經(jīng)濟觀察報 繆舢/文
十二年后的今天，樂凱集團副總裁王英茹依然清晰地記得那場決定命運的爭論，在她看來，那次爭論為影像行業(yè)三巨頭柯達、富士和樂凱今后的命運，埋下了伏筆。
2000年9月，國際影像感光技術(shù)會議在加拿大召開。會議爭論的一個焦點是，新崛起的數(shù)碼成像技術(shù)還需要多長時間才能趕上傳統(tǒng)的銀鹽感光成像技術(shù)？
柯達、富士、樂凱悉數(shù)到場，它們都是銀鹽技術(shù)的頂尖代表。王英茹當(dāng)時作為樂凱的技術(shù)主管參加了這次國際會議。“會議爭論激烈。但對數(shù)碼成像質(zhì)量總的評價比較差，圖像沒有層次，專業(yè)人士都不認可它的質(zhì)量。基于這樣的理解,你（數(shù)碼成像)沒法跟我（銀鹽成像）的質(zhì)量抗衡。”12年后，2012年3月底的一個午后，現(xiàn)任樂凱集團副總裁的王英茹在她的辦公室向記者回憶起全球性誤判的那一幕，“爭論的結(jié)果大家認為，數(shù)碼成像對消費者來說更便捷可靠，拍完當(dāng)即就能看到圖像，但質(zhì)量與銀鹽成像相差太大，不可能取代銀鹽成像。未來成像很可能是數(shù)碼和銀鹽并行存在的格局，兩個技術(shù)及產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)各有各的市場。”
當(dāng)數(shù)碼新技術(shù)的浪潮席卷而來，一聲聲拍打銀鹽舊技術(shù)城堡的時候，銀鹽成像陣營的技術(shù)和管理精英們對傳統(tǒng)技術(shù)的生命力心存僥幸，以靜態(tài)的眼光而不是發(fā)展的態(tài)度看待數(shù)碼成像新技術(shù)，對革命性新技術(shù)帶來的致命威脅掉以輕心。沒過幾年，數(shù)碼成像技術(shù)取得重大突破，分辨率提升兩個量級，以旋風(fēng)般不可思議的速度將銀鹽成像逐出圖像主流市場。
2011年樂凱彩卷銷售僅10萬卷，與鼎盛時期2000年前后達四五千萬卷的銷量有天壤之別。王英茹現(xiàn)在外出旅行、開會拍照，也用起了早年十分看不上眼的數(shù)碼相機。而膠卷三劍客之首的柯達被數(shù)碼打得潰不成軍，不得不于2012年1月正式宣布破產(chǎn)。從2000年的加拿大國際影像會議到如今不過十來年時間，有著150多年歷史的銀鹽成像技術(shù)體系和堅固龐大的產(chǎn)業(yè)堡壘，就這樣被數(shù)碼成像輕易摧毀，基本上被完全替代。
不過，在快速瓦解被摧毀的銀鹽成像陣營，并非所有的廠商表現(xiàn)都令人扼腕嘆息，也有一開始就看出大勢已去，悄悄轉(zhuǎn)型并較早獲得成功的。
膠卷生產(chǎn)有一套技術(shù)復(fù)雜的工藝過程，其中一個核心技術(shù)是廠商自主研發(fā)配方的TAC薄膜和PET薄膜兩種中間產(chǎn)品。在影像產(chǎn)業(yè)，對薄膜的精度只要求達到化工級。而升級產(chǎn)品電子光學(xué)級薄膜，如今已廣泛應(yīng)用于第三代平板液晶顯示上。富士正是敏銳地抓住了這個產(chǎn)業(yè)機遇，讓自己再次獨立潮頭。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，富士控股了全球最大的TAC薄膜產(chǎn)業(yè)鏈上游原料企業(yè)日本大賽路公司，這些年全球平板液晶顯示用的TAC薄膜80%由富士提供。
三巨頭中，樂凱一直將自己定位為跟隨者。然而，當(dāng)兩位帶頭大哥的思路南轅北轍時，樂凱不得不做出一個艱難的選擇。
尋路
從上世紀90年代中期到2005年十年左右的時間，是樂凱產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的探索期。“銀鹽成像膠片不做了，我們做什么呢？”王英茹說，“轉(zhuǎn)型首要的問題是選擇和判斷未來做什么，判斷的正確與否決定了決策的成敗。未來樂凱選擇什么樣的主業(yè)，并不能馬上就能看得出來，需要新的探索，這是樂凱轉(zhuǎn)型面臨的第一個重大挑戰(zhàn)。”
樂凱對轉(zhuǎn)型的新產(chǎn)業(yè)探索分成兩個方向，一個方向與熟知的感光影像成像市場相關(guān)，另一個方向與樂凱長期擁有的自有技術(shù)相關(guān)。如同派出兩支探路的小分隊，樂凱的決策者希望小分隊能為大部隊的轉(zhuǎn)型突圍找到一條新的出路。而從時間上看，2002年前的轉(zhuǎn)型探索大多集中在與影像市場相關(guān)的產(chǎn)業(yè)方向上，此后樂凱的轉(zhuǎn)型探索更多傾向于與技術(shù)相關(guān)項目的試驗和小規(guī)模投資。
但上述探索的轉(zhuǎn)型項目大多不成功。管理團隊做得很累，而且產(chǎn)品利潤率低。王英茹說，“我們進入到數(shù)碼相機、立體影像項目上，最后發(fā)現(xiàn)沒有核心技術(shù)，雖然投資了，但效果不好，沒有自己的核心競爭力。”
樂凱試圖繼續(xù)在熟悉的影像市場稱王，轉(zhuǎn)型的突破點放在數(shù)碼成像新技術(shù)上。然而幾年探索下來，卻發(fā)現(xiàn)自身始終無法真正掌握新的成像核心技術(shù)，比如數(shù)碼相機的制造技術(shù)。樂凱的確擁有從膠卷膠片市場延續(xù)下來的終端優(yōu)勢，但忽略了數(shù)碼時代成像技術(shù)的核心是芯片，是微電子，而不再是傳統(tǒng)的化工材料。
柯達、富士能夠從膠卷業(yè)一步跳躍到數(shù)碼相機產(chǎn)業(yè)，并成功占有一定的市場份額，但這并不意味著樂凱也具備同樣的能力，繼續(xù)復(fù)制柯達、富士的數(shù)碼相機產(chǎn)業(yè)路徑。因為柯達、富士在全球各地擁有龐大的產(chǎn)業(yè)鏈，是兩家橫跨多個產(chǎn)業(yè)的商業(yè)帝國，而樂凱只是在銀鹽成像技術(shù)方面具備抗衡柯達、富士的實力，在其他產(chǎn)業(yè)上比如數(shù)碼相機上完全不能相提并論。
幾次不成功的嘗試讓樂凱一度陷入彷徨，與此同時，它的競爭對手富士卻早已暗度陳倉。2003年，一位叫劉軍英的中層管理人員，幾次接待慕名而來的韓國客商，詢問樂凱能否生產(chǎn)平板液晶顯示上的電子光學(xué)級薄膜。劉軍英當(dāng)時身份是樂凱集團薄膜廠廠長，從1993年調(diào)到片基廠當(dāng)廠長開始接觸膠卷薄膜，是個有著數(shù)十年薄膜研發(fā)和生產(chǎn)管理經(jīng)驗的專家。劉是個有心人，當(dāng)他有意識地向來訪的韓國、臺灣客商以及由他們介紹的上下游客戶了解后，大吃一驚，膠卷老對手富士早已勝利大逃亡，在平板液晶顯示用的TAC薄膜上成就新一代霸王。
但樂凱當(dāng)時并沒有掌握富士這個日本老對手的情報。“它怎么可能把內(nèi)部的轉(zhuǎn)型機密公布呢？”樂凱一位高管解釋，“富士的電子光學(xué)級薄膜不屬于膠卷化工行業(yè)，它的轉(zhuǎn)型直接跳到電子行業(yè)。樂凱的情報跟蹤通常從市場中收集，當(dāng)年只專注膠卷影像市場，沒有想到富士轉(zhuǎn)型在電子行業(yè)異軍突起。”
痛定思痛，樂凱反復(fù)追問自身的核心技術(shù)優(yōu)勢到底在哪里。劉軍英發(fā)現(xiàn)國際上平板液晶顯示器取代CRT顯示器的趨勢，彩電、電腦都將采用平板液晶顯示器，市場需求量即將出現(xiàn)井噴，而且這種高速增長帶來的需求井噴至少可持續(xù)5至10年。中國是世界的制造工廠，僅中國境內(nèi)對平板液晶薄膜的需求量每年就達100億元以上。在樂凱集團的支持下，劉軍英和薄膜廠技術(shù)人員投入到對電子光學(xué)級PET薄膜的研制中。
樂凱第二膠片廠坐落在河南南陽，早年也生產(chǎn)膠卷膠片感光材料，上世紀70年代末就經(jīng)歷跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，利用膠片涂布技術(shù)優(yōu)勢，抓住市場上剛出現(xiàn)的印刷感光材料需求，成功切入印刷材料領(lǐng)域。21世紀初，總經(jīng)理滕方遷和他的管理團隊將轉(zhuǎn)型方向調(diào)整到CTP數(shù)字印刷材料和柔性樹脂版印刷材料上，特別是柔性樹脂版，全球僅美國杜邦、日本旭化成少數(shù)幾家公司能生產(chǎn)這種最新型環(huán)保印刷材料，中國市場年需求量40億元以上，且每年以20%的速度增長。
此外，樂凱了解到國外有一種背面涂磁的火車票，當(dāng)火車票通過檢票口，檢票設(shè)備通過磁粉自動識別。樂凱認為技術(shù)難關(guān)在涂磁上，立項研制這種當(dāng)時國內(nèi)還沒有的涂磁火車票熱敏紙，創(chuàng)辦樂凱磁信息材料公司。
技術(shù)的難關(guān)一個一個被攻克，上述三個不同項目的專利獲得了一大堆，產(chǎn)業(yè)化過程也從實驗室推進到車間，開始批量生產(chǎn)。
時光走到2005年，樂凱掌門人杜昌燾退休，技術(shù)員出身的張建恒出任新掌門，轉(zhuǎn)型的探索階段宣告結(jié)束，產(chǎn)業(yè)化推進驟然提速。
調(diào)整與布局
張建恒是土生土長的樂凱人，1982年大學(xué)畢業(yè)分配到樂凱，從基層技術(shù)員做起，到涂布車間副主任、主任，再到集團副總經(jīng)理，既懂專業(yè)技術(shù)又有管理經(jīng)驗。他個性頑強，做事穩(wěn)妥不喜冒險，但一旦看準的事情認定的目標，一定要設(shè)法做成。他給記者留下的另外一個特點是，無論是做報告還是接受媒體訪談，注重邏輯和嚴謹，不露半點口風(fēng)。
上任伊始，張建恒就提出，“一切游離于樂凱核心技術(shù)之外的產(chǎn)業(yè)探索必須止步”。何為樂凱的核心技術(shù)？樂凱通過此前數(shù)年的向外探索和對內(nèi)拷問自己，認定自身掌握三大核心技術(shù)——涂層、成膜、微粒。
樂凱進入張建恒時代第一件大事，便是調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，此舉表明不占優(yōu)勢、做得很累的市場方向轉(zhuǎn)型探索要收縮，甚至停產(chǎn)，而依托三大核心技術(shù)研發(fā)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)探索將進入大規(guī)模投資并量產(chǎn)階段。
2009年冬天，張建恒在樂凱集團會客室接受本報記者采訪，披露2005年做出調(diào)整樂凱轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的思考。“之前我們有想法，但沒有技術(shù)，也做不成（轉(zhuǎn)型）。到2005年，平板顯示市場本身發(fā)生一個大的變化，國內(nèi)消費者開始接受平板電視、平板電腦，帶動了平板薄膜需求升溫。而我們的技術(shù)準備經(jīng)過五六年時間的開發(fā)，已經(jīng)具備了一定的基礎(chǔ)。如果什么都不明白，什么都不懂，我怎么敢投幾個億、十幾個億？”
他接著說，“那是不可能的事！我們先做了小試，再做了中試，申請人一部分專利。到2005年（投資平板液晶薄膜），條件基本上都成熟了，我們必須要做出抉擇。”
2005年對于樂凱是個特殊的年份，此時張建恒走馬上任有兩個背景尤顯突出。一方面，柯達從巔峰快速跌落，百年傳奇的銀鹽影像神話破滅。樂凱內(nèi)部人士說，“杜總在位的時候，轉(zhuǎn)型問題還不明顯。而到了2005年張總上任，轉(zhuǎn)型迫在眉睫，再慢一點樂凱就可能是第二個柯達。”另一方面，新興平板液晶顯示市場突然啟動，跨國公司的平板顯示產(chǎn)業(yè)開始大量出貨，原本上萬元一臺的筆記本電腦開始一輪輪降價，普通消費者買得起，出貨量猛增，大屏幕彩電雖然還有點貴，但也處在價格下降的趨勢中。樂凱的轉(zhuǎn)型不允許繼續(xù)探索下去，加速投資生產(chǎn)能力，搭上平板液晶顯示這趟快車。
確定大規(guī)模量產(chǎn)的戰(zhàn)略計劃后便進入實施階段，問題是平板顯示用的PET薄膜生產(chǎn)基地放在哪里更合適？張建恒和他的管理團隊首先否定了設(shè)在樂凱原址的可能性。
“平板顯示屬于IT、電子行業(yè)，市場競爭異常激烈，不像原來我們是化工材料行業(yè)，競爭激烈程度相對緩和。”樂凱一位高管手指著窗外樂凱集團總部大院說，“更重要的是，如果把制造基地設(shè)在這個大院，原來國有企業(yè)的大鍋飯、人情關(guān)系、效率不高等弊端，都有可能繼續(xù)帶進新企業(yè)，而效率低、成本高的企業(yè)在競爭慘烈的IT行業(yè)一定會被市場淘汰。”
在遠離樂凱所在的城市保定之外，新找一個市場化程度高的城市建一個新的工廠，招聘當(dāng)?shù)氐膯T工，沒有過往的人情糾葛，便于用市場化制度來嚴格管理企業(yè)。而使用平板液晶薄膜的客戶大多集中在蘇州附近的臺資、韓資和日資公司，于是樂凱把選擇PET薄膜制造基地的目光投向蘇州及周邊長三角地區(qū)，多個城市聞訊向樂凱伸出橄欖枝。蘇州歡迎樂凱來投資，但給予的優(yōu)惠條件不多。此時合肥市決意打造中國平板顯示基地，以多重組合的優(yōu)惠條件打動了樂凱。
2006年3月一期投資5億元的合肥樂凱工業(yè)園打下第一根樁。為了確保合肥PET薄膜項目的投產(chǎn)成功，張建恒把當(dāng)年集團公司50%的資金投向合肥，為合肥樂凱項目組建起最強大的管理團隊和技術(shù)團隊。其中將薄膜廠廠長劉軍英派往合肥樂凱擔(dān)任總經(jīng)理，又將汕頭公司總經(jīng)理侯景濱調(diào)往合肥樂凱，擔(dān)任副總經(jīng)理兼黨支部書記。侯景濱是樂凱集團當(dāng)時最年輕的中層經(jīng)理，工作沖勁十足，而劉軍英老當(dāng)益壯經(jīng)驗豐富。張建恒為合肥樂凱搭建起“年輕沖勁+經(jīng)驗豐富”領(lǐng)導(dǎo)班子組合，可謂用心良苦。
◆下轉(zhuǎn)38版
◆上接37版
作為一家正在滑坡的大型央企來說，張建恒臨危受命，承擔(dān)的壓力之大可想而知。他曾向記者坦露當(dāng)初的憂慮，“MBA教材上講，企業(yè)能在轉(zhuǎn)型中挺過來的、活過來的，也就是三分之一。這對我們來講是一個很嚴峻的挑戰(zhàn)。”
他說，“這個事（合肥平板顯示薄膜產(chǎn)業(yè)化項目）必須辦成，辦不成對樂凱來講，不是發(fā)展快不快的問題，而是樂凱這個車有可能要翻。所以我們一開始做這個事，就明白自己沒有退路。大家必須得有這樣的決心和信心，都投入到這個項目當(dāng)中去。我把最優(yōu)秀的經(jīng)營管理者調(diào)過去，只要這個項目需要的技術(shù)專家、管理人才，都可以調(diào)過去，集中我們集團所有的優(yōu)勢資源，取得突破。”
2009年4月，樂凱第一批光學(xué)級PET薄膜試車成功，9月正式投產(chǎn)，當(dāng)年實現(xiàn)銷售收入2個多億。2010年的銷售收入達到5億元。2011年4月22日，張建恒再赴合肥，宣布擴大合肥PET薄膜產(chǎn)能計劃，十二五期間合肥樂凱每年投資保持10億元左右。樂凱在合肥工業(yè)園未來5年總的投資規(guī)模50億元，將建新生產(chǎn)線、薄膜研究中心等。這一次，一向出言謹慎的他第一次向記者表露了他的雄心，“十一五期間我們在這里奠定了發(fā)展基礎(chǔ)，但市場份額很小，才5%，未來至少要達到35%才能說我可以了。下一步，要把技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。什么是產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢？一要有規(guī)模優(yōu)勢，二要有成本優(yōu)勢。”
與此同時，樂凱集團也加大了對坐落在南陽的樂凱二膠CTP數(shù)字印刷材料、柔性樹脂版和保定磁信息材料的投資力度，同樣將集團的優(yōu)勢資源配置給它們。樂凱二膠目前是國內(nèi)最大的印刷材料供應(yīng)商，業(yè)內(nèi)人士估計2011年全年銷售收入16億元，其中CTP數(shù)字印刷材料占有國內(nèi)市場份額20%，占國際市場5%的份額。而保定磁信息材料公司生產(chǎn)的涂磁熱敏紙，中標鐵道部高鐵火車票用紙，為中外眾多投標廠商中唯一中標公司。目前，磁信息材料公司正在籌劃上市，樂凱二膠完成股份制改造后也有意向資本市場靠近。
轉(zhuǎn)型后的樂凱已不再屬于單一某個領(lǐng)域的公司，它的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中除了原來一部分屬于影像行業(yè)的膠卷膠片外，還涉足了平板液晶顯示器的IT電子行業(yè)、印刷包裝行業(yè)、交通行業(yè)、太陽能行業(yè)，呈現(xiàn)出一家龐大產(chǎn)業(yè)王國的雛形。但萬變不離其宗，樂凱產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型都圍繞涂層、成膜、微粒三項核心技術(shù)而衍生。
相伴而生的是樂凱進入更多新領(lǐng)域膽氣也變大，不再像數(shù)年前進入新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，帶來的學(xué)習(xí)其他行業(yè)管理標準、組織形式、制度、理念的種種不適應(yīng)。現(xiàn)在的樂凱似乎更主動地擁抱新的領(lǐng)域，積極尋找與自身技術(shù)優(yōu)勢相關(guān)的新產(chǎn)品項目上。
薄膜是一種基材，上面涂以各種功能的化學(xué)和物理物質(zhì)，應(yīng)用廣泛。張建恒習(xí)慣關(guān)注薄膜新的應(yīng)用，比如應(yīng)用到汽車上、家電上，有意識地為樂凱儲備未來的新技術(shù)。“未來我們的汽車不需要噴漆工藝，成型的時候往鋼板上涂膜。比如你的汽車現(xiàn)在用的是紅色噴漆，要是不喜歡了，把汽車開到4S店去重新?lián)Q種其他顏色的薄膜。現(xiàn)在已經(jīng)有這個理念了。”
從“拳擊手”到IT快手
合肥樂凱PET薄膜在2009年9月成功投產(chǎn)后，按照業(yè)內(nèi)人士的看法，2010年應(yīng)立即大規(guī)模上馬投資，擴充產(chǎn)能，保持較大市場占有的競爭優(yōu)勢。但樂凱直到2011年4月才提速擴張，錯過了半年到1年時間。既然進入IT電子行業(yè)，應(yīng)該清楚IT行業(yè)信奉的是快魚吃慢魚、摩爾定律等規(guī)律。樂凱錯失了搶占市場制高點，絕殺競爭對手的先機。
樂凱似乎總是要尋找到實力相當(dāng)或略高于自身的競爭對手，更適應(yīng)拳擊、柔道之類貼身搏殺的感覺。像是一個拳擊手，近距離發(fā)力，一拳一拳與對手來回擊打，找到制勝的快感。對于這樣近距離直面帶有血腥味的競爭更為熟悉，而一旦在某個時刻或某個新產(chǎn)品市場上沖到最前面，遠遠將競爭對手拋于身后，失去了比對的目標突然會覺得不適應(yīng)。
一個新的值得關(guān)注的跡象是，業(yè)內(nèi)對于樂凱過穩(wěn)的評價正在被最新一任掌門人王樹林改變。像樂凱前任掌門人一樣，樂凱拒絕空降兵，只用自己長期培養(yǎng)的樂凱人，王樹林也是這樣的職業(yè)經(jīng)歷。2012年1月，張建恒獲任主管樂凱的上級單位航天科技集團副總經(jīng)理，代表更高一級的集團層面繼續(xù)主管樂凱，而此前的副總王樹林則升任樂凱集團總經(jīng)理接替張建恒。
樂凱集團總部辦公室人員告訴記者，“王總上任后多次表示，今年重點抓市場銷售，怎么盡可能擴大市場占有率，提高我們的銷量。”
2012年3月下旬，王樹林連續(xù)到合肥、昆山、南陽三地的下屬公司。上述辦公室人員說，“王總此次南方之行，主要是抓市場，同時也有些項目要談。”
記者曾于2011年4月22日合肥樂凱的全國首家高性能膜材料研究所落成活動上，與王樹林匆匆見過一面。他當(dāng)時是為了督促合肥樂凱從歐洲引進的生產(chǎn)設(shè)備盡快到貨。
王樹林無論在督促生產(chǎn)設(shè)備到貨安裝還是督戰(zhàn)市場銷售，深諳IT企業(yè)“快”字的商業(yè)規(guī)律。
樂凱是一家有自己很多個性的公司。比如它處于柯達和富士之間，善于從競爭對手中學(xué)習(xí)、觀察，無論是教訓(xùn)還是經(jīng)驗。但長期與柯達、富士同臺打擂，近身肉搏，養(yǎng)成了它近距離愈戰(zhàn)愈勇、激昂斗志的頑強個性。而一旦競爭對手落后它很遠，反而不太適應(yīng)，開始“走穩(wěn)”一點等對手追上來。它可能擔(dān)心跨國公司不追上來，說明自己的投資方向錯誤，新技術(shù)創(chuàng)新最大的風(fēng)險正式在方向上，不僅樂凱過去這方面的教訓(xùn)很深，其他企業(yè)如長虹推出的背后電視、UT斯達康的小靈通、還有傳統(tǒng)手機被智能手機取代等等很多這樣失敗的案例。
樂凱這些年的轉(zhuǎn)型實踐表明，無論是從技術(shù)上還是管理上，樂凱都有自己的商業(yè)智慧。雖然過程有曲折，有試錯的成本，但最終都能找到成功的解決方案。
它最大的發(fā)展障礙來自國企的一些不合理制度安排，無法為它的轉(zhuǎn)型提供效率更高的保障，最突出的阻力是整個激勵體系無法自我做主，員工和管理層的薪酬標準有待國企改革深化。
無論在合肥樂凱還是在昆山的樂凱錦富公司，樂凱的員工都是周邊的平板顯示企業(yè)樂意挖的人才。據(jù)合肥樂凱一位年輕的生產(chǎn)技術(shù)工人說，一墻之隔的合肥京東方普通員工工資高于樂凱10%，中層以上的管理人員和技術(shù)骨干的收入差別更大。有些員工在樂凱學(xué)到工藝技術(shù)、掌握實踐經(jīng)驗后，選擇了去工資待遇更高的其他液晶企業(yè)。
同樣對于管理層、技術(shù)精英，樂凱習(xí)慣用事業(yè)留人、感情留人來留住他們，但卻不以科技型企業(yè)通行的手段“金手銬”期權(quán)留人。
國資委關(guān)于對科技型企業(yè)股權(quán)激勵的試點正在推進，但進程緩慢，對于樂凱這家典型的科技型企業(yè)，如何以少部分股權(quán)期權(quán)給管理團隊和科研項目帶頭人，更有效地激勵與約束，仍然是個遙不可及的“金手銬”。但沒有更有效的激勵約束機制，很難要求國有企業(yè)發(fā)揮最大效率和能量。當(dāng)然這不是樂凱一家的問題，也是所有的科技型國有企業(yè)共同面臨的問題。
