在的風(fēng)險(xiǎn)。
在這種浙江省大量民營中小水泥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營難以為繼的情況下，當(dāng)時(shí)水泥行業(yè)普遍認(rèn)為產(chǎn)業(yè)整合已迫在眉睫，整合是挽救水泥行業(yè)的唯一出路。但是由誰來進(jìn)行整合呢？靠民營水泥企業(yè)之間互相整合，不具備條件。第一，民營水泥企業(yè)規(guī)模相仿、實(shí)力相當(dāng)，即使大一點(diǎn)的企業(yè)也很難拿出一大筆重組資金，難有這樣的實(shí)力來對行業(yè)進(jìn)行重組。第二，民營水泥企業(yè)之間互相競爭，互相不服氣，難以接受相互之間的整合。
中建股份正是抓住了這樣一個(gè)市場機(jī)遇。中建集團(tuán)本身就是做建材的，對這個(gè)行業(yè)很熟悉，同時(shí)公司在香港上市，可以籌集到重組所需要的大量資金，有實(shí)力（資金實(shí)力、技術(shù)實(shí)力）對現(xiàn)存的這些民營中小水泥企業(yè)進(jìn)行重組。
重組過程
以浙江的江山水泥廠為例，這個(gè)廠是建國初期的156項(xiàng)工程之一。由羅馬尼亞援建，是當(dāng)時(shí)水泥行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。1956年建廠，1958年投產(chǎn)，有職工3000多人。在文革期間，江山水泥廠曾經(jīng)名噪一時(shí)，是浙江很有名的一個(gè)“學(xué)哲學(xué)”的典型。1993年，該廠實(shí)行了主業(yè)剝離，組建股份制企業(yè)，除了職工持有2.5%股份以外，其他都是不同的國有單位持有股權(quán)。1998年，該公司更名為虎山水泥廠。2001年，在國有中小企業(yè)的改制浪潮中實(shí)現(xiàn)二次改制。那時(shí)企業(yè)已經(jīng)嚴(yán)重虧損，不得不改了。當(dāng)時(shí)資產(chǎn)評估5500萬，出售價(jià)格6500萬，全部由企業(yè)內(nèi)部人收購。改制后企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)為：管理層占70%，職工股占30%。由于浙江省有文件規(guī)定“中小企業(yè)改制，一把手的股權(quán)不得小于25%”。為便于決策和管理，當(dāng)時(shí)的企業(yè)一把手擁有了51%股權(quán)。其資金來源是以股權(quán)做抵押，到銀行貸了2000萬資金購股，剩下的資金通過自籌方式解決。其他管理層資金的籌措則是靠抵押自家房產(chǎn)和向他人借貸。
到了2006年，江山水泥廠的產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到600萬噸，在浙江省民營水泥企業(yè)中排名第一，在全國5300家水泥廠中排名21位。但即使這樣，在激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)的經(jīng)營還是很困難。
中建股份重組江山水泥廠的方式是用現(xiàn)金收購其全部股份，原來的管理層和職工通過股權(quán)變現(xiàn)的方式全部退出。重組后，原企業(yè)一把手個(gè)人再從變現(xiàn)收回的資金中拿出50%，換股投資到南方水泥公司，持有了其4.5%的股份，由江山水泥廠的大股東變身為南方水泥公司的小股東。換股重組后，原民營的江山水泥廠成為南方水泥公司的全資子公司。南方水泥以類似的方式對其他民營中小水泥廠進(jìn)行重組。
南方水泥公司重組民營企業(yè)后，大多數(shù)原民營企業(yè)老板仍然在重組后的企業(yè)中擁有股權(quán)并繼續(xù)參與管理，少部分民營企業(yè)老板則將股權(quán)折現(xiàn)后，應(yīng)聘成為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，繼續(xù)對原企業(yè)進(jìn)行管理。
重組后的南方水泥公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)：南方水泥公司總的資本是100億，中建股份持股80%，民營資本占10%[其中也包括了原江山水泥廠（民營企業(yè)）一把手所持的4.5%股權(quán)]，另外10%則是社會法人股。南方水泥公司董事會共12個(gè)人，其中有5位董事來自中建股份。5位執(zhí)行董事中，原江山水泥廠一把手就是其中的一位，并擔(dān)任南方水泥公司總經(jīng)理。重組之后，南方水泥公司的水泥產(chǎn)量達(dá)到了浙江省產(chǎn)量的30%，銷售利潤率和凈資產(chǎn)利潤率都達(dá)到30%，每年分紅率達(dá)到15%。而當(dāng)時(shí)整個(gè)水泥行業(yè)的利潤率水平是15%（原來江山水泥廠的利潤率則只有5%）。
疑問探尋
在當(dāng)前大背景下，人們會對這個(gè)重組案例提出種種疑問，我也是如此。
這些民營的中小企業(yè)水泥廠是自愿接受中建股份南方水泥公司的重組嗎？我?guī)е@個(gè)疑問和他們進(jìn)行了討論。他們告訴我，由于企業(yè)經(jīng)營十分困難，再繼續(xù)打“價(jià)格戰(zhàn)”，企業(yè)無前途，行業(yè)難發(fā)展。南方水泥公司提出重組，是按市場價(jià)格來收購他們的企業(yè)、股權(quán)，對他們來說是資金套現(xiàn)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，是難得的機(jī)會。同時(shí)南方水泥公司對于愿意留在企業(yè)繼續(xù)工作的民營老板，仍讓他們繼續(xù)管理這個(gè)企業(yè)，他們并沒有失去對企業(yè)的實(shí)際管理控制權(quán)，還可以繼續(xù)留在企業(yè)發(fā)揮他們的才干。他們的社會地位和面子也沒有因?yàn)橥顺龉蓹?quán)而失去。對此，他們覺得既拿到了實(shí)惠，又沒有失去什么，何樂而不為？中建股份公司是中央企業(yè)，背靠大樹好乘涼，比自己單打獨(dú)斗經(jīng)營更好。
我對中建股份南方水泥公司提出了一個(gè)相關(guān)的問題：中建股份南方水泥公司為什么不自己集中投資建設(shè)一些大的水泥廠，而愿意花費(fèi)大量的資金和精力，并冒很大風(fēng)險(xiǎn)去收購這些民營中小水泥廠？南方水泥公司認(rèn)為：產(chǎn)業(yè)重組是擴(kuò)大水泥行業(yè)市場份額最快、最有效的方式；重組以后在企業(yè)原有的基礎(chǔ)上，可以用較少的資金，通過對原有的裝備進(jìn)行技術(shù)改造，實(shí)現(xiàn)水泥生產(chǎn)的規(guī)模化和管理方式的提升；中建股份通過對民營中小水泥廠的重組，提高了水泥行業(yè)的話語權(quán)和行業(yè)的影響力；而上市公司需要業(yè)績，重組可以比較快地給股東回報(bào)。
我接著問：中建股份有什么能力對大量的民營中小水泥廠進(jìn)行重組？重組不僅需要資金，還需要技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、人才優(yōu)勢。他們講，中建股份是香港上市的H股公司，只要有可以被股東接受的理由和被股東認(rèn)可的業(yè)績，直接融資很方便。重組的資金主要來源于香港的資本市場。中建股份是一家國有控股的上市公司，有雄厚的實(shí)力和良好的信譽(yù)，需要的話也可以從銀行取得貸款。最重要的是，中建股份有較好的管理基礎(chǔ)和人才優(yōu)勢。中國建材集團(tuán)旗下的中國建材研究總院、中國建材國際工程公司、合肥水泥院專門從事水泥制造基礎(chǔ)研究、應(yīng)用開發(fā)和技術(shù)服務(wù)。如此專業(yè)的科研團(tuán)隊(duì)和優(yōu)秀人才是民營中小型水泥企業(yè)難以擁有的。
這樣大規(guī)模的重組，對水泥行業(yè)來說是什么樣的影響呢？他們告訴我：我國水泥行業(yè)的通病是區(qū)域內(nèi)市場混亂，存在大量無序和惡性競爭。如果不能推動水泥行業(yè)進(jìn)行區(qū)域的合理布局，這種無序競爭的狀態(tài)就不可能從根本上解決。南方水泥重組后，不僅提高了水泥行業(yè)的區(qū)域市場集中度，還使水泥市場的競爭有序化，水泥行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
在和那些民營企業(yè)老板交談當(dāng)中，我發(fā)現(xiàn)他們侃侃而談，興致勃勃，并沒有我想象中的失落感，我就問他們，既然你們已經(jīng)完全退出股權(quán)，為什么你們還愿意接受南方水泥公司聘任做職業(yè)經(jīng)理人，還干得這么起勁？他們說：自己從事水泥行業(yè)多年，熟悉這個(gè)行業(yè)，對行業(yè)、對企業(yè)都有深厚的感情。南方水泥公司并沒有排斥他們，而是發(fā)揮他們的特長，給予更大的舞臺，甚至讓他們成為區(qū)域公司的老總，管理更多的資產(chǎn)和員工，社會地位也得到提高，得到了更多的尊重，收購又是按市場價(jià)，干嘛不高興呢？
我問南方水泥公司，你們?nèi)绾螌@些習(xí)慣于自己說了算的老板進(jìn)行管理？南方水泥公司告訴我：對他們采取的是嚴(yán)格的預(yù)算管理，收支兩條線來控制企業(yè)的隨意性；通過企業(yè)之間的對標(biāo)管理，給企業(yè)內(nèi)部造成競爭壓力，推動企業(yè)的管理提升；對企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行嚴(yán)格的考核，并按考核結(jié)果與獎懲掛鉤，從而避免了國有企業(yè)還存在的“吃大鍋飯”的弊病。
幾個(gè)原民營企業(yè)的老板、現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人都跟我說：過去自己經(jīng)營企業(yè)考慮的只是盈虧，感受到的是生存壓力；而現(xiàn)在通過企業(yè)之間對標(biāo)，感受到的是管理的壓力，是競爭的壓力，是面子的壓力，是坐不住的壓力，比過去的生存壓力還大。過去經(jīng)營不下去大不了不干了，現(xiàn)在丟不起這人哪！
有人可能會提出，如果不是國有大企業(yè)來進(jìn)行重組，而是完全靠市場的優(yōu)勝劣汰，經(jīng)營不下去的企業(yè)就讓它破產(chǎn)，通過大魚吃小魚的辦法逐漸提高市場的集中度，就像西方市場經(jīng)濟(jì)國家經(jīng)歷過的那樣，是否是更加市場化的方式？更加合理，更加有利于民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展？這樣的問題我也曾想過。完全靠民營經(jīng)濟(jì)之間優(yōu)勝劣汰的方式來實(shí)現(xiàn)發(fā)展不是不可以，就當(dāng)時(shí)南方六省民營中小水泥廠的狀況來看，可能需要一個(gè)比較長的時(shí)期才能實(shí)現(xiàn)。但這個(gè)過程中，可能對產(chǎn)品質(zhì)量的保障，技術(shù)的提升不利，那時(shí)再想對資源合理利用恐怕為時(shí)以晚。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，都可以通過市場方式逐漸改變，唯獨(dú)資源浪費(fèi)不可逆轉(zhuǎn)。煤炭市場的整合恐怕這也是重要原因。現(xiàn)階段中建股份出手，對區(qū)域水泥行業(yè)進(jìn)行整合，對各方面來說可能是一種比較有利的選擇。不能說是唯一選擇，但是一種現(xiàn)實(shí)的選擇。當(dāng)然如果中建股份南方水泥公司中民營股份比例更大一些，能達(dá)到30%~40%就更好了。將來中建股份的股權(quán)結(jié)構(gòu)也是可以變化的，這是否也是一種螺旋上升呢？
重組后的變化
南方水泥公司重組民營中小水泥廠后有什么變化呢?我和他們進(jìn)行了深入的討論。
首先看公司治理。我問他們，民營企業(yè)被國有企業(yè)重組了，民營企業(yè)的體制和機(jī)制有變化嗎？會不會傳統(tǒng)體制復(fù)歸？那些仍留在企業(yè)工作的原來民營企業(yè)的老板對我說：企業(yè)決策的效率要比自己一個(gè)人說了算慢，因?yàn)闆Q策程序要復(fù)雜得多。過去自己說了算，效率高有它的好處，也有弊端。一旦考慮不周，很難避免失敗，過去有很多這方面的教訓(xùn)。現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模大了，重大決策需要有一定的程序，這有利于控制風(fēng)險(xiǎn)。看起來慢，但可以減少可能發(fā)生的重大失誤，長遠(yuǎn)看并不一定慢。
其次，由于南方水泥公司及下屬子公司都保留了少量的民營老板的股份，況且南方水泥公司總經(jīng)理就是持有股份的原民營企業(yè)老總。因此他們對于決策和管理有相當(dāng)?shù)脑捳Z權(quán)和影響力。若決策有悖于市場規(guī)則，將損害他們個(gè)人的利益，他們是不會輕易妥協(xié)的，一定據(jù)理力爭。從實(shí)際操作來看，到目前為止，在企業(yè)董事會發(fā)生爭論之后仍能對重大決策達(dá)成較一致意見，因此合作還沒有出現(xiàn)太大問題。
我接著問他們：如果對重大決策產(chǎn)生根本性分歧，并會損害到你們的切身利益，你們會怎么樣？他們回答：如果真出現(xiàn)這種情況，我們的底線就是退出、走人。用手投票不行就用腳投票！這就是混合所有股份制的本質(zhì)特征，相互制衡，相互博弈，少犯錯(cuò)誤，謹(jǐn)慎決策。混合所有制比國有獨(dú)資和民營企業(yè)一個(gè)人說了算的體制都好。
南方水泥公司的體制機(jī)制目前沒有因?yàn)閲锌毓啥雇耍匀皇歉刹磕苌夏芟拢瞿芨吣艿停瑔T工能進(jìn)能出，股份能進(jìn)能退。
再看集團(tuán)管控。南方水泥公司對于重組的企業(yè)實(shí)行了“五集中”：市場營銷集中、采購集中、財(cái)務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中。同時(shí)做到一體化、模式化、制度化、流程化和數(shù)字化。此舉既降低了管理成本和交易費(fèi)用，減少了浪費(fèi)，又控制了風(fēng)險(xiǎn)，還避免了企業(yè)之間的惡性競爭。水泥價(jià)格逐漸回歸合理水平，大規(guī)模的技術(shù)改造也有了資金支持，產(chǎn)品的質(zhì)量有了提高。
另一方面，重組后的南方水泥公司發(fā)揮科技資源和人才優(yōu)勢，通過利用水泥窯純低溫余熱發(fā)電等技術(shù)，提高了工藝操作水平，降低了煤耗。到2010年底，南方水泥公司配套建設(shè)的余熱發(fā)電生產(chǎn)線全部投入運(yùn)行，余熱發(fā)電總計(jì)超過400兆瓦，年節(jié)煤90萬噸，節(jié)電26億度，節(jié)約成本超過10億元。
重組后南方水泥公司的經(jīng)濟(jì)效益有了什么變化呢？南方水泥公司噸水泥盈利2008年比2007年提升27%，2009年比2008年提升20%以上。經(jīng)濟(jì)效益的顯著提高，體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
1.管理成本下降
原民營企業(yè)三獅集團(tuán)整合進(jìn)入南方水泥下屬公司湖州南方后，管理費(fèi)用下降了34%；原中利達(dá)集團(tuán)和浙江水泥整合為杭州南方區(qū)域公司后，年管理費(fèi)用下降了60%；原虎山集團(tuán)和尖峰集團(tuán)在金華區(qū)域的企業(yè)合并到區(qū)域公司金華南方后，年管理成本下降了52%；芽芽集團(tuán)整合入嘉興南方后，年管理成本下降了20%。
2.財(cái)務(wù)成本下降
南方水泥公司通過集中融資和統(tǒng)一授信，加強(qiáng)銀行賬戶管理、實(shí)行收支兩條線、定時(shí)支付和支出賬戶限額管理等措施，年節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用超過6000萬元。例如嘉興南方集中資金管理，對口融資銀行由原來的14家歸集至2家，銀行賬戶從62個(gè)減少到24個(gè)，節(jié)省了大量財(cái)務(wù)費(fèi)用和管理成本。
3.采購成本下降
南方水泥公司通過一年多的物資采購管理整合工作，已形成集中招標(biāo)采購的管理模式。江西、浙江區(qū)域（簡稱江浙區(qū)）煤炭形成每月集中招議標(biāo)采購制，發(fā)揮規(guī)模采購優(yōu)勢，每噸煤炭可降低20-30元，僅江浙區(qū)域就能節(jié)約煤炭采購成本1.5億元以上，其他物資集中采購直接節(jié)約成本1800萬元以上。例如，浙江區(qū)域石膏、耐火材料、輸送帶進(jìn)行集中采購分別節(jié)約650萬元、500萬元、160萬元左右，嘉興區(qū)域煤矸石集中采購節(jié)約150萬元左右，江蘇區(qū)域包裝袋集中采購節(jié)約78萬元左右、湖州區(qū)域耐熱鋼集中采購節(jié)約200萬元以上。
總體上看，水泥行業(yè)結(jié)構(gòu)得到了調(diào)整，企業(yè)效率得到了提高，上市公司股東得到了回報(bào)。當(dāng)然，南方水泥公司的重組還僅僅是一個(gè)開端，他們還面臨著許多困難和新的問題，例如企業(yè)文化的融合與再造，但終究是一種有益的嘗試。
調(diào)研之前，我對這個(gè)重組案例很感興趣，想去看看那里到底發(fā)生了什么？為什么要這樣做？這樣做有道理嗎？調(diào)研之后，才得出了這樣一個(gè)印象：國進(jìn)民進(jìn)，螺旋上升。所謂國進(jìn)，是資金進(jìn)、股權(quán)進(jìn)、技術(shù)進(jìn)、管理進(jìn)；所謂民進(jìn)，是股權(quán)下退上進(jìn)、治理進(jìn)、機(jī)制進(jìn)。形成合力，最終市場進(jìn)。大型企業(yè)實(shí)現(xiàn)混合所有制可能是一種雙贏的市場化選擇。
通過對南方水泥公司重組過程的分析，可以看出這是一個(gè)類似國有民營的體制和機(jī)制，在這個(gè)重組過程當(dāng)中，國有企業(yè)的優(yōu)勢和民營企業(yè)的長處得到了發(fā)揮，而國有企業(yè)的弊端和民營企業(yè)的短處得到了抑制。通過重組，使得企業(yè)和水泥行業(yè)都得到發(fā)展。南方水泥公司的重組并不是簡單買斷民營中小水泥企業(yè)股權(quán)實(shí)現(xiàn)國有化，而是通過整合，吸收保留原民營企業(yè)部分股份和經(jīng)理人，發(fā)揮其民營企業(yè)的活力。在一定意義上，是否可以說這種“國有為殼，民營為瓤”的重組方式，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了國有企業(yè)的優(yōu)勢與民營企業(yè)的短處“對沖”、民營企業(yè)的優(yōu)勢與國有企業(yè)的弊端“對沖”呢？
