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經(jīng)濟觀察報 記者 姜雷 從年初就已經(jīng)開始啟動的央企非主業(yè)酒店資產(chǎn)整合，至今國資委還沒有給出明確的時間表和具體方案。對于那些擁有大量酒店業(yè)資產(chǎn)的央企，這是最后的救贖時間。

中石油已經(jīng)先行一步。記者獨家獲悉，中石油已經(jīng)正式向國資委提出了陽光酒店集團暫時不參與中央企業(yè)非主業(yè)賓館酒店分離重組工作的申請。陽光酒店集團是中石油整合酒店資產(chǎn)的唯一平臺。

在國資專家祝波善看來，中石油加速內(nèi)部酒店業(yè)整合是一次有益的探索，央企酒店業(yè)資產(chǎn)剝離并不僅僅是無償劃撥和協(xié)議轉(zhuǎn)讓那么簡單，涉及到很多利益糾紛。

事實上，央企的酒店剝離工作開展得并不順利。2010年上半年，中國航空集團、寶鋼集團、中國郵政、中國中鐵等多家央企在北京、上海產(chǎn)權(quán)交易所掛牌出讓旗下酒店資產(chǎn)，但問津者寥寥。

祝波善稱，中石油酒店業(yè)內(nèi)部整合模式是縱向合并同類項。如果整合得好，或?qū)⒊蔀槠渌肫笥绕涫琴Y源型央企的酒店輔業(yè)整合的樣本。

集團支持

事實上，從2007年底，中石油就已經(jīng)開始著手對下屬的酒店輔業(yè)開始整合。資料顯示，陽光酒店集團由中石油下屬的華油集團于2007年11月組建，旨在整合中石油旗下酒店、休閑產(chǎn)業(yè)。

2007年底，中石油集團定位華油集團從事酒店旅游和物業(yè)為主營業(yè)務(wù)。之后中石油集團內(nèi)部的核心酒店資產(chǎn)陸續(xù)通過劃撥、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方式進入華油集團，華油集團為此專門成立了陽光酒店集團。

包括哈爾濱望江賓館、敦煌沙洲大酒店、深圳中油酒店等相繼劃入，甘肅陽光大酒店等則通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓進入。同時，華油集團還開始嘗試投資新的酒店資產(chǎn)。去年9月總投資達5億元的三亞陽光大酒店正式對外營業(yè)。目前集團自有酒店36家。

1月，國資委提出，分離的非主業(yè)賓館酒店將通過國有產(chǎn)權(quán)無償劃轉(zhuǎn)、協(xié)議轉(zhuǎn)讓、市場轉(zhuǎn)讓等方式，重組到以賓館酒店為主業(yè)的優(yōu)勢中央企業(yè)。之后眾多非酒店主業(yè)的央企紛紛選擇通過市場掛牌的形式轉(zhuǎn)讓旗下酒店資產(chǎn)。

中石油仍然堅持選擇內(nèi)部整合的模式重整酒店資產(chǎn)。

華油集團負責(zé)人稱，“不管將來央企是否重組，我們都能牢牢地掌握主動權(quán)，保護廣大員工的利益，在競爭中立于不敗之地。”

之后，中石油向國資委提出了陽光酒店集團暫不參與央企非主業(yè)酒店重組的申請，并在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化等方面給予陽光酒店集團予以支持。包括處置不良酒店資產(chǎn)，抵押貸款等。同時，給予華油集團注資、投資、折舊及利潤留用等財務(wù)政策。

扭虧目標

中石油內(nèi)部人士稱，相比于其他資源型企業(yè)，中石油對酒店的整合算是走在前面的，不過對于中石油酒店業(yè)務(wù)最后的走向，該人士認為是——“成績確定發(fā)展方向”。

陽光酒店集團的首要任務(wù)是盤活資產(chǎn)、實現(xiàn)扭虧。記者獲悉，2010年上半年，陽光酒店集團實現(xiàn)利潤總額-7276萬元。完成全年控虧指標1.53億元的48%，經(jīng)營減虧1949萬元，減虧21%。

相比于2009年，該集團扭虧工作已經(jīng)取得相當成就。能否完成三年扭虧（2008-2010年）的目標，中石油酒店整合成績?nèi)匀恍枰獣r間考量。上述內(nèi)部人士稱，中石油酒店重組就是和時間賽跑，只要實現(xiàn)盈利，我們在未來整個央企重組中就會占主動地位。

記者了解，下一步陽光酒店集團將以扭虧增效為中心，以穩(wěn)定發(fā)展酒店核心業(yè)務(wù)、大力推進輸出管理業(yè)務(wù)、做大做強旅游業(yè)務(wù)、打造“一體化”專業(yè)服務(wù)體系作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主線。

下一階段，該集團將突出發(fā)展酒店核心業(yè)務(wù)。成立酒店管理專業(yè)委員會，推行標準化管理。同時，對自有36家酒店進行了重新定位，擬把19家酒店繼續(xù)作為酒店經(jīng)營，其他17家酒店通過采取出租、出售、轉(zhuǎn)變用途等方式關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)。

不僅如此，陽光酒店集團還將扭虧的希望放在集團另一主業(yè)——旅游板塊上。集團下屬陽光國旅將進一步整合旅游資源，打造一站式商務(wù)旅游管理平臺。

借鑒中石油

在祝波善看來，中石油是在做一項有益的嘗試。“中石油很多酒店都是當年隨著油田的建設(shè)成立的配套設(shè)施，說白了就是當年的一些招待所和賓館，如果直接交給地方，或者劃撥給其他企業(yè)，誰來接手，能否做得比中石油更好，都是問題”。

記者了解到，這些依附于油田的賓館酒店主要的業(yè)務(wù)客流基本都與油田業(yè)務(wù)有關(guān)。離開油田能否生存并不好說。中石油內(nèi)部人士也稱，“企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜，厘清很難，同時還涉及到眾多員工的就業(yè)、情感問題等，這些都是牽一發(fā)而動全身”。

華油集團內(nèi)部會議稱，中石油酒店在很大程度上，起著對主營業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐作用、主業(yè)隊伍的穩(wěn)定作用。

中國石油在重組上市改制過程中，仍然保留了這項業(yè)務(wù)，沒有對服務(wù)系統(tǒng)進行廣泛的社會分流，就是因為酒店對于上市和未上市板塊，都是至關(guān)重要的。

上述內(nèi)部人士稱，從硬件上看，中石油很多酒店和寫字樓連在一起，不能拆開，許多培訓(xùn)中心、療養(yǎng)院，是專為石油職工培訓(xùn)療養(yǎng)設(shè)計的，很難吸引社會客戶。

祝波善也表示，類似中石油這樣資源型企業(yè)的酒店業(yè)務(wù)也都承擔(dān)著主營業(yè)務(wù)的配套功能。“中石油內(nèi)部整合，起碼是比較理性的，通過內(nèi)部合并同類項，統(tǒng)一管理統(tǒng)一核算，在某種程度上，是有益的探索，可以給其他企業(yè)提供借鑒”。

曾經(jīng)擔(dān)任一家旅游局政策法規(guī)司司長的旅游專家魏小安也曾公開表示，央企酒店整合不一定非要劃撥給專業(yè)的旅游酒店企業(yè)，央企內(nèi)部各自組建酒店集團不失為一個好辦法。

事實上，上半年央企主動出擊掛牌交易并不成功。不完全統(tǒng)計，除中國中鐵的四級子公司貴陽明珠飯店100%股權(quán)、中國郵政的部分賓館資產(chǎn)成功轉(zhuǎn)讓外，央企掛牌的酒店資產(chǎn)其余均處于未轉(zhuǎn)讓出去或延期掛牌的狀態(tài)。