作者簡(jiǎn)介

福田增生，1965年生于福岡縣，畢業(yè)于美國愛荷華大學(xué)記者部，并獲得研究生學(xué)位。多年記者生涯，1993年回國之后，福田增生在物流業(yè)界報(bào)紙《運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)》中任記者職位，后來升職為主編。

在經(jīng)濟(jì)脈絡(luò)中從物流方面調(diào)查企業(yè)和評(píng)價(jià)企業(yè)過程中掌握了相關(guān)技術(shù)，并且具備了獨(dú)特的分析視角。1999年，成為自由職業(yè)者，獨(dú)立調(diào)查。2005年，憑借《亞馬遜帝國之光與影》一書名聲大噪。

前言

當(dāng)索尼和豐田等大公司全線崩潰的時(shí)候，迅銷集團(tuán)（Fast Retailing）社長(zhǎng)柳井正卻自豪地宣稱，優(yōu)衣庫的利潤率已經(jīng)達(dá)到了15%，優(yōu)衣庫嶄露頭角。是什么讓柳井正如此驕傲呢？對(duì)此，我進(jìn)行了深入調(diào)查。

我開始認(rèn)識(shí)“優(yōu)衣庫”這個(gè)品牌以及對(duì)其社長(zhǎng)柳井正產(chǎn)生興趣可以追溯到2009年，也就是日本迅銷集團(tuán)（優(yōu)衣庫母公司）公布2009年10月結(jié)算數(shù)字的時(shí)候。

優(yōu)衣庫每年10月都會(huì)公布公司的結(jié)算金額。由于2008年雷曼事件的影響，許多知名的大企業(yè)都遭受了重創(chuàng)，像豐田汽車公司和佳能株式會(huì)社這些優(yōu)秀企業(yè)也受到了巨大影響。各公司營業(yè)額直線下降，就連美國汽車產(chǎn)業(yè)的三大巨頭之一——通用汽車公司，也面臨著破產(chǎn)的危機(jī)，最終不得不進(jìn)行企業(yè)國有化。

由于全球經(jīng)濟(jì)不景氣，各個(gè)公司都陷入了苦戰(zhàn)之中。但是此時(shí)，迅銷集團(tuán)2009年度（從2008年9月1日到2009年8月31日）的營業(yè)額與前一年相比，竟然實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的百分比增長(zhǎng)。并且，迅銷集團(tuán)主打產(chǎn)品的營業(yè)利潤已經(jīng)超過了2001年“搖粒絨”熱潮期的利潤，再次創(chuàng)下歷史新高。

優(yōu)衣庫2009年的銷售額達(dá)到了6850.43億日元（與上年相比增長(zhǎng)了16.8%），而營業(yè)利潤達(dá)到了1086.39億日元（與上年相比增長(zhǎng)了24.2%），經(jīng)常利潤達(dá)到了1013.8億日元（與上年相比增長(zhǎng)了18.2%），當(dāng)期純利潤達(dá)到了497.97億日元（與上年相比增長(zhǎng)了14.4%）。

如果計(jì)算優(yōu)衣庫的營業(yè)利潤率的話，那么我們可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)衣庫的營業(yè)利潤率已經(jīng)超過了15%，僅僅是在日本國內(nèi)，優(yōu)衣庫的營業(yè)利潤率就超過了20%。在東京證券交易所上市公司的2009年的平均營業(yè)利潤率為2%，這么看來的話，這些公司的營業(yè)利潤率與優(yōu)衣庫相差懸殊，優(yōu)衣庫可謂是獨(dú)占鰲頭。另外，優(yōu)衣庫的經(jīng)營內(nèi)容主要為休閑裝，價(jià)格低廉，即便如此，卻創(chuàng)下了如此高的營業(yè)利潤率。

一些新聞報(bào)紙?jiān)诳茄镐N集團(tuán)的結(jié)算數(shù)字時(shí)，打出了“逆境下的飛躍發(fā)展”、“以低廉的價(jià)格和高品質(zhì)為牽引力”、“營業(yè)利潤直逼伊藤洋華堂”等標(biāo)題。

此后，優(yōu)衣庫的經(jīng)營業(yè)績(jī)一路攀升。放眼望去，我們可以發(fā)現(xiàn)，從1998年“搖粒絨”熱潮開始，到2001年“搖粒絨”熱潮達(dá)到頂峰，3年間無論是銷售額還是利潤都大幅度上升，優(yōu)衣庫迅速躋身日本國內(nèi)知名品牌行列。但是，在其后的兩年間，優(yōu)衣庫卻因?yàn)?ldquo;搖粒絨”熱潮的反作用力導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)直線下降。

之后，優(yōu)衣庫的業(yè)績(jī)又開始不斷攀升，時(shí)隔8年，今年的營業(yè)利潤再創(chuàng)新高。優(yōu)衣庫終于渡過了搖粒絨熱潮后的難關(guān)，這也證明優(yōu)衣庫已經(jīng)完全恢復(fù)了元?dú)狻?/p>

社長(zhǎng)柳井正宣布“到2020年實(shí)現(xiàn)優(yōu)衣庫年銷售額達(dá)到5兆日元”的目標(biāo)。

在這之前，我一直認(rèn)為優(yōu)衣庫只是一家經(jīng)營低價(jià)服裝的連鎖店而已。在我的記憶中，對(duì)優(yōu)衣庫的零星了解僅僅來自媒體對(duì)它的報(bào)道。比如說，“搖粒絨”熱潮期過后，優(yōu)衣庫經(jīng)受了極大的沖擊，柳井正一度將社長(zhǎng)一職讓賢給公司的年輕干部，后來柳井正又恢復(fù)了社長(zhǎng)的職位，等等。我對(duì)這家公司的印象就是：“這真是一個(gè)大起大落的公司啊！”

但是，當(dāng)我開始關(guān)注這個(gè)公司的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)有很多關(guān)于優(yōu)衣庫的報(bào)道。

·迅銷集團(tuán)的市值（市值=發(fā)行股票數(shù)×股價(jià)）已經(jīng)超過了日本7-11公司，一躍成為日本第一，時(shí)隔18年重登零售業(yè)市值榜首。

·根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)96%的日本人都在優(yōu)衣庫買過衣服。

·美國經(jīng)濟(jì)雜志《福布斯》將柳井正評(píng)為日本第一富豪，并稱他當(dāng)時(shí)的總資產(chǎn)達(dá)到了61億美元（按照當(dāng)時(shí)的匯率計(jì)算為5700億日元）。

·最優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營者——“今年的社長(zhǎng)”評(píng)選中，柳井正已經(jīng)蟬聯(lián)兩屆。

如果打開優(yōu)衣庫的主頁查找公開的結(jié)算資料就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在發(fā)表結(jié)算書的前一個(gè)月也就是9月份的時(shí)候，公司內(nèi)部召開了企業(yè)戰(zhàn)略說明會(huì)，柳井正在會(huì)上發(fā)表了他的構(gòu)想，“努力讓優(yōu)衣庫在10年之后成為年銷售額達(dá)到5兆日元的國際大公司”。

在公司的主頁上，發(fā)布了柳井正當(dāng)時(shí)講話的視頻。我開始慢慢地關(guān)注起這個(gè)被稱為“天才經(jīng)營者”的柳井正。

柳井正戴著細(xì)細(xì)的黑框眼鏡，頭發(fā)短而精致，藏青色的西服口袋中隱約可以看見白色的手帕，他當(dāng)時(shí)就是這樣自信滿滿地發(fā)表了未來的目標(biāo)：

“我們的夢(mèng)想就是到2020年努力使銷售額增加到5兆日元，經(jīng)常利潤增長(zhǎng)到1兆日元。現(xiàn)在（的銷售額）已經(jīng)達(dá)到了大約7000億日元，因此（要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想）每年必須保持20%的增長(zhǎng)率。”

柳井正在回顧公司發(fā)展軌跡時(shí)說了下面的話：

“我的父親于1949年在宇部市創(chuàng)立了小郡商事，也就是迅銷集團(tuán)的前身。大學(xué)畢業(yè)之后，我就進(jìn)入小郡商事工作，到了1984年，我開了第一家優(yōu)衣庫，當(dāng)時(shí)我就任這家店的店長(zhǎng)。1998年，優(yōu)衣庫在原宿也開了店，并且經(jīng)歷了‘搖粒絨’熱潮，到了2005年之后，無論是在東京的銀座還是在紐約的索霍區(qū)、倫敦的牛津街等引領(lǐng)流行的中心城市，優(yōu)衣庫都建立了旗艦店。另外，2009年10月，優(yōu)衣庫又在巴黎的國立歌劇院開了旗艦店，2010年5月在上海也開設(shè)了大型旗艦店。”

在此期間，優(yōu)衣庫不僅規(guī)模變大了，并且完成了從“路邊的廉價(jià)服裝專賣店”到經(jīng)營低價(jià)格、高品質(zhì)的休閑服裝“全球SPA經(jīng)營模式”（制造零售模式）的完美轉(zhuǎn)變。經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變也是今天優(yōu)衣庫迎來企業(yè)輝煌時(shí)期的基礎(chǔ)。

SPA是“Specialty Store Retailer of Private Label Apparel”的縮寫，原是美國的休閑品牌公司GAP在20世紀(jì)80年代后期為了說明公司的新商業(yè)模式而創(chuàng)造出來的新詞。日本的服裝業(yè)將這種經(jīng)營模式意譯為“制造零售模式”。

在日本的服裝業(yè)，從來都是遵循制造商—批發(fā)商—零售商的順序進(jìn)行商品流通，在流通的各個(gè)環(huán)節(jié)上都有不同的公司負(fù)責(zé)相關(guān)工作，再加上原材料的供給和進(jìn)出口業(yè)務(wù)由商社負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)，這樣就形成了一種多公司各有分工的復(fù)雜流通模式。

但是，美國的休閑品牌GAP公司認(rèn)為，這樣的流通模式不僅效率低，而且很難提高利潤，于是GAP決定從原材料的供給到制造再到零售都由公司自己掌控操作。在20世紀(jì)90年代，就是這樣的新經(jīng)營模式將GAP公司一舉推上了美國休閑服裝龍頭品牌的寶座。

自從20世紀(jì)80年代起，優(yōu)衣庫就一直以GAP為自己的奮斗目標(biāo)，經(jīng)過了十多年的反復(fù)試驗(yàn)和失敗，優(yōu)衣庫的經(jīng)營終于正式地采取了SPA模式，這也是第一家日本公司嘗試這種新的經(jīng)營模式。

那么優(yōu)衣庫對(duì)于日本的服裝業(yè)做出了什么貢獻(xiàn)呢？

在20世紀(jì)60年代，日本的百貨商店開始致力于以服裝為中心的革命，力求服裝種類豐富。這就是日本服裝業(yè)的“第一次流通革命”。從70年代到80年代，以大榮公司和伊藤洋華堂為代表的GMS管理模式（大型綜合超市）進(jìn)入日本，從而使服裝的價(jià)格有所下降，這就是“第二次流通革命”。

緊接著到了90年代，服裝專賣店開始興起，2000年便進(jìn)入了SPA經(jīng)營模式的世界。這就是“第三次流通革命”，而這次流通革命的主角正是優(yōu)衣庫。

在優(yōu)衣庫轉(zhuǎn)變?yōu)镾PA經(jīng)營模式之前，日本服裝業(yè)的流通呈現(xiàn)多層次而且復(fù)雜的狀態(tài)，因此造成了許多不必要的資源浪費(fèi)。這種資源浪費(fèi)就是指服裝企業(yè)難以預(yù)測(cè)每種衣服在市場(chǎng)上的受歡迎程度，因此造成了各個(gè)流通環(huán)節(jié)的貨品積壓。而由于服裝業(yè)整體的低效率流通狀態(tài)而產(chǎn)生的浪費(fèi)，只有通過消費(fèi)者購買高價(jià)商品來買單。

盡管如此，服裝界卻遲遲未著手提高流通的效率，沒有為消費(fèi)者減少資源浪費(fèi)。相反，各公司都在不斷地加強(qiáng)商品的流行性和品牌性，進(jìn)而將商品設(shè)定在一個(gè)比較高的價(jià)位，試圖繼續(xù)維持業(yè)界舊的流通模式。

當(dāng)時(shí)抗議業(yè)界舊流通模式的就是柳井正。柳井正在日本服裝業(yè)報(bào)紙《織研新聞》的采訪中這樣描述90年代的服裝業(yè)狀況：

“時(shí)裝與其他商品不同，被人們稱為‘附加價(jià)值商品’，但事實(shí)上是這樣的嗎？無論是哪一種日用品，最不可缺少的就是流行元素，而只對(duì)服裝區(qū)別對(duì)待的這種做法，我表示懷疑。我們公司的休閑裝（便裝）的單品價(jià)格大約是1500日元，我希望我們的商品就像便利店里的便當(dāng)或者是車站的雜志一樣，消費(fèi)者可以非常輕松地買到低價(jià)高質(zhì)的服裝。”

在前面提到的企業(yè)戰(zhàn)略說明會(huì)上，柳井正說道：“我希望能夠?qū)?yōu)衣庫塑造為日本第一品牌，并以最好的狀態(tài)進(jìn)軍全球市場(chǎng)。”他還提到，優(yōu)衣庫一直都是以日本國內(nèi)為中心展開業(yè)務(wù)的，在今后的日子里，還將在亞洲、歐洲和美國的大城市中陸續(xù)開店。

在海外市場(chǎng)中，柳井正最重視的就是中國市場(chǎng)。優(yōu)衣庫的目標(biāo)是達(dá)到年銷售額5兆日元，他希望可以在中國實(shí)現(xiàn)1兆日元的銷售額。由于優(yōu)衣庫沒有自己的生產(chǎn)工廠，因此迄今為止都是委托以中國為中心的亞洲工廠生產(chǎn)服裝。優(yōu)衣庫今后的打算就是將中國和亞洲其他國家從單純的生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)變?yōu)樯唐蜂N售的市場(chǎng)。

柳井正認(rèn)為，在不久的將來，全球范圍內(nèi)SPA經(jīng)營模式的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將越來越激烈，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的名單上，他舉出了GAP、西班牙的ZARA（控股公司為INDITEX集團(tuán)）、瑞典的H&M（Hennes & Mauritz）這三個(gè)品牌。

柳井正在最后的發(fā)言中說道：“2005年的時(shí)候，我們幾乎沒有可能成為全球SPA經(jīng)營模式公司中的領(lǐng)頭羊，但是現(xiàn)在，我認(rèn)為我們實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的希望很大。”

我在家里通過電腦看了柳井正的發(fā)言之后，對(duì)其中三點(diǎn)產(chǎn)生了非常濃厚的興趣。

一是柳井正曾宣布10年之后公司銷售額提高到現(xiàn)在的7倍，也就是5兆日元。

如果優(yōu)衣庫的年銷售額達(dá)到5兆日元的話，那么在日本的零售業(yè)可謂是數(shù)一數(shù)二了，這也意味著優(yōu)衣庫已經(jīng)達(dá)到了與日本7-11和伊藤洋華堂一樣的規(guī)模。柳井正曾說：“我們僅靠服裝就能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，因此我有信心讓優(yōu)衣庫成功進(jìn)軍全球市場(chǎng)。”

但是，當(dāng)柳井正說出這番話的時(shí)候，他所列舉的前三位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手GAP、ZARA和H&M的銷售額合起來別說是5兆日元，甚至連4兆日元都達(dá)不到。而柳井正的目標(biāo)不僅是迅速將銷售額提高到5兆日元，而且利潤率還要提高20%。

很多人認(rèn)為柳井正的企業(yè)計(jì)劃只不過是說大話。那么集合了媒體和證券分析師，又發(fā)表了這樣一個(gè)企業(yè)計(jì)劃的柳井正到底是一個(gè)怎樣的人物呢？他是在怎樣的環(huán)境中長(zhǎng)大的，又走過怎樣的經(jīng)營者歷程呢？這是最初引起我興趣的一個(gè)點(diǎn)。

另一個(gè)讓我感興趣的就是SPA這種商業(yè)經(jīng)營模式。

我曾經(jīng)是物流業(yè)報(bào)紙的記者，現(xiàn)在是一名自由職業(yè)記者，在此之前，我一直都在寫物流過程中關(guān)于制造商、批發(fā)商和運(yùn)輸商等相關(guān)的新聞。

物流，顧名思義就是指物品的流通。從制造商到批發(fā)商，再從批發(fā)商到零售商，最后由零售商到消費(fèi)者，在這期間怎樣才能將資源浪費(fèi)降到最低就是物流公司的任務(wù)了。

到了20世紀(jì)90年代，上述的物流想法最終發(fā)展成了SCM，也就是供應(yīng)鏈管理。

在此之前，物流只是追求從制造商到批發(fā)商，再由批發(fā)商到銷售商的細(xì)節(jié)部分如何用最合適的方法流通。但是，如果采用供應(yīng)鏈管理的話，那么從原材料的供應(yīng)到消費(fèi)者購買商品，可以說從物流的源頭到末端都由公司自己掌控，這樣一來，公司不僅能夠找到最合適的物流方式，而且還可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在這一點(diǎn)上，供應(yīng)鏈管理與之前的物流相比是頗有進(jìn)步意義的。

總而言之，供應(yīng)鏈管理就是擴(kuò)大企業(yè)的物流管理范圍，這與優(yōu)衣庫所采用的SPA經(jīng)營模式有異曲同工之妙。兩種模式都是追求高效率，將物流的源頭和末端串在一起，由企業(yè)統(tǒng)一管理的經(jīng)營模式。

柳井正在他的著作《一勝九敗》中寫道，轉(zhuǎn)變成SPA模式其實(shí)是“向供應(yīng)鏈管理邁進(jìn)”，具體來說就是力求打下良好的基礎(chǔ)，并且實(shí)現(xiàn)從計(jì)劃到生產(chǎn)、物流、銷售流程的精密化。

供應(yīng)鏈管理的成功案例之一就是美國的戴爾品牌。在20世紀(jì)90年代，制造業(yè)出身的戴爾在物流過程中并沒有依賴于已經(jīng)存在的流通網(wǎng)，而是越過批發(fā)商和零售商直接接受消費(fèi)者的訂單。這就是獨(dú)特的“戴爾直銷方式”，戴爾也因此得到了巨大的發(fā)展。

2000年接受《鉆石周刊》訪問時(shí)，柳井正被問到優(yōu)衣庫的改變是受到了哪個(gè)歐美企業(yè)的影響這一問題時(shí)，他回答道：

“最近給我啟發(fā)的是戴爾公司直接銷售并且直接制造的經(jīng)營模式。現(xiàn)在優(yōu)衣庫將這種方法稱為‘休閑服飾直銷’，我們也在一步步地實(shí)踐著。”

的確，從出身來看，戴爾是制造業(yè)，而優(yōu)衣庫是零售業(yè)，兩者是有不同。但是，兩個(gè)公司追求的都是公司自主控制物流的源頭和末端，在追求經(jīng)營高效的同時(shí)提高利潤。

眾所周知，柳井正非常推崇美國管理大師彼得·德魯克。

德魯克最有名的一句話就是：“對(duì)企業(yè)的目的只有一個(gè)有效的定義，那就是創(chuàng)造顧客。”柳井正對(duì)這句話深有感觸，于是他便把迅銷集團(tuán)最初的經(jīng)營理念設(shè)定為“滿足顧客的要求，并且創(chuàng)造顧客”。

但是，德魯克在物流業(yè)界為人們所熟知，是因?yàn)樗徽Z道破物流是一個(gè)“黑暗大陸”。他在20世紀(jì)60年代提出，人們一般對(duì)企業(yè)的研發(fā)（R&D）、經(jīng)營和銷售這些聚光燈下的各個(gè)部門了解得比較多，并且可以制定各種各樣的提高效率的方法和計(jì)算效率的標(biāo)準(zhǔn)。但是，卻很少有人研究過企業(yè)背后的物流現(xiàn)場(chǎng)，如果無法掌握這塊“黑暗大陸”的實(shí)際情況的話，那么就別說找到改善物流效率的突破口了。

針對(duì)德魯克將物流稱為“黑暗大陸”的這一說法，物流業(yè)界經(jīng)過長(zhǎng)年來不斷努力，最終研究出來的成果就是供應(yīng)鏈管理模式。而供應(yīng)鏈管理模式和優(yōu)衣庫的SPA經(jīng)營模式實(shí)際上是異曲同工的。

我在這里提出一個(gè)假設(shè)，如果像看戴爾一樣，從供應(yīng)鏈管理模式的角度來看優(yōu)衣庫的話，是不是能夠?qū)ζ溆幸粋€(gè)整體的認(rèn)識(shí)呢？這就是我對(duì)優(yōu)衣庫感興趣的第二個(gè)理由。

在成為自由職業(yè)記者之后，基于同樣的想法，我馬上就對(duì)最大的網(wǎng)購企業(yè)——亞馬遜購物網(wǎng)——進(jìn)行了采訪，并且寫了一本書。亞馬遜的日本法人在東京近郊擁有一座物流中心，我在那里打了半年工，并以此經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，對(duì)亞馬遜這個(gè)企業(yè)有了更加深層次的理解。

但是，我剛開始在物流中心工作就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，那就是標(biāo)榜高效的IT企業(yè)背后的勞動(dòng)現(xiàn)狀給我的感覺就如同嚼蠟。

當(dāng)時(shí)，走在時(shí)代前端的網(wǎng)購企業(yè)的形象看上去是非常燦爛奪目的，但是支撐起企業(yè)的卻是那些默默工作的臨時(shí)工，企業(yè)要求他們完成大額工作量，但他們卻只能領(lǐng)取低廉的工資。

自從在亞馬遜的物流公司工作之后，我就養(yǎng)成了一個(gè)習(xí)慣，那就是無論是利潤多么高的公司，要想了解它，都必須反復(fù)想象其工作現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際上是怎樣的一個(gè)情況。因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)，工作現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況是無法用決算數(shù)字表示的，并且，如果用心了解一個(gè)企業(yè)的工作現(xiàn)場(chǎng)的話，那么就有可能在眼前浮現(xiàn)出一個(gè)與以往不同的企業(yè)新形象。

亞馬遜在追求高利潤的背后卻存在著那些被稱為“用完即扔”的廉價(jià)勞動(dòng)力，那么在僅以銷售低價(jià)格的休閑服飾追求高利潤的優(yōu)衣庫中，為此目標(biāo)而奮斗的員工又是在怎樣一種勞動(dòng)環(huán)境中工作的呢？

優(yōu)衣庫可以在追求高利潤的同時(shí)又使得員工們找到工作價(jià)值嗎？如果仔細(xì)研究這一點(diǎn)的話，那么我們也可以了解日本企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的新形象。

正當(dāng)我思考這件事的時(shí)候，我接到《文藝春秋刊》編輯部的邀請(qǐng)，在2010年的新年特刊上寫一篇關(guān)于日本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人代表柳井正的報(bào)道。于是，以此為契機(jī)，我就開始了這本書的相關(guān)采訪。

我找到了不少關(guān)于優(yōu)衣庫的相關(guān)報(bào)道，但是大部分的雜志和書籍都是在優(yōu)衣庫做好了充分準(zhǔn)備的前提下進(jìn)行采訪的，也就是說，采訪到的都是公式化的內(nèi)容。沒有一篇相關(guān)文章是以調(diào)查的形式報(bào)道的，文章中也沒有涉及對(duì)于優(yōu)衣庫來說不想被報(bào)道的內(nèi)容。因此，我認(rèn)為此次對(duì)優(yōu)衣庫進(jìn)行調(diào)查還是很有意義的。

不管是報(bào)道好的方面還是不好的方面，我都將通過獨(dú)特的調(diào)查手法去深入了解優(yōu)衣庫。