步春歌 受訪者/供圖

張琪/文

不久前有人問(wèn)步春歌（Kathy　Bloomgarden　），“公關(guān)”的概念是不是已經(jīng)過(guò)時(shí)了？這位有著30多年為跨國(guó)巨頭提供咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的全球企業(yè)信譽(yù)管理專家優(yōu)雅地回答，不，歷史上沒(méi)有任何一個(gè)時(shí)期像現(xiàn)在這樣讓“公關(guān)”變得如此重要。

“今天的公關(guān)絕不是每天跟記者電話聊聊天，或在報(bào)紙上發(fā)一篇新聞通稿了事，而是要‘塑造意見(jiàn)’（shaping　opinion）。我們使用推特和Facebook，與人互動(dòng)，形成社區(qū)，建立對(duì)話，影響他們的觀念，把人們聚合到一起。”步春歌解釋說(shuō)。

這樣的提問(wèn)和回答，依據(jù)其實(shí)是同一個(gè)：信息和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)同時(shí)改變了信息傳播的形態(tài)和本質(zhì)。作為大眾傳播鏈條上的重要一環(huán)——公關(guān)公司的命運(yùn)已經(jīng)發(fā)生了改變。

“傳統(tǒng)媒體記者今天承受的壓力我們已經(jīng)看在眼里：他們要搶在網(wǎng)絡(luò)媒體之前、距離企業(yè)更近，報(bào)道要建立在大量的上下文和深度溝通之上，為受眾提供獨(dú)特觀點(diǎn)和視角。”步春歌說(shuō)，“所以，未來(lái)的公關(guān)從業(yè)者需要更快、更靈活、更努力，幫助記者獲得這些東西，這才是我們存在的價(jià)值。”

羅德公關(guān)的歷史已經(jīng)超過(guò)65年，步春歌的父親大衛(wèi)·芬是創(chuàng)始人之一。獨(dú)立、良好聲譽(yù)以及家族式經(jīng)營(yíng)是這家全球領(lǐng)先的傳播機(jī)構(gòu)的寶貴遺產(chǎn)。堅(jiān)持不上市，讓它在“為”與“不為”上有最大限度的自主權(quán)；另一方面，高管層的相對(duì)穩(wěn)定也讓它和合作伙伴保持了深度持久的友好關(guān)系。

在她2007年寫(xiě)就、但直到最近才被譯成中文的《創(chuàng)建信任：高效能商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的秘密武器》一書(shū)中，很多案例都已經(jīng)陳舊無(wú)比：2007年時(shí)的蘋(píng)果剛剛走出多年虧損并向手持消費(fèi)類電子轉(zhuǎn)型，iPhone是何物可能喬布斯自己都不知道；太陽(yáng)微系統(tǒng)公司還未被甲骨文收購(gòu)，而且看上去前途無(wú)量。

然而，當(dāng)王老吉商標(biāo)之爭(zhēng)、農(nóng)夫山泉事件、雙匯國(guó)際并購(gòu)史密斯菲爾德讓“危機(jī)公關(guān)”、“互動(dòng)傳播”、“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”等字眼兒從教科書(shū)和媒體上跳下來(lái)，真正變成中國(guó)企業(yè)家們熱衷談?wù)摰脑掝}時(shí)，這本實(shí)操性很強(qiáng)的書(shū)不妨一讀。

訪談

擊敗“信任危機(jī)”

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：今天，不管是企業(yè)還是政府，似乎都陷入了空前的“信任危機(jī)”，幾十年建立起的良好信譽(yù)，一夜之間就可以轟然倒塌，為什么會(huì)這樣？

步春歌：我認(rèn)為這背后的根本原因，是人們?cè)絹?lái)越覺(jué)得自己所得到的信息并不真實(shí)，不管是經(jīng)濟(jì)危機(jī)還是經(jīng)濟(jì)走勢(shì)，人們并不了解事物的表面之下，真正在發(fā)生什么。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：那么企業(yè)如何去挽回公眾的信任，尤其是當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)？

步春歌：首先是快速反應(yīng)，把事實(shí)公開(kāi)，即使你自己還沒(méi)搞清楚發(fā)生了什么事。因?yàn)榻裉煨畔⒌膫鞑ニ俣忍炝耍绻悴粔蚩欤秃茈y再有機(jī)會(huì)發(fā)出自己的聲音。

第二，不管是企業(yè)還是政府，領(lǐng)導(dǎo)者必須走到前臺(tái)來(lái)，承擔(dān)責(zé)任。這個(gè)人必須是那個(gè)可以說(shuō)“我知道出了什么問(wèn)題”、“由我來(lái)負(fù)責(zé)”的人，而不是某位根本不熟悉情況的獨(dú)立董事。而且，一定要和聽(tīng)眾面對(duì)面直接交談。在報(bào)紙上發(fā)篇聲明或訪談，這不是面對(duì)面。你的臉一定要出現(xiàn)在公眾面前。只有這樣才能取得信任，不信任的背后往往是恐懼和不安的情緒在驅(qū)動(dòng)，這時(shí)，一個(gè)真真切切的道歉者和一些足夠有說(shuō)服力的事實(shí)和數(shù)據(jù)，對(duì)于降低不信任感非常重要。

比如，在爆出20億美元巨虧的新聞之后，摩根大通CEO杰米·戴蒙(Jamie　Dimon)主動(dòng)站出來(lái)道歉說(shuō)，“我們搞砸了”，而且“錯(cuò)得離譜”，同時(shí)他說(shuō)，我們會(huì)采取措施改正錯(cuò)誤。這樣的反應(yīng)方式非常積極，而不是本能地去防御或逃避。

第三，是持續(xù)的溝通。今天的人們每天都會(huì)去網(wǎng)上關(guān)注失態(tài)的進(jìn)展，這要求企業(yè)或政府必須即時(shí)更新信息。墨西哥灣漏油事件發(fā)生后，BP每天開(kāi)一場(chǎng)新聞發(fā)布會(huì)，接受提問(wèn)，然后進(jìn)行解釋，告知公眾調(diào)查進(jìn)行到哪一步了，補(bǔ)救到了什么程度，什么事還沒(méi)有搞清楚的，他們的擔(dān)心等等。如果等到謠言和不實(shí)信息滿天飛時(shí)再去解釋，那就太晚了，你已經(jīng)很難再改變他們的看法。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：但和過(guò)去相比，人們現(xiàn)在不是有更多的渠道去主動(dòng)獲取信息了么？

步春歌：?jiǎn)栴}是，你現(xiàn)在很難保證信息的準(zhǔn)確性。沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)之前，錯(cuò)誤的信息和觀念很難傳播，記者得到的消息，編輯還會(huì)去核實(shí)，這關(guān)系到媒體的名譽(yù)和存亡。但是今天，這樣的核實(shí)過(guò)程沒(méi)有了，每個(gè)人都可以在網(wǎng)上信口開(kāi)河，別人則不負(fù)責(zé)任地拷貝、復(fù)制，再“推特”出去。一條聲稱“一位非洲國(guó)家首腦去世”的推特，有幾十萬(wàn)人轉(zhuǎn)發(fā)，而相關(guān)人士出來(lái)澄清該消息不實(shí)的帖子，可能只有兩個(gè)人轉(zhuǎn)發(fā)。壞消息和謠言總是跑得更快。你所能做的只能是堅(jiān)持不懈地告訴人們真實(shí)的東西，要跑得更快，積極地參與對(duì)話，讓人們聽(tīng)到你的聲音，從而盡量去平衡（rebalance）公眾對(duì)話題的討論。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：那么，對(duì)于公關(guān)和整合營(yíng)銷行業(yè)來(lái)說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)和科技帶來(lái)的機(jī)會(huì)是什么？

步春歌：一個(gè)最大的改變，是趨勢(shì)和潮流的改變成了一瞬間的事情。可能昨天所有的人都在談?wù)搻?ài)馬仕，但今天就無(wú)人問(wèn)津了，新的話題變成了Stella　McCartey　要來(lái)中國(guó)開(kāi)店；中國(guó)有很多人喜歡蘋(píng)果，但你看現(xiàn)在更多的人開(kāi)始用看上去更大一些的三星。所以對(duì)于企業(yè)來(lái)講，僅僅推出讓人興奮的產(chǎn)品已經(jīng)不夠，還要想辦法怎么留住人們的興奮感。另一方面，營(yíng)銷也遠(yuǎn)遠(yuǎn)比把廣告對(duì)象分成18-25歲或35-40歲年齡段要復(fù)雜。一個(gè)帶著兩個(gè)孩子去北京大柵欄的男性，他的生活方式是什么樣的，他的朋友是誰(shuí)，他們是否和他有著同樣喜歡和不喜歡……社區(qū)和大數(shù)據(jù)可以使你比以往更好地理解人們的想法、愿望和行為，進(jìn)而讓你的信息傳播變得更有針對(duì)性。

成功并購(gòu)的關(guān)鍵：講一個(gè)好故事

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：一些中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)的過(guò)程中因?yàn)榈貌坏疆?dāng)?shù)毓姾驼男湃味茏瑁瑥膶I(yè)角度，你能給這些企業(yè)什么建議？

步春歌：你首先要向人們解釋清楚為什么并購(gòu)對(duì)雙方都是好事。如果你自己都不相信并購(gòu)能讓事情變好，擔(dān)心和不信任的情緒就會(huì)占上風(fēng)。第二，你要清晰地告訴大家，誰(shuí)將是新公司的管理層，人們會(huì)不會(huì)被裁掉，新公司的工作方式又會(huì)是什么樣子的等等，保證信息的透明。所以如果你是華為，就必須先向公眾澄清，誰(shuí)將管理合并后的公司，大家普遍關(guān)心的安全問(wèn)題，你將如何妥善解決。同樣的道理也適用于那些資源性企業(yè)并購(gòu)。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你覺(jué)得這樣的恐懼僅憑更有效的溝通就能夠被避免么？還是注定永遠(yuǎn)會(huì)存在下去？

步春歌：你必須能講一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略、關(guān)于未來(lái)的好故事，“巧婦難為無(wú)米之炊”，就算是最成功的公關(guān)公司，再高超的溝通技巧和手段，如果沒(méi)東西可說(shuō)也沒(méi)轍。

并購(gòu)本身是好事情，因?yàn)榭梢詾楫?dāng)?shù)貛?lái)更多就業(yè)。實(shí)際上，每年有中國(guó)很多企業(yè)在美國(guó)成功投資，出現(xiàn)在媒體上的，只是一些規(guī)模大、爭(zhēng)議大的個(gè)案。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你在《創(chuàng)建信任》一書(shū)中提出的企業(yè)價(jià)值觀和原則，可以被直接拿來(lái)用于中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐么?　　　　步春歌：不同國(guó)家和文化的差異很大，亞洲文化相比歐美文化非常內(nèi)向；另外一些因?yàn)橹卫砜蚣軆?nèi)的法律安排很完備，文化上趨于嚴(yán)謹(jǐn)。但一些全球公認(rèn)的一般性準(zhǔn)則，各個(gè)國(guó)家可以根據(jù)自身特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整后借鑒和運(yùn)用。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：中國(guó)企業(yè)走出去的過(guò)程中，已經(jīng)意識(shí)到與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)、文化融合的重要性。那么在制定企業(yè)社會(huì)責(zé)任（CSR）戰(zhàn)略的過(guò)程中，企業(yè)要避免的誤區(qū)有哪些？

步春歌：CSR不能等同于慈善捐款，是長(zhǎng)期工程，最重要的是管理層的決心。真正有意義的CSR，必須是CEO真正感興趣并愿意親身參與的東西，而且要和企業(yè)業(yè)務(wù)相聯(lián)系。如果連員工都不覺(jué)得對(duì)公司很重要的話，就不是好的CSR戰(zhàn)略。好的CSR首先應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀，成為企業(yè)目標(biāo)和使命的有機(jī)組成部分，第二，要確保項(xiàng)目的持續(xù)性，偶爾做一次，或者做了一次就沒(méi)有下文了，必然不會(huì)有太大收效。

新CEO：做好你自己

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：不管是危機(jī)處理還是CSR建設(shè)，你都如此強(qiáng)調(diào)組織領(lǐng)導(dǎo)者或者CEO的關(guān)鍵作用。然而，企業(yè)總要面臨的一個(gè)問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)者的改變。喬布斯的個(gè)人魅力讓蘋(píng)果贏得了組織內(nèi)外的信任，卻也給蒂姆·庫(kù)克帶來(lái)很大的挑戰(zhàn)，在這種情況下，風(fēng)格截然不同的后來(lái)者如何才能維系住所有人對(duì)企業(yè)的信任？

步春歌：可以肯定的是，這個(gè)世界上不會(huì)再有一模一樣的另一個(gè)喬布斯了。創(chuàng)業(yè)者往往具有那種獨(dú)特能量，所謂領(lǐng)袖魅力。但是當(dāng)人們指責(zé)蘋(píng)果逃稅的時(shí)候，庫(kù)克主動(dòng)請(qǐng)纓去華盛頓，公開(kāi)與議員對(duì)話，回應(yīng)質(zhì)疑。他的照片出現(xiàn)在各大媒體，人們和他在發(fā)布會(huì)上直接交流，他向大家解釋蘋(píng)果公司一直遵守游戲規(guī)則，所做一切皆在現(xiàn)有的法律框架之內(nèi)。有趣的是，到最后，發(fā)布會(huì)變成了粉絲見(jiàn)面會(huì)，“蘋(píng)果改變了我們的生活”、“我喜歡iPhone和i-Pad”，根本不提納稅的事兒了。

庫(kù)克已經(jīng)將一場(chǎng)危機(jī)轉(zhuǎn)為一次有益的公司聲譽(yù)建設(shè)和傳播，尤其考慮到相對(duì)于喬布斯，前者實(shí)在太不善于表現(xiàn)。但他的主動(dòng)和責(zé)任感有效地控制了對(duì)話，改變了公眾的態(tài)度，化危為機(jī)。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：不談蘋(píng)果，大多數(shù)公司都要經(jīng)歷這樣的領(lǐng)導(dǎo)層更替，你的一般性建議是什么？

步春歌：每個(gè)人都應(yīng)該對(duì)自己的風(fēng)格擁有自信，而不必模仿任何人，創(chuàng)建信任的基本框架是相同的，即讓公眾看得見(jiàn)你、樂(lè)于溝通、對(duì)企業(yè)的使命和目標(biāo)很清楚、問(wèn)題和危機(jī)出現(xiàn)時(shí)迅速、直接地回應(yīng)。不要指望你會(huì)成為別人，即使成了，也不見(jiàn)得同樣成功。