經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 賈爾斯·錢斯/文 習(xí)近平主席與奧巴馬總統(tǒng)在加利福尼亞的非正式會晤，表明新一屆中國領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)正確地意識到，在中國歷史當(dāng)前以及今后的演化中，與外界關(guān)系的處理已經(jīng)成為至關(guān)重要的變量。
中國的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和龐大的人口不可避免地意味著它不得不通過對全球的滲透和利用來實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。
中國就像一個(gè)尚未成年的大象，身處一個(gè)對于它來說實(shí)在太小的房間里。但是，外交斡旋對于中國來說絕不僅僅在于幫它贏得向外生長的空間，更在于向其提供加速內(nèi)部變革的催化劑，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。
中國加入WTO就是一個(gè)很好的例子。前總理朱镕基銳意經(jīng)濟(jì)改革，以提高國民生活水平。但實(shí)際上，他所主導(dǎo)的很多基礎(chǔ)性、在后來極大地釋放了經(jīng)濟(jì)活力的改革，是在中國在1999年做出入世承諾后才真正展開的。為中國經(jīng)濟(jì)帶來根本性改變的，其實(shí)是其為了加入WTO所同意遵守的一系列國際規(guī)則在國內(nèi)的真正確立。為了尋求中國經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)生必要和健康的轉(zhuǎn)變的催化劑，中國的領(lǐng)導(dǎo)者們把目光投向了外部世界。
利用“外因”來實(shí)現(xiàn)社會的轉(zhuǎn)型和現(xiàn)代化，這樣的模式其實(shí)也正在為中國的企業(yè)所用，以釋放那些經(jīng)常被抑制和扼殺的民間創(chuàng)新潛能。
在這方面做得最成功的是聯(lián)想。2005年，通過成功并購美國巨型企業(yè)，聯(lián)想不僅獲得了新的客戶和利潤，更完成了經(jīng)營模式的徹底轉(zhuǎn)型。今天，可以毫不夸張地說，在全球的消費(fèi)類電子市場上，聯(lián)想已經(jīng)成為其所在領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，不管是從利潤增長還是創(chuàng)新的角度來看。
有趣的是，聯(lián)想其實(shí)最初也是一家國企，在中科院的支持下，成立于1984年，當(dāng)時(shí)的英文名字是Legend（2003年改為Lenovo以強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新）。今天，這家總部位于北京的企業(yè)集團(tuán)中，政府仍持有大量股份，但已經(jīng)不再是國家控股。58%的股份來自公共投資者，他們?nèi)缃裢ㄟ^香港股票交易所上流通的聯(lián)想股票，實(shí)際控制著這家前國有企業(yè)。
如今，聯(lián)想的股價(jià)是7.7港元，整個(gè)市值達(dá)到賬面價(jià)值的3.9倍。作為一家股票在市場上公開交易的上市公司，投資者評估聯(lián)想的業(yè)績前景的指針已經(jīng)變成其會計(jì)凈值——資產(chǎn)減去負(fù)債——與股票市值的關(guān)系。
聯(lián)想股票的高溢價(jià)意味著投資者對這家公司未來收益的看好。回顧它最初上市時(shí)的情形會更加清晰地看到它所經(jīng)歷的強(qiáng)勁的增長：從1998年4800萬美元的會計(jì)凈值到今天的270億，聯(lián)想在15年里增長了56倍。這清楚顯示了一個(gè)得到有效執(zhí)行的強(qiáng)大戰(zhàn)略可以為企業(yè)創(chuàng)造什么樣的價(jià)值。
2005年，通過收購IBM的PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想成為第一批擁有重要外國企業(yè)的中國公司之一。IBM是全球第一家將個(gè)人電腦商業(yè)化的公司。人們都知道，上世紀(jì)70年代末，IBM聘請一個(gè)名叫比爾·蓋茨的兼職軟件工程師，來設(shè)計(jì)用于PC的操作系統(tǒng)，并承認(rèn)后者對這個(gè)系統(tǒng)的所有權(quán)。不久，當(dāng)IBM發(fā)現(xiàn)正身處于競爭愈發(fā)激烈、自己卻毫無經(jīng)驗(yàn)的個(gè)人消費(fèi)電子市場時(shí)，另一邊，微軟誕生了。
經(jīng)歷了多年的利潤下滑之后，IBM認(rèn)識到自己的優(yōu)勢并不在此。然而，商業(yè)世界就是這樣，IBM之失恰恰成了聯(lián)想之得。IBM 個(gè)人電腦已經(jīng)在美國建立起來的強(qiáng)大品牌，成了聯(lián)想進(jìn)入這個(gè)全球最大、競爭最激烈的市場的跳板。
但是聯(lián)想看重的并不僅僅是IBM在西方市場所擁有的強(qiáng)大份額。它同時(shí)希望獲得可將自身從一個(gè)強(qiáng)大的本土企業(yè)變成一個(gè)可參與全球競爭的國際玩家所需的知識和商業(yè)實(shí)踐。聯(lián)想將IBM的業(yè)務(wù)與其自身在中國市場上的PC業(yè)務(wù)完全融合，并任命美國人Amelio來管理。同時(shí)，聯(lián)想的中國CEO楊元慶被派到美國學(xué)習(xí)英語和體會美國市場。
用這種方式將兩種截然不同的商業(yè)文化相融合其實(shí)很難成功，這需要巨大的決心和強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望，對雙方都是。這也是為什么融合常常失敗。2004年另一家中國企業(yè)TCL試圖將法國公司湯姆遜與自己的電視機(jī)業(yè)務(wù)合并最終失敗的案例，已成為商學(xué)院教科書上的經(jīng)典素材。湯姆遜的法國經(jīng)理們不習(xí)慣在周末開會，他們周五一下班就會關(guān)掉手機(jī)，這樣就不用一直到周一早上不停地接到TCL老總們的電話。2010年吉利對沃爾沃轎車的舉世矚目的收購中，后者這家瑞典的公司最終被允許獨(dú)立運(yùn)營，就是為了避免復(fù)雜的文化融合的挑戰(zhàn)。
但是對于聯(lián)想來說，收購一家美國企業(yè)的主要好處正是隨之而來的學(xué)習(xí)、提高創(chuàng)新能力以及獲得管理和市場技能的機(jī)會。
今天，聯(lián)想9位公司高管中，有4位都是外籍人士。通過將自身的文化與全球文化相融合，聯(lián)想找到了一條有效的路徑來理解全球的消費(fèi)者，尤其是在那些迅速增長的新興市場上。它也藉此釋放了設(shè)計(jì)師和工程師們的創(chuàng)造力，這些專業(yè)人士中很多都是中國人。相對比，仍在個(gè)人電腦市場的第一把交椅位置上、總部在加利福尼亞的惠普公司，11位高管無一例外全是美國人（雖然其中兩人是印度名字）。目前，惠普在PC以及打印機(jī)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位正在下滑，在過去的12個(gè)月里，其各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)的收入也減少了5%-10%。曾經(jīng)的創(chuàng)新者正在成為自滿和缺乏遠(yuǎn)見的受害者。
而聯(lián)想，其利潤在2013年的增長將突破30%。背靠中國和新興市場，這家公司已經(jīng)成為一個(gè)強(qiáng)大的創(chuàng)新者和快速成長的競爭者，并將很快超越惠普成為全球市場的領(lǐng)導(dǎo)者。
將自己開放給外部世界的野心、勇氣和遠(yuǎn)見，創(chuàng)造了一個(gè)位于中國、由一個(gè)中國人領(lǐng)導(dǎo)的世界級公司。
中國政府能否拷貝聯(lián)想在利用“外因”方面的成功經(jīng)驗(yàn)？習(xí)近平主席的加州訪問已經(jīng)邁出了第一步。
（張瑩/譯）
