經(jīng)濟(jì)觀察報 謝祖墀/文

博斯公司大中華區(qū)董事長

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2012年一季度，因并購德國“大象”普茨邁斯特公司，梁穩(wěn)根和他的三一重工再一次被鎂光燈聚焦。同時，中國商務(wù)部公布的數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)的海外并購成功率為40%，高于全球平均水平25%。一季度中國境內(nèi)投資者對全球109個國家和地區(qū)進(jìn)行了直接投資，累計實現(xiàn)非金融類直接投資165.5億美元，同比增長94.5%。商務(wù)部發(fā)言人在對于這一數(shù)據(jù)作出解釋時認(rèn)為這是因為中國企業(yè)整體比較謹(jǐn)慎，不輕易發(fā)起收購。這是一個令人驚訝的數(shù)據(jù)。“并購成功”并不是很容易衡量的標(biāo)準(zhǔn)。就算完成了交易，但在交易后假如企業(yè)價值并沒有提升，那這個并購就不算“成功”。官方的解釋顯然并沒有在中國企業(yè)的跨國并購實踐中得到應(yīng)驗。中國企業(yè)在并購中所體現(xiàn)出來的對全球市場的雄心和對自己后續(xù)整合能力的樂觀讓全球資本市場都印象深刻。

而從三一重工對于“大象”普茨邁斯特的收購上來看，三一重工此舉有幾分項莊舞劍，意在沛公的味道。海外收入占比從2009年以來持續(xù)下滑，從12%下降到2011年的4%，而其競爭對手徐工集團(tuán)海外的收入占比則逐年提高，從2009年的9%上升到2011年超過13%。墻外開花墻里香，無論是三一重工的這次閃電并購，還是徐工集團(tuán)在2011年已完成的對德國、荷蘭兩家核心零部件研發(fā)制造公司的跨國并購之后宣稱在2012年尋求更大規(guī)模的海外并購，都是一種通過全球范圍內(nèi)的整合資源在國內(nèi)市場拉開和競爭對手差距的企業(yè)戰(zhàn)略。

三一重工和徐工集團(tuán)只是中國眾多極力尋求“走出去”的大批企業(yè)中的代表，不過究竟如何進(jìn)行成功的并購？那些并購一路成功的公司有什么不同凡響之處？我的很多客戶都在問我這個問題，最近《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》在上海主辦了一個有關(guān)中國企業(yè)走出去的會議，主辦方亦邀請我就這個問題發(fā)表觀點(diǎn)。2011年博斯公司圍繞這個問題開展的一項研究，我們分析了2001年到2009年八個行業(yè)的300多筆交易，行業(yè)包括工業(yè)、電力、必需消費(fèi)品、傳媒、醫(yī)療、化工、信息技術(shù)、零售。我們發(fā)現(xiàn)這些成功的公司都以自身具備的能力為出發(fā)點(diǎn)，制定相應(yīng)的并購戰(zhàn)略，我們稱之為能力為本的并購戰(zhàn)略。

成功的并購者選擇并購的動機(jī)不是繼續(xù)提升現(xiàn)有能力，就是更好地發(fā)揮現(xiàn)有能力，或者兩者兼得。以能力為本的并購案例的股東回報率年復(fù)合增長率比同行業(yè)同地區(qū)的并購案平均高出12%。即使是在2008年金融危機(jī)后最不景氣的年份，能力為本戰(zhàn)略為指導(dǎo)的并購案往往更可能提升并購者的股東價值，而大多數(shù)其他并購案都造成了價值損失。

既然如此，企業(yè)的能力具體是指什么呢？更具體的說，究竟“核心能力”是什么？2003年我在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了一篇名為《核心競爭力的誤讀》的文章，其中提出“核心競爭力”（亦即“核心能力”）是企業(yè)內(nèi)部透過一套流程來衍生的內(nèi)部整體學(xué)習(xí)能力。透過學(xué)習(xí)能力，企業(yè)能發(fā)展出一系列“能力”的結(jié)果。在此我們要引入的能力體系特指：三到六種彼此強(qiáng)化的獨(dú)特能力，能推動公司戰(zhàn)略的制定和實施，能夠整合人員、流程以及技術(shù)，從而為客戶創(chuàng)造價值。它并不是指各大公司經(jīng)營所需的“常規(guī)”能力，例如法務(wù)、稅務(wù)、運(yùn)營、設(shè)施管理等能力。也不是特定行業(yè)的競爭必備能力或“桌面籌碼”，盡管也許存在部分重疊。這里所指的能力是獨(dú)特互補(bǔ)的，能協(xié)同運(yùn)作、始終如一地實現(xiàn)特定成果，支撐公司的長期戰(zhàn)略以及市場定位。這些能力體系通常具備復(fù)雜性和多功能性的特點(diǎn)，與公司形象密切相關(guān)；構(gòu)建并維持此類能力體系，需要運(yùn)用大量人力和物力。一旦建立，此類能力體系可以幫助公司在市場上創(chuàng)造價值，并提升公司產(chǎn)品及服務(wù)的競爭力。

迪士尼公司的能力體系就是很好的例子。在公司成立之初，迪士尼就在年輕受眾的內(nèi)容開發(fā)、渠道管理、體驗設(shè)計、版權(quán)保護(hù)等方面表現(xiàn)非凡。迪士尼將這些能力在多元化業(yè)務(wù)中發(fā)揮得淋漓盡致，例如動畫電影、主題公園、電視及廣播頻道和節(jié)目、服飾和零售等，讓這些業(yè)務(wù)都極具迪士尼特色。亞馬遜公司是另一個成功案例：它的能力體系涵蓋在線零售界面設(shè)計、后端供應(yīng)鏈管理、商務(wù)管理、客戶關(guān)系管理、技術(shù)創(chuàng)新，這些能力匯集在一起，使得亞馬遜成為了一家值得信賴的、受消費(fèi)者青睞的、可靠的全球電子商務(wù)公司。此外，寶潔公司也是非常不錯的例子，該公司的能力體系涵蓋消費(fèi)品創(chuàng)新、國際市場營銷、品牌管理以及先進(jìn)的制造技術(shù)。

寶潔（自2000年起）、迪士尼、亞馬遜都成功地運(yùn)用并購實現(xiàn)了發(fā)展，而這并不是巧合。它們都非常清楚自身的定位以及能力優(yōu)勢，這對他們的資本投資提供了幫助。它們會盡量避免在不具備能力優(yōu)勢的領(lǐng)域進(jìn)行冒險；雖然有時會與“快贏”的機(jī)會失之交臂，但也能盡量避免犯錯。寶潔已經(jīng)退出食品等與能力體系不相匹配的產(chǎn)品類別；亞馬遜小心謹(jǐn)慎地放棄對實體零售業(yè)的投資；迪士尼避免制作偏離目標(biāo)觀眾的電影。

在并購交易中，當(dāng)時間較短而籌碼較高時，能力的考慮就顯得尤為重要。了解公司能力體系的高管層，通常擁有可靠且快速的依據(jù)來制定合理的決策。當(dāng)一些機(jī)會貌似非常具有吸引力，而實則與公司的能力體系不匹配時，他們會及時發(fā)現(xiàn)并避免犯錯。當(dāng)一些與能力體系匹配的并購機(jī)會出現(xiàn)時，他們在評估交易價格時也擁有了更堅實的基礎(chǔ)。在并購案的執(zhí)行過程中，他們也更有可能獲得價值。

以能力的匹配度作為并購的首要考慮因素聽起來好像是一般的常識，沒有什么特別的地方。但是據(jù)我的經(jīng)驗，許多企業(yè)高管們在進(jìn)行并購的時候并沒有在這方面進(jìn)行充分的思考，許多并購案例都以失敗告終。我覺得恰恰是這樣，我們需要建議企業(yè)高管們要充分關(guān)注公司自身的能力體系優(yōu)勢。在交易中充分考量能力因素，可以為股東及您帶來更多價值。