經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng) 姜宏寬/文 十多年前我加入GE時(shí)，上司送給我一本《我的命運(yùn)我作主》，作為新人入職培訓(xùn)的必讀教科書，作者是Tichy和Sherman，兩人1993年的合著。這本書后來(lái)成為我的企業(yè)生涯中印象最深、對(duì)個(gè)人思想和行為影響最大的管理著作之一。
這本書在韋爾奇任期內(nèi)就被寫就和出版，較早地記錄了GE所經(jīng)歷的主要運(yùn)營(yíng)管理創(chuàng)新實(shí)踐，包括后來(lái)被哈佛商學(xué)院教授稱為當(dāng)代西方企業(yè)管理領(lǐng)域最偉大革命的“群策群力”（Work－Out）。兩位作者既是“群策群力”的設(shè)計(jì)者，也是早期的實(shí)踐者。后來(lái)另外三位“群策群力”的實(shí)踐者Ulrich、Kerr和Ashkenas又發(fā)表了更為詳細(xì)論述“GE 群策群力”的專著。
考察過(guò)去十多年中國(guó)企業(yè)管理思想與實(shí)踐的發(fā)展及演變，對(duì)其產(chǎn)生最重大影響的西方經(jīng)理人和企業(yè)，恐怕地非韋爾奇及其領(lǐng)導(dǎo)的GE莫屬。十多年來(lái)受到眾多中國(guó)企業(yè)熱捧的“世界第一、第二”戰(zhàn)略、“行動(dòng)學(xué)習(xí)”、“群策群力”、“六個(gè)西格瑪”、“加速變革”、“績(jī)效管理淘汰制”、“人才梯隊(duì)”等，都是出自于業(yè)界廣為推崇的GE最佳管理實(shí)踐。其中“群策群力”更由于其淺顯、簡(jiǎn)單的特征，不受企業(yè)規(guī)模大小、業(yè)務(wù)領(lǐng)域限制，且容易被一線員工所掌握、運(yùn)用，“低成本、高效益”，而影響深遠(yuǎn)，至今仍備受中國(guó)企業(yè)家青睞。
然而，如何理解、定位GE“群策群力”，卻是眾說(shuō)紛紜，有人把它理解成最有效的員工解決問(wèn)題工具，也有人把其定性為有效會(huì)議的組織方法，還有人視其為行動(dòng)學(xué)習(xí)或行動(dòng)學(xué)習(xí)中的必備流程，當(dāng)然也有人定性為企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)基層員工參與意識(shí)，發(fā)展員工“當(dāng)家作主”技能……然而，很少有人關(guān)注“群策群力”實(shí)質(zhì)上是GE推動(dòng)特大型企業(yè)管理機(jī)制變革的重要舉措。
加入GE后，我有幸參與了克勞頓村的培訓(xùn)、認(rèn)證，成為GE“群策群力”的授課講師及實(shí)踐者，借此機(jī)會(huì)想從個(gè)人的視角，分享我對(duì)GE“群策群力”的理解，希望有助于“群策群力”在中國(guó)企業(yè)中的推廣與應(yīng)用，促進(jìn)企業(yè)管理變革，打破組織疆界壁壘，形成跨部門工作機(jī)制，從而進(jìn)一步提升組織執(zhí)行能力，實(shí)現(xiàn)本土企業(yè)管理創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型所設(shè)定的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。
何為“Work-Out”？
GE“群策群力”譯自英文：Work-Out，原意通常指人們?nèi)ソ∩矸浚瑓⑴c健身教練為其設(shè)計(jì)的各種體質(zhì)鍛煉項(xiàng)目，包括減肥項(xiàng)目，“去掉”多余的身體脂肪，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)身健體的目的。延伸出來(lái)的含義也指幾個(gè)人的小組或團(tuán)隊(duì)，遇到問(wèn)題后聚在一起，集思廣益，尋求問(wèn)題解決的方案。
中文的“群策群力”不難理解，通常泛指為小組或團(tuán)隊(duì)成員之間的一種工作、共事氛圍，大家為實(shí)現(xiàn)小組或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，可能是解決一個(gè)問(wèn)題，也可能是推動(dòng)一項(xiàng)工作，而同心協(xié)力，形成團(tuán)隊(duì)有效工作機(jī)制。與之相反的小組或團(tuán)隊(duì)氛圍可能是獨(dú)斷專行、一言堂、離心離德、三心二意，甚而過(guò)多關(guān)注利益紛爭(zhēng)，相互間的勾心斗角，無(wú)團(tuán)隊(duì)工作氛圍/機(jī)制可言。
上述理解嚴(yán)格意義上講，“群策群力”與英文“Work-Out”既有相似的成分，也有不同的關(guān)注點(diǎn)，比如Work-Out突出“瘦身”，通過(guò)鍛煉去掉“多余”脂肪，理順身體脈絡(luò)，形成健康生活規(guī)律。結(jié)合后來(lái)的GE實(shí)踐，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)，“機(jī)制-流程簡(jiǎn)化”、“消除部門壁壘”、“提升運(yùn)營(yíng)效率”等是Work-Out的重要出發(fā)點(diǎn)，也是韋爾奇及其繼任者所推動(dòng)的運(yùn)營(yíng)管理變革的重要內(nèi)容。
GE中國(guó)團(tuán)隊(duì)早期曾就“群策群力”的翻譯提出過(guò)質(zhì)疑（也有譯成“通力合作”），但由于未能找出更合適的中文詞句，且“群策群力”似已約定俗成，被人們廣為接受，因此，只能是在推動(dòng)“群策群力”落地的過(guò)程中，努力強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)、組織框架、流程有序、操作簡(jiǎn)便、員工參與、結(jié)果導(dǎo)向等核心要素，把理順運(yùn)營(yíng)流程、建立簡(jiǎn)化機(jī)制、提升流程效率、尋找最佳解決問(wèn)題方案等作為基層組織“群策群力”的重點(diǎn)。
GE“群策群力”的出發(fā)點(diǎn)
韋爾奇1981年46歲時(shí)接任GE公司董事長(zhǎng)兼CEO，是GE有史以來(lái)登上該職位最年輕的一位。韋爾奇接手的是當(dāng)時(shí)西方最為悠久也最為成功的公司之一。GE運(yùn)營(yíng)管理模式中形成的分散經(jīng)營(yíng)責(zé)任制、財(cái)務(wù)管控機(jī)制、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、人才培養(yǎng)機(jī)制等企業(yè)管理實(shí)踐，都早已成為西方商學(xué)院MBA教育的經(jīng)典案例。但上世紀(jì)八十年代的GE同時(shí)也面臨巨大的挑戰(zhàn)，過(guò)度強(qiáng)調(diào)分散經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致失去業(yè)務(wù)發(fā)展焦點(diǎn)，內(nèi)部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元發(fā)展到150多個(gè)，其強(qiáng)調(diào)分散經(jīng)營(yíng)責(zé)任制的架構(gòu)，不可避免地導(dǎo)致了內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊間壁壘重重，部門職責(zé)重疊，資源配置極度分散，不僅不能反映整體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略聚焦，同時(shí)還造就了世界上最大的企業(yè)官僚機(jī)構(gòu)。這一切最終帶來(lái)的是運(yùn)營(yíng)執(zhí)行不力，變革緩慢，有令不行，有禁不止，這些現(xiàn)象發(fā)生在一個(gè)近40萬(wàn)人的航母公司，不難想像其變革、調(diào)整任務(wù)之艱巨。
然而，到八十年代中期后，GE在韋爾奇“世界第一、第二”重組戰(zhàn)略的推動(dòng)下（從規(guī)模到效益，再到質(zhì)量），已經(jīng)基本上完成了所謂集團(tuán)層面上的業(yè)務(wù)重組，通過(guò)關(guān)停并轉(zhuǎn)，最終形成了13個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并由此帶來(lái)集團(tuán)管理機(jī)制的大變臉。但是，業(yè)務(wù)的調(diào)整、機(jī)構(gòu)的撤并，相對(duì)于管理思想、文化、行為的改變或轉(zhuǎn)型要容易得多，后者更為艱巨。
韋爾奇后來(lái)回憶道，八十年代后期，他在克勞頓村與領(lǐng)導(dǎo)力班學(xué)員交流時(shí)，面對(duì)基層學(xué)員有關(guān)公司運(yùn)營(yíng)的提問(wèn)，他甚至一天內(nèi)使用20多次“我不清楚”、“這是你的工作職責(zé)”，或者“我不清楚我們?yōu)槭裁催@么愚蠢”來(lái)回答。一方面他對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制低效非常沮喪，另一方面心中已下定決心要改變這一切。韋爾奇后來(lái)回憶道，“我們必須改變這種狀況，我們必須解決這些（運(yùn)營(yíng)）問(wèn)題，我們必須把了解問(wèn)題答案的一線員工帶到現(xiàn)場(chǎng)決策中來(lái)，我們必須要求言行不一的管理者直面員工。”這是他與克勞頓村主管Baughman在1988年設(shè)計(jì)、推出“Work-Out”的核心動(dòng)機(jī)，希望找到消除“上行下效”的障礙、提升組織
執(zhí)行力的有效辦法。
經(jīng)過(guò)討論、碰撞，韋爾
奇與他的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)一致認(rèn)
為，解決龐大官僚機(jī)制所
帶來(lái)的問(wèn)題，清除官本
位思想，最有效的辦法
就是調(diào)動(dòng)一線員工，參
與管理決策，利用“群策群
力”、“集思廣益”等，來(lái)清除“多余”的官僚機(jī)制，從而使復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)管理得以簡(jiǎn)化，運(yùn)營(yíng)效率得以提升。可見，“群策群力”作為韋爾奇年代管理機(jī)制變革的重要舉措，從一開始就以簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)流程、提升組織高效執(zhí)行為主要目標(biāo)，這與后來(lái)華為任正非提出的“應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來(lái)決策”相類似，“我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)；作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。”
GE“群策群力”的演進(jìn)
GE“群策群力”實(shí)踐歷經(jīng)30多年，從韋爾奇到其繼任者伊梅爾特，始終堅(jiān)持不懈推動(dòng)，不斷引向深入，從通過(guò)鼓勵(lì)員工參與管理決策，清除建立高效運(yùn)營(yíng)機(jī)制障礙，迫使中、高層管理者接受變革，到增強(qiáng)員工“主人公”意識(shí)，成為GE的工作方法（“GE Way”），進(jìn)而成為GE公司管理機(jī)制的核心DNA之一。
縱觀韋爾奇擔(dān)任CEO的后十年，推動(dòng)GE“群策群力”的過(guò)程，大致經(jīng)歷了相互連環(huán)的三個(gè)重要階段：
第一段為啟動(dòng)、落地階段，重點(diǎn)是明確目標(biāo)、設(shè)計(jì)方案、準(zhǔn)備工具、培養(yǎng)技能，通過(guò)試點(diǎn)贏得管理層支持，取得員工信任。1988年底，克勞頓村調(diào)集了堪稱世界頂級(jí)的顧問(wèn)和商學(xué)院教授30多人，組成項(xiàng)目組，承擔(dān)從項(xiàng)目設(shè)計(jì)到協(xié)助業(yè)務(wù)板塊CEO推動(dòng)，成為“群策群力”實(shí)施中的“會(huì)議協(xié)調(diào)人”。韋爾奇本人則直接參與項(xiàng)目組的指導(dǎo)、落實(shí)工作。
“干中學(xué)、學(xué)中干”、“摸著石頭過(guò)河”也許是任何創(chuàng)新舉措成功的必由之路，GE“群策群力”也不例外。首先尋找意愿高的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行試點(diǎn)，比如GE照明事業(yè)部是GE傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)，在GE照明業(yè)務(wù)的實(shí)施成功會(huì)對(duì)其他業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生重要影響。據(jù)指派到GE照明事業(yè)部協(xié)助推動(dòng)“群策群力”的外部顧問(wèn)Ashkenas后來(lái)回憶，1989年3月，GE照明集團(tuán)層次的首場(chǎng)“群策群力”，經(jīng)過(guò)精心策劃、準(zhǔn)備，匯集了來(lái)自于照明事業(yè)部的各個(gè)職能模塊的60名參加者，四天高強(qiáng)度的團(tuán)隊(duì)集思廣益，對(duì)運(yùn)營(yíng)中存在的諸多問(wèn)題深入探討，并形成了很多令CEO Opie“意外”的解決方案建議，由此導(dǎo)致了Opie 對(duì)“群策群力”的態(tài)度從懷疑到堅(jiān)定推動(dòng)者的轉(zhuǎn)變。
GE集團(tuán)總部管理下的全球?qū)徲?jì)團(tuán)隊(duì)有幾百號(hào)人，通常是GE機(jī)制中非常活躍的“中堅(jiān)力量”，也常常被看成是未來(lái)CFO、CEO的后備軍。他們?cè)贕E的各項(xiàng)新舉措推動(dòng)中打頭陣，在推動(dòng)“群策群力”的過(guò)程中自然會(huì)先行試點(diǎn)，但是，一開始并不是很成功，因?yàn)樗麄冴P(guān)注的重點(diǎn)是“消除”被審計(jì)對(duì)象的工作流程，而不是檢視自身的工作流程。這些都為隨后的推動(dòng)積累了重要的經(jīng)驗(yàn)。
準(zhǔn)備充分，方法得當(dāng)，由上而下，行動(dòng)迅速，管理層面臨強(qiáng)壓，員工深感安全，上下共識(shí)：公司“動(dòng)真格了”，“群策群力”很快在一個(gè)幾十萬(wàn)人的公司，猶如”爆米花”一般，迅速展開。
第二段是開放、面向市場(chǎng)、向標(biāo)桿取經(jīng)（benchmarking）。GE過(guò)去的長(zhǎng)期成功，使得員工隊(duì)伍上至高層管理者，下至普通員工，都十分自信、閉關(guān)，不認(rèn)同外部的成功積累（“not in-vented here”），這種思維方式不改變，很難使“群策群力”有效落地。為此，韋爾奇首先要求總部戰(zhàn)略發(fā)展部門，選擇世界優(yōu)秀公司，形成學(xué)習(xí)方案，迫使公司管理層走出去，尋找最佳實(shí)踐。1988年中及以后的1989年，戰(zhàn)略部門最早選定了9家優(yōu)秀公司，探尋它們成功的秘訣，其結(jié)果是聚焦到優(yōu)秀公司的管理運(yùn)營(yíng)、生產(chǎn)效率方面的成功經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)GE推動(dòng)“群策群力”引導(dǎo)員工隊(duì)伍圍繞生產(chǎn)效率提升展開，對(duì)標(biāo)找差距、落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃，而不是針對(duì)管理層個(gè)人揭蓋子、找問(wèn)題，最后清除異己。
在推廣過(guò)程中，全公司上下形成開展檢視業(yè)務(wù)流程的浪潮，每一個(gè)部門，不管大小，都自覺地檢視、重新界定自己的業(yè)務(wù)流程，尋找差距，制定改善目標(biāo)。同時(shí)，GE克勞頓村為了有效支持“群策群力”中的最佳實(shí)踐推廣，開發(fā)、設(shè)計(jì)了專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力課程，系統(tǒng)解決推廣最佳實(shí)踐相關(guān)的思維、方法、技能問(wèn)題，固化“群策群力”所帶來(lái)的碩果，從此，學(xué)習(xí)、實(shí)踐內(nèi)外最佳成功經(jīng)驗(yàn)，成為GE領(lǐng)導(dǎo)力、管理文化的重要元素。
第三段是加速變革。“群策群力”通過(guò)檢視業(yè)務(wù)流程，必定會(huì)涉及到打破原有的層級(jí)架構(gòu)、建立新的簡(jiǎn)化流程的一系列變革，因此，如何推動(dòng)在公司內(nèi)部的有效變革，使變革成功、持久，成為“群策群力”過(guò)程中又一個(gè)需要跨越的臺(tái)階。
1992年，GE推出了“加速變革”舉措。“加速變革”既是推動(dòng)“群策群力”走上一個(gè)新臺(tái)階，即固化“群策群力”所帶來(lái)的變革成果，又是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中有關(guān)如何推動(dòng)成功變革的技能發(fā)展項(xiàng)目。“加速變革”首先把企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中的任何一個(gè)變化都看成一個(gè)過(guò)程，決定這個(gè)過(guò)程成敗通常有兩個(gè)核心要素，一是“硬件”——技術(shù)、資源等，另一個(gè)是“軟件”——變革接受度。變革接受度講的是人們對(duì)變革的接受程度，接受度是思想、思維、認(rèn)同感。思想決定人們的行為，是擁抱、應(yīng)付，還是抵制，對(duì)變革的進(jìn)程影響很關(guān)鍵。實(shí)踐研究證明，企業(yè)變革不成功的原因大多可歸結(jié)到這個(gè)“軟件”部分——變革接受度，歸根結(jié)底是人的問(wèn)題。因此，GE“加速變革”需要解決的是員工包括管理層對(duì)待企業(yè)變革的態(tài)度與技能問(wèn)題。
另外，GE需要培養(yǎng)一批能駕馭“群策群力”的內(nèi)部“協(xié)調(diào)人”(facilita-tors)，取代活躍的外部顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，這是推動(dòng)“加速變革”舉措的另一動(dòng)機(jī)，一批內(nèi)部骨干經(jīng)過(guò)克勞頓培訓(xùn)、認(rèn)證，成為“群策群力”、“加速變革”等舉措向世界各地及基層普及的主力。
三個(gè)階段，各有側(cè)重但相互交融、相互因果，使GE“群策群力”得以成功，發(fā)揮巨大影響，成為改變巨型企業(yè)員工隊(duì)伍思想、行為的成功典范，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制變革的成功范例。
因此，它被認(rèn)為是一種在企業(yè)組織框架內(nèi)通過(guò)一線員工參與管理、厘清龐大的組織運(yùn)營(yíng)機(jī)制，能夠把“不必要的工作”拿掉，減少多余的過(guò)程環(huán)節(jié)（官僚機(jī)制），進(jìn)而打通部門界限，使組織能力機(jī)制更具活力、更健康，最終提升企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。
GE“群策群力”的啟示
不少中國(guó)企業(yè)家在接觸GE“群策群力”時(shí)，直覺認(rèn)為它是我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代推行的以“三結(jié)合”（工人、干部、技術(shù)人員）原則為主導(dǎo)的新型國(guó)有企業(yè)管理機(jī)制的西方版（有人曾經(jīng)向韋爾奇本人求證過(guò)，但得到了他的否定回答）。
1960年3月，毛澤東在中共中央批轉(zhuǎn)《鞍山市委關(guān)于工業(yè)戰(zhàn)線上的技術(shù)革新和技術(shù)革命運(yùn)動(dòng)開展情況的報(bào)告》，批示稱，借鑒蘇聯(lián)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)管理機(jī)制，提出“兩參一改三結(jié)合”的企業(yè)管理，即通過(guò)工人群眾、領(lǐng)導(dǎo)干部和技術(shù)員三結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)民主管理——干部參加勞動(dòng)、工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度。顯然,“兩參一改三結(jié)合”強(qiáng)調(diào)的是變革企業(yè)管理“一長(zhǎng)制”，使國(guó)有企業(yè)管理“堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、群眾路線和政治掛帥與物質(zhì)鼓勵(lì)相結(jié)合的原則，并且根據(jù)這些原則建立黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、職工代表大會(huì)制和兩參一改三結(jié)合等一套新型的社會(huì)主義企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)制度和管理制度，這也就是民主集中制在工業(yè)企業(yè)中的具體運(yùn)用”。
盡管方法類似，也是借助一線、基層員工智慧，打破傳統(tǒng)機(jī)制束縛，推動(dòng)企業(yè)管理機(jī)制轉(zhuǎn)型，提升生產(chǎn)效率。然而，GE推動(dòng)“群策群力”的不同點(diǎn)很顯著，如前所述，它從一開始就強(qiáng)調(diào)所有活動(dòng)都是在組織框架內(nèi)的過(guò)程，建立員工信任，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，通過(guò)簡(jiǎn)單易操作的流程，直面重點(diǎn)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，梳理業(yè)務(wù)決策過(guò)程，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，提升客戶滿意度，追求提升結(jié)果，這恐怕是GE“群策群力”得以成功的重要保證。
正如 Ulrich、Kerr、Ashkenas后來(lái)所指出的那樣，GE“群策群力”實(shí)質(zhì)上可以看成是一個(gè)簡(jiǎn)單、明了的業(yè)務(wù)決策流程，一群?jiǎn)T工或基層經(jīng)理，同一個(gè)層級(jí)或不同層級(jí)，來(lái)自一個(gè)部門或不同部門，就運(yùn)營(yíng)中的某個(gè)具體問(wèn)題分析探討，形成建議，在員工大會(huì)上呈現(xiàn)給有決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)過(guò)更大范圍內(nèi)的討論、對(duì)話，有決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)拍板（“同意”還是“不同意”），批準(zhǔn)后的建議交由授權(quán)部門/團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，并進(jìn)行后續(xù)跟蹤，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。“流程”看似簡(jiǎn)單，但要在一個(gè)幾十萬(wàn)員工分布在全球各地的公司，都能按照統(tǒng)一的要求執(zhí)行，不走樣，卻非易事。因此，最后能否設(shè)計(jì)一套執(zhí)行“群策群力”的流程、工具，以及培養(yǎng)一批內(nèi)部的“群策群力”項(xiàng)目導(dǎo)師或協(xié)調(diào)者就變得十分關(guān)鍵。到上個(gè)世紀(jì)末，GE的“群策群力”工具已經(jīng)不下上百個(gè)，從如何做腦力激蕩、思想創(chuàng)新，到如何協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)決策，從如何做業(yè)務(wù)流程梳理，到產(chǎn)品創(chuàng)新、質(zhì)量改善，從分析、界定問(wèn)題，到行為改變，責(zé)任落實(shí)，后續(xù)跟蹤，再到制度創(chuàng)新、固化等，都已“制式化”，由此，“協(xié)調(diào)”技能成為領(lǐng)導(dǎo)力核心要素，普及到所有員工。這些都是保證特大型公司運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。
